澳優顏衛彬：野蠻營銷已去，儒商法則先行

包亞婷

顏衛彬很忙碌，行程安排很滿，看似火急火燎，但是他總是井然有序的坦然處之。位于長沙五一廣場附近的新大新大廈里，澳優占據了好幾層寫字樓，顏衛彬習慣佩戴工牌在寫字樓里穿梭，開會的時候也喜歡自己坐在角落里邊聽邊做筆記。接受母嬰前沿采訪時，他還笑言：我一直把自己當做職業經理人看待，盡管2003年創辦澳優的時候我花了很多心思。但是我只有戴著工牌和員工一起工作、交流，才能感受到身為澳優人的責任和榮耀。

在采訪進行到尾聲的時候，顏衛彬還要趕赴下一場內部會議，員工來敲門催促他趕緊去開會。當他說馬上的時候，員工特地追問了一句：馬上是指幾分鐘？顏衛彬思索了一下，回道：5分鐘。五分鐘后，顏衛彬迅速進入下一場會議，那時候已經是下班時間6點鐘。

乳粉市場紛爭激烈，國產奶粉復興崛起的當下，進口奶粉更是大刀闊斧整改。看似劍拔弩張的背后，乳粉江湖又多了場資本加碼和營銷改革的洗禮。

中國乳粉市場上，外有惠氏、雅培、美贊臣、美素佳兒等國際大牌的“常年占據”，內有伊利、蒙牛等國產老牌“堅守駐扎”，而飛鶴、君樂寶、澳優等新秀品牌的“后生可畏”更是讓行業側目。尤其是澳優，其官宣呈現的國際化定位，多品牌戰略，差異化營銷，更是被母嬰業內人士所津津樂道，坦言讓人摸不清套路，但又不容小覷。

“大包制”政策切入渠道市場

2003年，還在隆平高科擔任執行總裁職位的顏衛彬和新大新董事長伍躍時一起商議成立一家乳粉公司，擅長戰略管理和資本運作的顏衛彬對這家乳粉新公司從一開始就有明確的戰略定位，主打進口乳粉品牌，堅決啟用進口奶源，同時定位高端，確保奶源品質。這樣既避免了與國內乳粉品牌正面沖突，也同時避開國內奶源紛爭。

當時的創始人團隊里還有陳遠榮、肖詩弧、屈治劭、劉躍輝、戴智勇等人，顏衛彬代表投資方擔任董事長，陳遠榮擔任品牌操盤手。隨后創始團隊經過世界各地的考察，鎖定在澳洲引進優質奶源，為此顏衛彬給企業品牌取名為“澳優”，英文名“Ausnutria”意為澳洲優質奶源為消費者提供優質產品，創造美好生活。公司從品牌名稱到形象包裝，都為定位“國際化”。自此，澳優開啟了進口乳粉征戰市場的新歷程。

在奶粉市場紛爭激烈的環境下，作為一個新創立的品牌想在乳粉市場想要占據一席之地，必須要有鐵軍風范和狼性思維。

陳遠榮在當時的乳粉市場環境里也展示了其狼性營銷思維，那時候還沒有母嬰門店，大部分產品都集中在商超售賣。因此澳優在開局之年就“大刀闊斧”，從南山奶粉拉來了220個人組成奶粉銷售團隊，全國設立11個大區，大區下面成立了各項事業部。一開始采用傳統三步曲：搶顯眼陳列位置，大批量上導購，大搞促銷活動，這樣的重資產運營方式讓澳優在第一年就虧損了1100萬。而作為董事長的顏衛彬繼續說服新大新集團再次投資1000萬讓澳優“續血再造”。

2005年，澳優團隊經過詳密的市場調研后，發現傳統的渠道分銷模式很重，商超進場費用高，市場宣傳和渠道營銷產生的費用又全部由品牌廠家來承擔，這樣盲目燒錢的策略會讓澳優“負重前行”。于是澳優團隊內部商議后決定啟用新一輪分銷模式，采用了“大包制”底價策略，充分借力合作伙伴來改變營銷困局。

