道路客運企業“十四五”發展戰略規劃思考

黃陽 陳強 李理

摘 要：針對道路客運企業制定“十四五”發展戰略規劃的特殊性和艱巨性，提出“樹立一個信心，把握一個總要求，破解兩大難題;找到三個答案”的工作總思路，應用SWOT戰略分析方法，得出道路客運企業“十四五”應實施ST戰略的決策結論;根據業務轉型原則，作出道路客運企業“十四五”可向現代旅游業、物業資產經營業兩大業務方向轉型發展的決策建議，以供道路運輸企業研究制定“十四五”發展戰略規劃參考。

關鍵詞：道路客運;戰略規劃;轉型;“十四五”

我國企業制定五年發展戰略規劃歷史不長，真正是從“十一五”開始的，至今只有三個五年（共計15年）的發展戰略規劃制定和實施經歷。道路客運企業制定和實施五年發展戰略規劃歷史更短，經驗更少，湖南省道路客運企業從十三五才開始制定和實施五年發展戰略規劃。當前，道路客運企業面臨新的發展機遇和極為嚴峻的挑戰，制定立足長遠、著眼當前、目標可達、路徑可行的“十四五”發展戰略規劃是一項亟待解決的緊迫任務。

1 編制發展戰略規劃的總思路

歸納而言，編制好道路客運企業“十四五”發展規劃關鍵是“樹立一個信心，把握一個總要求，破解兩大難題，找到三個答案”。以長沙市的道路客運企業湖南龍驤集團為例。

1.1 樹立一個信心

市場需求是企業發展信心的來源，也是發展戰略規劃的邏輯起點[1]。全國汽車客運運送2012年170多億人次，2013年180多億人次，2014年190多億2015年194.33 億人次，歷年占總客運量的80.3%以上[2]，是一個萬億市場。為什么年客運人次在增長，而道路客運營業收入卻在下降，因為傳統道路客運長線線路（300～800公里）幾乎都被高鐵和航空拿走，增加的是小高頻的、城際之間的線路（50～300公里），同時，出行市場中群體出行占比不到30%，個人、小組、家庭等零散出行占絕大比例，以群體出行為主體的道路客運產品嚴重不適應出行市場需求變化。我們跳出行業看行業，以互聯網行業角度看，道路客運是其細分領域，互聯網融合道路客運業就是新道路客運業，根據互聯網專家預測，僅僅更細分的新道路客運業的城際約車出行市場規模就在4 000億以上，新道路客運業是一個不斷增長的萬億市場。

1.2 把握一個總要求

新時代高質量發展、構建雙循環新發展格局等是黨中央根據國內外經濟社會環境形勢，作出的未來一段時期的重大戰略決策部署。“三高四新”是湖南省省委省政府貫徹習近平總書記視察湖南指示精神，制定的湖南省“十四五”發展的最重要的戰略。傳統道路客運業遇到互聯網、大數據、人工智能等新一代信息技術加速變革產業的挑戰，遇到高鐵、航空、網約車、私家車等出行方式的沖擊，道路客運企業“十四五”服務的產品、業態、模式、技術等的轉型升級、創新的要求更加日益迫切。龍驤集團作為湖南省道路客運行業的龍頭企業，全國少有的百年道路客運企業，首先就要把握“十四五”湖南省、長沙市實施“三高四新”戰略背景下，集團轉型升級、高質量發展的總要求。

1.3 破解兩大難題

道路客運企業制定“十四五”發展戰略規劃具有特殊性和艱巨性，具體體現在急需破解兩大難題。一大難題是企業正處“雙下滑”困境。行業普遍認為自2013年開始，企業主營業務道路客運斷崖式下滑。我們的看法，不僅僅是如此，而是“雙下滑”，一個下滑是營業收入，還有一個下滑利潤率。企業如果說營業收入下滑是生病，那么利潤率下滑就是要命。另一大難題是道路客運行業沒有整體可持續性轉型升級和成長的成功標桿企業。對標是企業戰略規劃的重要方法，而能夠全面持續對標的行業標桿企業難以找到，同時，出行是變化最急劇、顛覆性的行業，是大數據、云計算和人工智能等新技術運用最重要幾乎是第一的、跨界打劫最頻繁的場景領域行業，如滴滴、貨拉拉、自動駕駛等等。

1.4 找到三個答案

第一個要找到企業定位答案，龍驤集團具有百年道路客運基因，需要明確“十四五”服務省市“三高四新”戰略實施，乃至展望遠期，到2035年為社會創造獨特價值，獲得企業永續發展的身份、位置、空間等在哪里。以此延伸和具體化的是集團發展的戰略目標，反映的是集團企業的發展戰略格局。第二個要找到實現企業定位的策略（途徑）答案，就是實現戰略目標的方式、方法問題，解決企業如中國革命成功，是采取“農村包圍城市”還是“首先奪取城市”的問題。第三個要找到企業“十四五”發展的新動能答案，企業“十四五”發展的新動能，要體現在規劃的定位、目標、主要任務、職能等規劃中，包括員工積極性、企業經濟數字化、創新創業等等中。

2 企業戰略選擇

面對PEST、SWOT、波士頓矩陣、SCP、五力、價值鏈、利益相關者、因果、BCG矩陣、IFE矩陣、EFE矩陣等等眼花繚亂的企業戰略選擇分析方法，我們選用SWOT方法，扎實分析，就能提出龍驤集團應該選擇的戰略。SWOT盡管是廣泛被使用的、經常被使用的企業戰略分析方法，但能夠熟悉和正確使用的道路運輸企業管理者較少。

