財務共享平臺下H公司業財融合研究

徐佳寬

摘要：本文采用案例分析的方法，以一家制鞋公司作為案例對象，通過對 H 公司的財務流程和業務流程進行梳理，發現其業財融合程度較低，對其融合程度低的成因進行分析，并且提出改進建議。在明確優化的目標與原則后，本文立足 A 公司業財融合存在的問題，分別在組織架構、業務流程方面設計了實施業財融合的具體方案。本文在指導企業建設財務共享服務中心和對企業的業務與財務進行融合等方面都具有一定的理論和現實意義。

關鍵詞：財務共享;業財融合

一、H公司基本情況介紹

H公司是一家創始于2007年的企業，位于某東南沿海重要的商貿城市和區域中心城市。H公司聚焦于設計、開發、生產和銷售成人鞋靴、箱包皮具，以及電商、兒童用品業務，建立了中華鞋履文化博物館，在中國皮革行業里名列前茅。公司現有門店近五千家，贏得近億消費者的選擇。

從經營模式來看，H公司采取縱向一體化的業務模式，在品牌規劃、研發設計、采購原材料、生產到銷售等各個環節全面覆蓋，實現對整個產業鏈的有效控制。

二、H公司業財融合轉型前的分析

2.1財務流程

H公司擁有銷售分公司14家、生產基地2家、采購公司2家、事業部5個，且每個機構都有自己的業務財務，目前外地機構財務人員70+;同時，總部會計核算部擁有財務人員80+，主要根據法人主體劃分財務人員職責，目前未實現通過財務功能模塊進行標準化職責劃分。

H公司在財務管理的模式方面仍保留了傳統財務模式，無法實現對業務活動前的成本支出做出相對準確的預測，只是對業務活動結束后的結果做數據分析，這樣導致財務部門很難把控全局，不利于公司的發展。

2.2業務流程

在會計核算上，批發業務的應收、應付賬務信息基本都可同步至 SAP 核算系統，自動入賬;零售業務應收、應付業務均需手工入賬。其中，應收模塊在SAP 系統核算自動化率達到95%;應付模塊上，部分是在OA 審批，部分在線下手工傳遞審批，憑證需手工在 SAP 記賬。費用及其他總賬類核算均為財務手工入賬。其中，費用模塊30% 能自動在 SAP 記賬， 70% 需要手工記賬。總賬模塊70% 通過在 SAP 開發功能，半自動完成記賬， 30% 需要手工記賬。此外存在部分客戶賬期較長，對賬工作量較大的問題。

在資金收付上，支付方式主要為通過九恒星資金系統，零售門店保留了一定的備用金。可實現銀企直聯，可直接推送和集中支付。但是部分資金收款為手工認領。

在實物單據與會計檔案方面，實物單據流轉經員工-部門領導-分管副總-審核會計-財務領導-董事長-出納-入賬會計，環節較多，可能發生票據丟失風險。此外，無電子會計檔案管理，會計檔案不易精確定位核查。

2.3業財融合程度分析

在公司的主要業務流程（研發、訂單、采購、生產、物流、銷售），有三項業務流程在運行過程中并沒有財務部門的參與;另外三項財務部門所參與的業務流程中，財務部門的職能也都偏重于具體的事務性工作，基本上是被動地接收或提供信息與支持，與業務流程的運行顯得非常脫離，從而導致財務部門在業務運行過程中所起的作用非常有限，很難對業務流程的運行施加重要影響，業財融合的程度無法達到為企業創造價值的要求。此外，流程考核指標中財務類指標數量偏少。總的來說，業財融合程度來說，是不夠高的，存在改進的空間。

三、業財融合程度低下的成因分析

首先，業財融合之間依靠信息系統傳遞。此前用的是辦公審批微宏OA系統，核算系統是SAP系統，資金系統是九恒星系統（農行版），業務系統是SAP業務系統、SRM系統、道訊門店經營系統、SAP-HR 系統、SAP-BPC系統。

從業財融合系統完善性來說，OA 系統（微宏 OA ）僅支持業務審批，未實現預算關聯及費用管控、尚未實現OA 與核算系統打通。SAP-HR人事系統、 SAP FICO/NC 核算系統、 SAP -BPC預算系統、 SAP 進銷存核心業務系統、 SRM供應商管理系統，未實現 OA 、 SRM 與 SAP 系統打通。

從系統的統一性來說，總部及各分子公司均使用 SAP 核算、 SAP 進銷存及 SAP 預算系統。審批采用微宏 OA 系統、人事管理采用 SAP-HR系統，且各系統擁有各自獨立的組織架構，系統間數據均未實現打通，系統銜接需要人工匹配。

從系統的交互性來看，OA 系統與SAP 核算系統、 HR系統無接口， OA 審批后，人工記賬。OA 系統與SAP-BPC系統無對接，費用報銷無預算關聯。SAP業務系統與SRM系統無對接，供應商資質、賬期等信息均需人工手動匹配。

其次，H公司財務管理體系的組織架構非常繁瑣，不僅總部設有財務部門，各個事業部同樣設有單獨的財務部門，以管理本事業部的財務活動，但是這些單獨的財務部門在各方面的作用都與總部沒有太大差異。

最后，H公司在財務和業務兩者之間的關系仍然較獨立，業務與財務的溝通效率不高。在業務活動進行時，財務部門沒有及時與之溝通，對業務進展情況沒有做到很好的督查工作，同樣，在財務工作進行時，業務也沒有與之做充分的溝通，因此兩者的相對獨立造成公司存在很大的弊端。財務部門仍然只注重對業務活動后的信息做整理，對業務活動沒有有效的預測，因此不能把控到位。