2005年，澳優從原來的11個大區并成5個大區，人員縮減到80多人，并采用給經銷商“零售價72折外加40個點的返貨”的底價政策進行鋪貨，而針對戰略合作大客戶則是“45折加50個點的抄底價”政策來強化合作，至于價格之外的市場推廣、促銷活動等產生的費用基本借力各地經銷商或者由門店承擔。這樣“優質產品+高毛利”的營銷模式極大的激發了經銷商拼命擴張渠道拓展數量的動力，同時也大大刺激了母嬰門店的發展。

澳優旗下品牌奶粉美優高總經理肖詩弧回憶道：“當時團隊里的很多人就自己去開門店了，那時候只要一開店就能賺錢，因為是個新物種。”新物種的產生大大的顛覆了渠道市場的格局，也沖擊著商超的紅利。可以說，2005年的母嬰門店是發展最為迅猛的一年，而澳優在母嬰門店迅速發展的紅利期也獲得了銷售額的大幅度增長，并在2005年的8月份正式扭虧為盈。

繼大包制政策后，澳優在母嬰市場占比份額越來越大，門店輻射越來越廣。堅守凸顯品牌價值，不盲目追求銷售業績是澳優團隊在初創時期就堅定不移的目標。

為此，澳優奶粉在占據一定市場份額以后，迅速升級了營銷策略，讓經銷商主導區域市場的渠道建設和產品推廣，聚焦到零散的母嬰店的營銷整合。澳優發揮人才賦能策略，整合渠道經銷商對門店進行陳列設計和產品動線設計，并同時進行產品銷售培訓和活動策劃方案的輸出，這樣的營銷戰略一經推出后，奶粉銷量節節攀升。

如果說營銷策略的創新讓澳優獲得了業績的高速增長，那么2008年的三聚氰胺事件更是成為澳優品牌影響力快速加碼的好契機。

2008年三聚氰胺事件以后，國人對國產奶粉的信心跌落谷底。國家質檢總局緊急在全國開展了嬰幼兒配方奶粉三聚氰胺專項檢查，并公布了未檢出三聚氰胺的87家合格奶粉名單，在央視報道的進口放心品牌清單里，澳優在拼音的排序上被放置在合格榜單上的第一位置，讓中國消費者深刻地記住了這個進口放心品牌。

隨后澳優迅速迎合市場需求，推出澳優早產兒奶粉為自己在乳粉行業打響了第一場勝仗。顏衛彬告訴筆者：未被良好滿足的需求才是消費者真正的需求，也是澳優品牌在市場上能占主導地位的決定性原因。

2009年，澳優在香港上市，成為首家在香港上市的中國嬰配粉企業。

2012年顏衛彬辭掉隆平高科總裁身份，并在2014年徹底辭去隆平高科的財務總監、副董事長等職務專心經營澳優，主導以一線奮戰的湘軍營銷體系，系統化輸入澳優的企業文化與管理體系。2014年陳遠榮正式離開澳優，顏衛彬接任，澳優真正進入“國際化品牌戰略”時代。

“以小博大”，野心并駕

2008年開始，澳優進行了細分品類的征戰，并選擇了有機奶粉作為發力突破點。雖然有機奶粉的品牌營銷非常成功，卻因為上游原料的斷層讓澳優吃了苦頭，也堅定了顏衛彬決定要整合上下游產業鏈的決心。

澳優成立之初，因定位“進口品牌”戰略，就決定和澳洲最大的乳品企業進行OEM代工。該代工廠在當地收奶量高達70%，更在澳洲各地擁有8家工廠，無論是產能和技術水平都非常有保障。而澳優只是個新生品牌，初生牛犢一上來就選擇和澳洲當地最大的乳企合作，可謂是野心勃勃。“當時我們也不是很有實力，但是小的代工廠，我們也不找。因為我們的創始人團隊一開始就立志做一個最優秀的公司，必須一開始就高標準、高起點、嚴要求。優秀的公司，就必須時刻堅持優異的品質。”顏衛彬言語間透露著一種野心。

一開始這家代工商并不愿意和澳優合作，但是也很疑惑澳優的來歷，還為此特地派人到中國調研，發現澳優雖然剛起步，公司小，但是團隊在中國奶粉業有很大的影響力，更有著清晰的公司發展戰略和追求卓越的企業初心。

