設計牽頭的工程總承包項目財務風險分析

朱靜

摘要：建筑的靈魂是設計，近年來，國家鼓勵工程總承包項目的開展，支持工程設計與工程施工縱向一體化發展，設計企業與施工企業、設備供應商逐漸形成了建設領域的生態圈。以設計為龍頭，包括設計、采購、施工的工程總承包項目（EPC）管理模式，正在建筑領域擴展開來。本文主要對以設計牽頭的工程總承包項目管理模式中的財務風險問題作出探討，結合工程總承包項目實際工作現狀，分析因資金籌集、資金管理以及合同管理等方面可能存在的財務風險，以期為建筑設計企業牽頭工程總承包項目提供思路和借鑒。

關鍵詞：EPC工程總承包;設計牽頭;財務風險

EPC工程總承包，是指甲方與總承包商簽訂合同，總承包商對工程項目的設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）等全方面承擔責任以保證施工質量、保證工程進度、保證項目如期完工并控制工程造價并控制工程造價的一種管理模式。它囊括采購、設計、施工等全流程的管理，將采購、設計、施工任務進行統一安排、統籌管理，既能降低工程成本，又能夠縮短工程周期，同時在提高工程質量等方面也能發揮顯著優勢。建筑設計企業應該抓住我國基礎設施建設的高潮，在區域經濟協同發展以及“一帶一路”倡議背景下，借助自身優勢積極開展工程總承包業務，實現企業轉型升級。

一、設計牽頭的EPC工程總承包

設計牽頭的EPC工程總承包是以建筑設計企業作為總承包方，通過發揮建筑設計企業在項目運行過程中的獨特優勢，協調設備采購、工程施工等各方關系，保證工程項目有序運行、質量達標、如期完工并且控制工程造價的一種項目管理模式。建筑設計企業作為總承包方，按照甲方委托和協議內容，承包該項目的前期設計、設備采購和工程施工等各項內容，作為牽頭方的建筑設計企業要對該項目全面負責。以設計牽頭的EPC管理模式，由設計方把控全局，充分體現設計的統領地位，在建筑設計企業的統一管理下，相關各方各司其職，有序推進項目運行。

二、設計牽頭的EPC項目管理模式的特點

以設計牽頭的EPC項目，第一，設計方作為主導方，更具備前瞻性。借助前期的可行性研究分析結果，可以在設計環節將預計的風險嵌入到工程項目，進行全過程的管理。第二，建筑設計企業統領、協調各分包商關系，最大程度地控制項目運行中風險的發生，避免各分包商直接參與而引發矛盾。第三，建筑設計企業按照合同及既定方案統一安排、統籌管理，把握項目運行節奏。項目運行過程中，作為總承包商的建筑設計企業，結合各個分包商的具體情況，進行工作安排，既能提高項目完成的效率又可監督項目完成質量。

三、設計牽頭的EPC項目管理模式財務風險分析

建筑設計企業技術力量雄厚、專業設計經驗豐富，然而，從單純接受建筑設計業務，到成為工程總承包商對工程項目進行全程把控，還存在著一定財務風險。

（一）資金籌集風險

工程總承包項目一般周期較長，資金需求量大，為了項目如期交付，牽頭方可能面臨墊支項目資金的風險。當甲方不能及時支付款項，但施工現場不容停頓，施工方仍需按照合同繼續工程施工。出于對EPC項目的全局考慮，設計企業作為總承包商，則只能墊支資金以保證工程項目有序進行，以確保工程如期完工交付。然而建筑設計企業主營業務是提供勘察設計服務，主營收入是設計費，設計費在整個工程項目中，屬于很小的一部分，因此，建筑設計企業一般自身資金有限、實力不強，是難以滿足項目建設需求的。建筑設計企業轉型作為EPC項目的牽頭方，對資金的需求則必然增強，尤其是單純承接設計業務并不擔心的項目建設資金來源問題，也成為建筑設計企業重點關注的領域。

（二）資金管理風險

以提供建筑設計服務為主營業務的建筑設計企業，其設計費收入相對于整個工程項目來說，金額不大，資金管理也相對簡單，多數設計企業資金能夠自給自足。但作為工程總承包項目牽頭方的建筑設計企業，對資金的管理則提出了更高的要求，在項目運行過程中，可能出現資金管理力度小、利用效率偏低的情況。比如：項目建設過程中，施工現場比較雜亂，同時費用開支也瑣碎繁多，資金管理難度加大。費用開支過程中，審批不嚴格、手續辦理不及時、經辦人員意識不足、關鍵票據遺失等，都會造成損失，增加資金管理難度。又或者，在項目實施過程中，由于施工方違反合同約定或者施工過程未達到合同的要求，被甲方處以罰金，這本應由施工方承擔的罰金，但按照工程總承包管理模式，建筑設計企業是工程總承包項目的總承包方，甲方極大可能要求牽頭的設計企業先行墊付罰金，在這種情況下，設計企業作為牽頭方不得不先墊付罰金。

（三）合同管理風險

相較于單純的建筑設計合同，工程總承包合同中的合同關系和合同數量更加復雜，總承包方需要與甲方簽訂總包合同、與各分包商簽訂分包合同、與供應商簽訂采購合同等。建筑設計企業作為項目的牽頭方，在與甲方、施工方、供應商等多個主體簽訂合同的過程中，由于涉及不同的專業，這就要求建筑設計企業對于合同的管理要更加專業化、系統化，以減少項目運行過程的合同管理風險。

由此可見，由單純的提供建筑設計服務到成為牽頭方承接EPC項目，建筑設計企業在對EPC項目全過程進行管理的過程中，發揮設計的主線優勢，在提高該項目整體效率方面起到一定作用。同時，我們也應注意到設計企業在EPC項目管理過程中所面臨的資金籌集、資金管理、合同管理等方面的風險，鑒于此，建筑設計企業在承接EPC項目實現企業轉型升級的過程中，應加強資金管理、強化合同管理。

參考文獻：

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