四、H公司實施業財融合的手段

4.1 H公司業財融合的實施原則與思路

H公司業財融合的實施原則主要是融合性和適應性。財務的作用不僅僅只是核算，更應當深入業務前端與過程，對業務流程中的財務流有所監督，使得業務流程與財務流程在時間線上相匹配，信息系統間的融合度也需要提升。H公司在實施業財融合時，考慮到自身的特征，包括其單位的性質、規模、發展階段、管理模式、治理水平等，找到適合公司實現業財融合的路徑。

H公司整體的實施思路體現為“財務共享”模式。首先，公司報銷流程長。此外，集團下的各個分公司因業務處理標準的不同帶來匯總的財務數據不準確。這指向了H的財務管理組織結構。因此，H公司應首先考慮重新設計財務管理組織架構，再進行業務流程的重構。考慮其這一點，集團將原先的信息系統升級成為財務共享服務中心。其次，針對企業缺乏預算制度的現狀，H公司應將預算管理納入業財融合的思路中。通過在共享服務中心的基礎上加入費用預算系統，既解決了當前的財務缺乏預算問題，也加入了管理會計的思想，加強了集團的成本管控。

4.2 H公司財務共享平臺的構建與實施

H公司財務共享服務模式框架構建的總體目標是將日常經濟事項中的應收應付、費用報銷、資金支付等程序化的財務處理和出具標準化的財務報告等重復性較強、易于制定執行標準和規范的工作從各區各分子公司財務部門中抽離出來，統一在功能完善、相對獨立的共享中心中進行，從而致力于實現財務會計的核算職能與管理職能的適當分離，并通過規模化和專業化分工，提升會計核算質量和效率，促進財務職能從事后記錄及核算到有效支撐企業戰略和業務決策的制定的轉變。

財務共享服務中心的構建涉及幾大核心環節：業務流程再造、組織人力再造、信息系統再造，是一項整體工程。業務流程再造設計是描述共享中心和業務單位之間新的工作方法，是構建初期最大的難點之一。這項整體工程的完工才能從本質上解決 H公司現行財務管理模式存在的問題，真正為企業創造更多的價值。

4.2.1 組織結構調整

H公司財務共享服務中心內部將按照業務模塊進行分組，再按業務差異在組內進行分工分崗位，實行扁平化層級管理。整個共享中心配備一位負責人，每組配備一位組長，組內按照子業務配備相應的崗位和職責，梳理、細化各個崗位標準的崗位職責。基于現有基礎事務業務量與業務處理標準時間對調入共享中心的人員需求進行測算，滿足未來發展需要的同時，明確整體財務人員轉型目標。

H公司財務共享服務中心組織架構與職能設計如圖所示。

4.2.2業務流程再造

4.2.2.1費用報銷流程

（1）H公司現在的費用報銷流程如下圖。目前存在的問題有以下幾個方面：分公司財務專員面對一線及管理人員多，單據量大，票據審核易出錯;分公司財務人員流失率高，審核合規性差，費審二次審核任務重;OA審批與財務入賬和付款對賬沒有系統打通、效率低;針對在二次審核出現錯誤較多的情況，內部溝通成本高。

（2）通過對業務流程的改進，共享后費用報銷流程如下圖。變化點主要有：利用OCR、影像采集設備、發票真偽驗證等技術，發票管控前置，降低管理風險;電子發票可在移動端掃描二維碼自動識別，報賬時直接勾選;掃描時OCR識別，自動鑒別發票真偽;引入影像技術，電子審批全流程可視，移動審批、無紙化審批，提升效率;系統內嵌審核規則，部分信息自動校驗;會計憑證匹配保障類型自動生成。

4.2.2.2從采購到付款流程

（1）目前存在的問題有以下幾個方面：采購員提交紙面付款申請單，相關領導線下簽字，效率較低;財務需手工確認付款賬期信息，決定是否付款。

（2）共享后將減少業務人員和財務人員的線下操作，取消紙面的付款申請單，系統自動生成相關憑證信息。采購員收到發票并進行三單匹配后，自動觸發電子報賬系統報賬單，支撐影像審核和自動入賬;采購員在電子報賬平臺提交付款報賬單，并同步付款賬期，線上審批，提高效率。

4.2.2.3從訂單到收款流程

（1）目前存在的問題有以下幾個方面：財務與業務開票職責劃分不清晰;增值稅專用發票開具比較滯后，入賬在前，前票無法一一匹配至會計憑證;銷售回款時，財務手工查詢網銀，手工認領款項，效率較低。

（2）以批發業務為例，新建收款業務平臺，收款自動匹配及認領，實現從訂單到收款、入賬的全自動化流程，減少了線下人工工作量。

五、思考與啟示

通過對H公司實施業財融合的分析，筆者得出以下幾點啟示：

財務共享服務作為一種從西方引進的先進管理模式，是當代企業，特別是大型跨地區企業的一個發展方向，是對傳統財務管理模式的一種創新與改善，能充分發揮集團企業在財務管理方面的優勢。通過實踐證明，其在在控制成本、提高財務工作效率和經營水平和提升員工滿意度等方面均表現出極大的優勢。財務共享平臺下業財融合的具體實施，包括對管理制度的完善、企業財務信息系統的搭建、關鍵業務流程再造和專業人才的培養等。

參考文獻：

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