一輪調研下來，代工商更是發現了中國乳粉市場的巨大潛力，在人口紅利和中產崛起的雙重背景下，占據絕對市場份額的品牌并未出現，而在營銷紛呈、品牌桎梏的時代，中國乳粉市場對新生乳粉品牌來說是個很好的契機。于是代工商決定和澳優合作，要親身驗證澳優是如何做到“一騎絕塵”的。

有了澳洲的穩定供應以后，澳優全力做研發、品牌建設與市場開發。在市場營銷戰略的創新變革下，澳優的銷量快速增長，3年下來，澳優的訂單量占到該公司嬰幼兒配方奶粉將近40%的業務。這讓代工商非常眼紅，面對市場剛需的絕對誘惑，決定要自己生產一款品牌進軍中國市場。

為了形成合力且不相互競爭，顏衛彬親自率團跑到澳洲，甚至愿意出讓公司20%的股份給這個代工商，但是仍未能改變該企業親自到中國市場做品牌的決心。澳優忍痛割愛，決定終止和對方的合作，獨自承擔了巨額的品牌營銷費用，并正式啟動和澳洲規模第二、同樣卓著的乳品企業合作，以此保證澳優奶粉的上游原料供應。顏衛彬當時特別感慨：“我記得當時在央視都打了廣告，市場營銷費用都花出去了，讓公司打著打著斷糧了，這種打擊真的無法承受。”

這一場風波，讓澳優開始意識到，在國際市場上，擁有穩定的奶源和穩固的產業鏈是多么的重要。國際品牌和代工廠，特別是掌控上游原料的這些企業，都在覬覦中國崛起的乳業市場，一旦形成競爭態勢，澳優又會處于劣勢。既然如此，為何不親自整合產業鏈，堅決不能讓歷史性錯誤重演，因為顏衛彬深刻知道：消費者是不會給品牌第二次演變的機會。

因此，在09年上市之后，澳優就一直在澳洲、新西蘭尋求國際并購的機會，打造供應鏈體系。但在這個乳業高度壟斷的國度里，澳優始終不愿意“將就”，直到在歐洲荷蘭，澳優遇見了海普諾凱。

海普諾凱成立于1897年，是全球最早的嬰幼兒奶粉制造企業之一，是荷蘭唯一的有機奶粉生產商，也是荷蘭最大的羊奶生產商，也長期是國際頂尖嬰幼兒配方奶粉的代工商，相關生產工藝均處于全球領先水平。

當時，國內乳企的海外并購案例還寥寥無幾。在荷蘭談判的第一階段，澳優就遇到了難題，從未和中國人合作過的海普諾凱最多只肯出讓30%股份，不放心讓澳優控股。當時顏衛彬在談判中展現了他的誠意交易藝術：“這個要求很合理，您的擔憂我完全可以理解，但我們可以解決好你們這些擔憂，并給你們創造巨大的價值，就看你們自己的決心了。”

后來，澳優團隊給出了兩個方案：“接受30%的股份，這是Plan A，但在此情況下，身為上市公司的澳優能投入的資源就比較有限;假如澳優控股更多，將為海普諾凱投入成倍的資源，這是Plan B。

Plan A和Plan B的區別就是普通公路和高速公路的區別。”選擇“普通公路”還是選擇“高速公路”，海普諾凱的三位荷蘭股東幾個晚上沒睡著覺，最后在澳優離開荷蘭前決定選擇Plan B。

于是在2011年，澳優出資1600萬歐元收購海普諾凱乳業集團51%股份，這次并購正式宣告澳優將從國際加工貿易正式轉向全球產業鏈整合時代，正式開啟了澳優全球供應鏈的建設之旅。

后來，澳優國際化并購版圖“一發而不可收拾”，并陸續收購荷蘭Farmel乳業、澳洲營養品品牌Nutrition Care，新西蘭第二大乳品公司Westland合資建廠，收購ADP奶粉工廠及Ozfarm公司。

截至目前，澳優在全球已有十個工廠，中國兩個，荷蘭五個，澳大利亞兩個，新西蘭一個，已形成嬰幼兒配方奶粉、兒童奶粉、成人奶粉、液態奶、營養品的多元化布局，澳優也逐步從嬰幼兒配方奶粉乳企過渡到高價值綜合營養食品公司。

