當前施工項目成本管理存在的主要問題探析

李偉毅

摘要：當前，尤其是建筑企業，無論規模大小，發展目標一致，使建筑承包商逐步進入我國大城市和土方工程，與國外承包商在建筑技術上具有巨大競爭優勢的建筑商抗衡，施工管理和成本策略好的企業占據了部分建筑市場，從而加大了國內建筑企業的壓力，造成許多企業正處于虧損的困境中，結合實際情況對工程造價管理問題進行研究，得出對建筑企業有實用價值結論。

關鍵詞：成本管理體制;成本管理意識;成本管理手段

經濟發展離不開投資建設，建設企業在經濟建設中發揮較大作用，市場經濟與競爭并存，因此，項目成本管理是很重要的。

一、管理理念、體制方面

（一）成本管理意識低，管理落后

一些建筑企業盲目經營，以低于成本的價格承接施工項目，從開工建設開始就開始"減虧";一些建筑企業從片面的意義上理解工程造價，忽視了資金占用的相關費用、貸款下的建設，有限的盈利空間被侵占了利息，金融鏈條越來越繃緊;有的建設企業缺乏健全的成本管理體系，業務部門工作，職責分工，不能開展工作的觀點，停止點;有些建筑企業穿新鞋，走老路，做得少，說得多，工作的成本和管理正在轉變為一種形式。經過重而輕的提前，重靜態和輕動態，重短期，輕而長，重局部輕全局病是許多施工成本管理項目企業常見的疾病。

（二）成本管理制度不健全，缺乏有效的控制

成本管理是一個完整的操作系統，系統工程的全部工作，其中一個環節出現了問題，可能會影響到其他環節，直到發生了成本管理故障。一些施工項目在運行過程中，只有一個子項目，忽略了其他環節，因此，不同的協調環節;一些建設項目不涉及成本管理，缺乏管理成本預測和計劃，管理成本不受預算控制，導致成本管理的隨意性和不合理性。

一些施工企業負責人習慣于設置"巴什基"指標，未能建立施工項目量化指標體系，數字是不合理的。作為一個處理成本管理的臨時機構，項目管理部門似乎對成本管理體系及其建立認識不足，執行不力，缺乏管理層的監督和激勵，進一步阻礙了成本管理的有效實施.建筑項目成本管理體系幾經調整，沒有很好地納入問責制、責任制和利潤制，成本管理的責任往往落在財務或計劃機構身上，這限制和鼓勵了其他業務機構及其管理人員缺乏適當的管理制度。

二、管理工具、施工方法和方案方面

（一）傳統的成本管理工具和方法，不能適應成本管理的需要

有效的成本管理依賴于先進的控制手段和系統管理方法.在缺乏現代成本管理手段的情況下，控制系統處于劣勢，建設環節信息無法系統收集、傳輸、處理和存儲，使其效率低下。

在成本管理方面，主要是傳統的方式，隨著成本管理的信息化和數據化水平發展，使用計算機技術的，總部與辦事處之間缺乏信息交流和自動信息傳輸的能力，而信息技術的利用率很低，無法充分利用計算機的所有優勢。缺乏全面的規劃和信息互動，施工項目管理信息不對稱，所謂的內部管理"信息島"和外部管理"信息孤立"。一些企業，盡管建立了分支機構網絡，辦公室自動化和項目管理系統的實施，不是協調其在各個領域的活動，而是施工管理，內部流動性等。

抽查成本管理方法的有效性，缺乏適當的預測，工作控制和后續成本控制，大多數施工項目只注重事后成本核算，缺乏系統成本分析，更不用說對投資前支出的預測和決策，以及對施工過程中支出的嚴格控制了。

（二）優化施工方案時忽視了質量成本、管理和工時成本控制

良好的施工方案對整個施工項目的完成起著主導作用，其目的是合理配置技術和資源，為成功的施工奠定基礎，并合理安排場地。良好的施工方案設計，不僅影響施工成本，以及建筑計劃的質量和持續時間以及技術經濟指標，在技術上或經驗上與本地程序相當，以有效降低成本。

質量費用是指建筑項目為保證滿意的質量而發生的支出，被視為不符合質量標準而造成的經濟損失，這將不可避免地導致總成本的增加，并影響企業的聲譽。

降低施工期成本是建筑項目管理的目標之一。公司建設項目是否按時完成，直接影響到公司的聲譽，其工期影響到建設成本的變化，我國建筑企業沒有將工期與成本管理有機地結合起來，尤其是項目經理部。有的人注重工期，卻忽視了成本環節，工期延誤不僅對公司聲譽造成負面影響，而且對行政費用、勞動力成本也產生了負面影響，機械使用費、違約費等。

三、合同管理、項目分包管理、獎懲機制方面

（一）工程合約管理不當

合同管理方面，合同授予程序不充分，合同條款不明確。合同執行缺乏適當的控制，合同期滿，必然會導致項目效益的喪失.價格已經變得更加頻繁和高得多，比如，作為上門供應商，市場分析不深入，對市場價格波動敏感，缺乏長期準確的市場預測，談判不足，簽訂被動合同。

在建筑業中，預付款、總欠款通常被用作降低合同執行效率的借口，不支付材料，在法律糾紛發生后，反應是消極的，反應不充分，往往導致額外的費用，與違約、訴訟費用、延遲付款等有關的費用。

（二）分包管理失控，風險隱患嚴重

如果有一個總承包，分包合同中有明確的法律規定，規定了以下條件，分包商只能分包一次，但不得分包給相關分包商。一些輔助項目一般由總包商委托給其他有資質的建筑單位，違反分包合同，轉包給沒有相應資質的單位，或在沒有任何安排或安排的情況下，將建筑工程總承包，在另一種情況下，總承包商為了節省時間，在目標附近，不派遣項目管理團隊，不提供全面的安全、質量、進程等。總承包方未將其承包的全部建設工程轉為其他營利性用途的;另一種選擇是，在總承包商不生產和肢解分包商承包的所有工程后，將分包合同轉讓給分包商，構成違法行為。

參考文獻：

[1]于金秋.建筑施工項目物資信息化管理及成本控制分析[j].經營者.2021（10）：75-67.

[2]郎軼材.建筑施工企業工程項目成本核算與管理[j].經營者.2021（10）：279-280.