從目前龍驤集團SWOT分析看，優勢大于劣勢，挑戰大于機遇，因此選擇的是ST戰略。ST策略（優勢+威脅）是利用自身內部優勢，規避或減輕外部威脅所造成的影響。這一情景下的戰略又稱為多樣化戰略。當環境狀況對公司優勢構成威脅時，優勢得不到充分發揮，出現優勢不優的脆弱局面。在這種情形下，企業必須克服威脅，以發揮優勢。目前，龍驤集團面對的是其他客運方式利用技術新技術帶來的價格、舒適、更快等，給企業帶來很大挑戰;同時企業要應對挑戰，又需要更大投入、消費者的出行需求質量不斷提高;安全、環保成本等等，這些都會導致企業成本狀況進一步惡化，使之在競爭中處于非常不利的地位。所以，龍驤集團道路客運企業實施ST戰略，就是利用其百年品牌、區域行業龍頭企業等優勢，一方面籌集資源在主業上轉型升級。另一方面進軍旅游、新能源、商業地產等新產業，盡快形成具有核心競爭力的產品，從而回避外部威脅影響，應對外部挑戰[3]。

3 企業業務戰略轉型的方向

道路客運企業處于的實際經營困境是，盡管道路客運企業可以通過差異化的戰略定位調整、通過互聯網思維和技術來變革自身商業模式，來減緩道路客運出行量下降的規模。但道路客運企業還是難以承受綜合交通體系完善所帶來道路客運出行量斷崖式的下滑，收入急劇下降;道路客運企業的運行成本無法隨著收入下降速度而減少，利潤率也不斷下降。那么，道路客運企業求生存與圖發展都要兩手抓，一手抓道路客運主業的變革，另一手要通過業務轉型來消化和轉移可能閑置的生產資源，并以此打造新的增長極。確定轉型業務的方向應該有的原則：一是轉型業務方向要有足夠的市場發展空間。二是有成為該轉型業務細分領、區域市場規模前三名潛力的方向（韋爾奇的一二法則）。三是轉型的方向要圍繞道路客運的核心能力來確定。

根據上述原則分析，道路客運企業的核心能力是資信能力以及線下資源能力，兩種能力如果能夠很好地轉化為品牌力和資本力的話，道路客運企業完全可以跳出道路客運行業，從產業鏈的角度看待和規劃自身的業務轉型。基于穩健和協同的考慮，道路客運企業應采用業務鏈向上延伸視角來確立轉型方向，旅游客運向上延伸轉型為現代旅游，汽車站場向上延伸轉型為物業資產經營，汽車加油站向上延伸轉型為新能源等等。由此至少可以有兩個方向值得選擇。

方向一：現代旅游業

現代旅游與道路客運企業主業在橫向和縱向都有著最強的協同效應。道路客運企業真正的轉型一定是做現代旅游，而不是簡單做旅游客運，要把旅游客運往上游延伸，做運游、站游結合或一體化，并要從做旅行社的生意轉型到直接做直客。道路客運企業要充分發揮汽車客運站的品牌和資信優勢以及運力和場站資源的優勢，以汽車客運站為基地，將汽車客運站升級轉型為城市旅游集散中心和旅游總部中心，同時，采用粉絲經濟（通過準入門檻較低的一日游和兩日游來形成粉絲群體）和梯度推進（從一日游、兩日游到國內游，再到國際游等）策略搶占旅游發展高地。

方向二：物業資產經營

道路客運企業所經營的汽車客運站從本質上講應該屬于經營性地產和物業行業。道路客運企業依托這一主線可以向站貿一體化的方向轉型和公路港模式轉型。站貿一體化可改變過去汽車客運站的單一功能，讓汽車客運站成為流量平臺，導入到商業功能中，實現以站促商，以商養站[4]。蘇州的汽車客運西站就是由于站內還包含了蘇州旅游客運總站和蘇州獅山石路國際生活廣場的功能，成為全國首個站商綜合體。道路客運企業可進入以公路港模式為代表的物流地產領域，這也是國家確立的物流行業的重點投資方向。公路港模式與汽車客運站模式幾乎相同，因此，兩個行業存在較好的管理協同性。

4 結語

經營處境艱難、轉型升級緩慢的道路客運企業更需要通過全面認真調研、仔細深入思考，研究編制“十四五”發展戰略規劃，找到企業發展的市場空間，堅定信心，明確發展定位、目標、任務，找到實現目標、完成主要任務的途徑。

參考文獻：

[1]邵黎明.關于光明食品集團“十四五”規劃的戰略思考[J].中國農墾，2021（2）：6-8.

[2]智研咨詢.2017年中國公路客運行業發展趨勢及競爭格局分析[R].北京：中國產業信息網，2017.發布于2017-55-8.

[3]湖南龍驤集團“十四五”規劃課題組.湖南龍驤交通發展集團有限責任公司發展戰略暨“十四五”規劃[R].湖南，2017.

[4]李鶴，黃澌祺，張映雪，等.解碼高質量發展下的地鐵集團“十四五”戰略規劃前瞻研究[J].城市軌道交通，2020

（9）：50-54.