未被滿足的消費者需求

尋求更好的機會

誰都知道，直接并購發達國家的公司，從而進入國際產業鏈，對中國這個后發國家而言尤其困難。但是澳優用自己的野心步步為營。一年以后，澳優索性再次收購了剩余49%的海普諾凱股份，將這家荷蘭百年企業變成了自己的全資子公司。

而海普諾凱給澳優帶來的不僅僅是國內奶源的穩定把控，而是海普諾凱在并購前就自帶的穩定的國外市場份額，那就是嬰幼兒營養產品銷售在荷蘭及其他海外國家的持續增長。這份紅利讓澳優在中國大陸以外的銷售已經占到銷售收入總額的25%以上。

在大家都以為澳優收購海普諾凱是占了一個大便宜的時候，澳優卻在海普諾凱身上看到了其背后更大的產業，那就是海普諾凱不但是一家百年企業，還是荷蘭唯一的有機奶粉生產商和最大的羊奶生產商。這為澳優以細分品類入手打造國際化品牌的戰略提供了前所未有的便利和契機。

為了讓海普諾凱發揮前所未有的價值，澳優團隊設計一份非常人性化和利益最大化的股權讓渡協議：

一：澳優全面收購海普諾凱，一部分是現金，一部分是澳優在香港上市公司的股權（大概在17-20%）。這樣原海普諾凱的股東就能分享中國乳業市場高速成長以及品牌奶粉帶來的高利潤。從只靠OEM代工賺錢的“乙方”一躍成為全球知名品牌的“甲方”何樂而不為？

二：依據現有的有機奶粉和羊奶資源，利用現有的澳優國內成熟渠道，推出有機奶粉品牌和羊奶品牌，直接進行成熟的品牌升級，坐享新品牌的第二份高利潤。“坐收漁翁之利”的并購讓海普諾凱的股東一躍成為澳優的合伙人，也一躍成為國際乳業市場的后起之秀。據說此次并購只花了一個星期。顏衛彬表示：對于考慮明白的機會，效率就是生命。

2014年，澳優在全資收購后，對荷蘭3個工廠進行了技術改造，并投入1.65億歐元進行綠色項目新工廠建設。新廠設計產能10萬噸奶粉，將成為荷蘭最大的嬰幼兒奶粉生產工廠。老工廠的改造擴產，以及新工廠的投產，額外為荷蘭帶來350人的就業崗位。同時，澳優乳業為了讓原奶供應更加穩定可靠，確保未來七年的鮮牛奶、鮮羊奶的供應不再出現問題，還收購了乳源公司荷蘭Farmel乳業，真正實現了對上游奶源公司的絕對把控權。

有了充足的生產能力以及良好的品牌口碑，澳優在擴大主打產品能立多的市場份額時，也借勢向市場推出了海普諾凱荷致、佳貝艾特、美優高等產自荷蘭的系列產品，在市場反饋中均捷報頻傳。

盡管澳優是一家立足于中國湖南的本地新秀，但是其一開始確定的全球化思維，讓它深度挖掘國內市場的需求產業，外加在國際并購路上的天時助力，和中西交融的香港資本樞紐的牽引，成為一條完整的國際化產業鏈。它真正打破了歐美發達國家在與發展中國家貿易合作上的絕對話語權，當然這離不開澳優團隊的前瞻和努力。

但是，你以為澳優費盡氣力整合全球頂尖乳粉產業只是為滿足國內產能需求嗎？澳優的野心不僅于此。它一開始的定位就劍指全球，自然除了全球的原料還要它的全球銷售市場。

佳貝艾特為什么會異軍突起？

說到全球營銷布局，澳優的拳頭產品佳貝艾特是當之無愧。佳貝艾特羊奶除了在中國占據羊奶粉老大的位置，在全球都進行了規模化的銷售，成績顯著。“毫無疑問，亞洲是眼下全球最大的奶粉市場，但不要小覷其他地方的增長。”顏衛彬表示，“拉丁美洲、北美、東南亞、中亞這些市場都以15%左右的速度在增長，只是基數沒那么大，相比于中國，不起眼。如果等這些市場成長起來你再進去，那就沒你的事了。”讓佳貝艾特羊奶立足中國市場，再輻射到全球銷售，這才是一個國際品牌該有的戰略風范。

除了提高佳貝艾特本身的市場占比，近年來澳優也一直致力于羊奶的科研和嬰幼兒羊奶粉市場容量的擴大。2016年，在哈爾濱國際乳業合作會議上，澳優還與國乳中心合作召開國際羊奶產業高峰論壇，邀請國內外的專家、學者、企業代表共同探討羊乳的價值與發展，進一步提升羊奶在行業的影響力;同時澳優還積極參與到俄羅斯最權威的嬰幼兒營養大會、歐洲兒科胃腸病學、肝病學和營養學協會（ESPGHAN）峰會等多場國際大會當中，凝聚全球科研力量，驗證羊奶好消化易吸收的特點。

而作為企業的形象代言人，顏衛彬也經常深入到一線市場調研產品需求，再結合佳貝艾特的產品優勢進行羊奶產業的宣講。讓佳貝艾特市場總監蔣慧印象比較深刻的是有一次在湖南大學的宣講會上，顏衛彬作為品牌代言人上臺闡述羊奶的營養和產業發展時，為了更好的傳遞羊奶干貨信息，他在后臺對演講內容進行了多次的打磨。

顏衛彬告訴筆者：我們不愿意做“市場獨大”。企業發展到一定階段，一定要發揮自身的社會責任感，助力整個羊奶粉品類的發展與繁榮。只有市場蛋糕足夠大，我們才能長久發展。眼前的既得利益其實都是小利，只有讓消費者形成固性需求才是企業的大利。

佳貝艾特的逆襲成功讓澳優對羊奶產業的自信溢于言表。很多人都在思考佳貝艾特到底為什么能成為行業第一羊奶品牌，除了“進口”兩字，除了奶源把控，它還做了什么？

其實在顏衛彬及佳貝艾特總經理李軼旻等澳優團隊決定做羊奶品牌時，就說服團隊要立足于消費者需求，提前部署會員管理系統和數據化營銷系統，在硬件上采用甲骨文系統，軟件使用微軟系統，這對品牌的深化極具戰略眼光。當然這是一筆不小的開銷，澳優為此付出了將近2000萬構造成本。也就是這些品牌營銷的前瞻性部署和數據化管理，讓顏衛彬倡導的扁平化管理更加高效，也讓營銷團隊在一線市場深挖消費者需求和總部做到了無縫鏈接。

顏衛彬告訴我們：滿足消費者的營養健康需求是一個品牌的基本要素，但是讓消費者在使用產品時得到情感與價值上的滿足感才是佳貝艾特的“殺手锏”。比如說，消費者購買佳貝艾特產品后，澳優客服會在3天內針對會員群體及時進行電話回訪，幫助解答用戶育兒方面的問題，特別是針對0-36月的嬰兒;還會定期進行專業的育兒指導，幫助孩子健康成長;同時，澳優還會對消費者實行的是全生命周期管理的精準服務，并且通過會員入會禮、生日關懷1V1、高端會員年度定制禮品、藍鉆會員尊享禮遇、AI機器人及全天候服務熱線等等多種方式，讓消費者在獲得產品本身價值的基礎上享受到了品牌傳遞出來的溫暖感同度。

這種種消費者心智體驗，讓佳貝艾特在消費者認同感上迅速粘合從而產生營銷上的轉化。自然這是一份長期堅持的工作，也是品牌進化的必經階段，但是佳貝艾特做到了。

除了佳貝艾特羊奶粉的深遠布局，澳優對有機乳粉產業也寄予了厚望，旗下荷蘭原罐原裝有機奶粉品牌悠藍及澳洲原罐原裝有機奶粉品牌淳璀也全面開花世界各地，成為澳優牛奶粉業務的重要增長版塊。

2018年，應該說是澳優全品類產品的增長點爆破年。近日，澳優發布財報顯示，澳優全年銷售額突破50億，較去年同比增長約37.3%，毛利增長57.4%，凈利潤增長 88.7%，達到5.82億人民幣。

自2015年澳優推出“黃金十年”戰略計劃以來，自有品牌奶粉業務近三年復合年增長率達到40.2%，實現收入44.01億元，占澳優總收入的81.6%，其中牛奶粉銷售額達到23.68億，增長49.6%，羊奶粉銷售額達到20.33億，同比增長約58.9%，佳貝艾特已經連續5年穩居中國進口嬰幼兒配方羊奶粉榜首。根據澳優官方信息顯示，佳貝艾特目前銷售至全球66個國家和地區，海外銷售額達到2.61億人民幣，同比增長29.5%。

另外作為澳優差異化發展戰略的尖刀產品——荷蘭悠藍和澳洲淳璀這兩款進口有機奶粉在2018年的銷售增長率達到87.9%，為澳優在未來5年的有機市場競爭中埋下伏筆。

除卻乳粉增長爆點以外，澳優的營養品業務發展也很強勁。財報顯示，2018年澳優旗下營養品產品養胃粉、Soforla蘇芙拉、Kidsbon全年銷售額達到1.36億人民幣，同比去年增長約80.7%。

產品增長顯著，供應鏈建設也如火如荼，就在2018年，澳優先后收購了海普諾凱余下15%股份、澳洲Ozfarm余下50%股份、澳優營養及Nutrition Care余下股份，同時新西蘭工廠Pure Nutrition 及國內智慧工廠先后建成，并計劃投入使用，進一步夯實全球產業鏈基礎，產能及營運效率進一步提升，為公司業務增長提供了穩定保障。

截至目前，澳優已在全球擁有10間工廠，實現從上游到終端的全產業鏈自控，逐步從一家輕資產企業演變為坐擁逾人民幣16億元物業、廠房及設備的企業集團，旗下產品遠銷60余個國家和地區。

時至今日，澳優已經從一家擁有完善的從收奶、生產到市場終端銷售的全產業鏈條的國際乳粉公司成為整合全球優質資源，完善多元產品品類，為消費者提供全方位需求的營養健康服務公司。

奉行儒家文化，澳優法則先行

如果說覆蓋全球黃金奶源地的工廠和完善的產品矩陣是澳優參與市場競爭的利刃，那么顏衛彬一手打造的人才管理體系和以“優”文化為核心的企業文化，就是澳優贏得市場的根本，而這也決定了澳優以一種什么姿態出現在消費者面前，決定了澳優能走多遠。

萬宗不離根本，在創業早期，澳優的核心競爭力必須也只能是優質的產品。通過并購控制原料工廠來保證產品優質，滿足前線營銷需求這是根本。但為了“眾人拾柴火焰高”顏衛彬需要愿景、價值觀輸送和合伙人機制等一系列列措施來吸引、激勵關鍵人才，并主導以執行力為核心的強權領導文化，強調結果導向的狼性文化和家文化。

“國際化的思維、本土化的操作”是顏衛彬時常提及的一句話，而這也是他帶領澳優在國際化進程中始終所堅持的管理理念。在澳優國際化發展的過程中，如何讓中國的管理文化引領世界？顏衛彬先抓核心要點，明確管理整合的目的——讓海外公司擁有高效的生產率，確定重點，對海外公司進行管理整合。

為此，他在收購后做的第一件事情，就是向海外公司輸出澳優的核心理念——告訴當地員工，澳優是一家什么樣的公司，擁有什么樣的價值觀。在“澳優法則”中，“相互尊重”和“勇擔社會責任”被特別強調，這讓海外的員工相信，擁有這種的文化的澳優，一定不是只想著“擁有”和“利用”的企業，而是會幫助其創造更多價值，從而取得更大的發展。

如何打造一個國際化的管理團隊？從語言到思維，再到實踐，都是顏衛彬強調的要素。因此，顏衛彬因地制宜，根據各個地方不同的環境以及公司發展的不同階段，給每個公司制訂適合當地情況的管理規則。據美優高總經理蕭詩弧回憶：“2017年春節過后，顏總在早上6點鐘就給我們美優高的團隊發新年祝福的郵件，還給我們提出了營銷建議和意見。當時大家看到這封郵件的時候都很感動，這是一個具備大智慧的人。”

這也許就是顏衛彬的行事風格，從企業成立之日起，他就將文化視為澳優的根本，身體力行，也使得他在進行海內外管理時擁有強大自信的根本。

截止到目前，澳優在全球共提供雇員崗位3000余個，已成為中國乳制品行業最具國際化企業之一。2018年，荷蘭首相馬克·呂特還為澳優頒發了“投資荷蘭杰出貢獻中國企業”獎，目前，澳優在海外員工有800余人，為當地新增了很多就業機會。

為了能在企業內部人才培養上做到高效輸出，澳優成立“澳優大學”，每年都會花費大量的時間和精力以及財力在人才培養項目上，同步于人力資源部也匹配相應的激勵機制。繼2017年引進精益制造系統后，公司在2018年導入“AOPEX”卓越運營管理體系，助力澳優管理全面提質;澳優大學推出“管理起航”等重點培養項目，通過系統化、專業化的培訓，提升核心管理骨干綜合能力，為公司中層管理崗位和海外布局做人才儲備，為澳優“黃金十年”目標的實現奠定堅實的人才基礎。

顏衛彬在企業內部一直推行“優”文化，他表示“優”文化是三位一體的，對外而言，產品要優、服務要優，這是企業對外的誠信;對股東而言，要有好的回報，具有可持續發展的能力;對社會而言，澳優必須是一個有社會責任感、正義感、能產生價值貢獻和促進社會發展的企業;對員工而言，必須要讓員工有自豪感、感受到人文關懷，企業氛圍、給員工的機會、成長和幫助。總結起來，“優”文化可以概括為優質的產品與服務，優秀的企業公民和優雅的個人。

除了“優”文化，顏衛彬對中國優秀傳統文化儒學也十分推崇，作為“孔門72賢之首，儒家五大圣人之一”的顏回是孔子最喜歡的弟子，也是顏衛彬的祖先，作為顏氏后人，顏衛彬從小在儒家文化的耳濡目染中成長，以至于在澳優的培訓體系里，顏衛彬經常讀儒學書籍給員工聽。“學以致用”，為此顏衛彬將儒家文化的精華“仁、義、禮、智、信”作為澳優管理文化的基石，他提出要建設一支“思維優、行為雅、心懷仁”的管理團隊。

“與時遷徙，與世偃仰，千舉萬變，其道一也。”這里的道對澳優人來說就是“堅持奮斗”。通過這種倡導和實踐，顏衛彬希望澳優的員工能對企業目標和個人目標有更清楚的認識，把義利觀中的“義”字放在第一，在組織里形成一種追求卓越又輕松的文化，只有堅持奮斗，才能修成正果。

為了方便傳達，顏衛彬將“優”文化和優秀傳統文化與澳優的使命、價值觀相結合，濃縮成一套公式的“澳優法則”。他用澳優法則感召人、培養人，讓“澳優人”擁有統一的核心DNA，也讓客戶更了解澳優，使合作伙伴理解澳優的核心價值觀。

能立多市場總監王勝男對顏衛彬又有另外一種看法：以前我們總覺得顏總身上具備一種文化人的氣息，但實際他的情商很高，除了具備戰略眼光外，他的才華在很多細節處都有凸顯。在收購海普諾凱的發布會上，顏總在會上即興邀請了海普諾凱的負責人上臺來，親自進行中英文翻譯。當時很多人都以為我們是湖南小企業出來的，是草莽，只會賣產品。但是顏總流利的英文征服了現場的專家、行業人士和媒體。作為澳優的一員，我們的自豪感在那一刻爆表。能被這樣的領導人帶領，我們感覺很榮耀，也感覺澳優它是具備國際化品牌資格的。

用扁平化管理助力“運籌帷幄”

作為一家上市公司，澳優除了在人才管理和經營體系上有自己的獨到之處，在品牌運營上，它們更是從澳優創立的第一天開始就把自己定義為“國際化品牌企業”。但這一切的運作都離不開資本的助力。深諳資本運作，顏衛彬從來不會害怕沒錢去運作澳優。“有好的想法和項目，就會有人愿意掏錢。”正是因為深諳，所以他總是“未雨綢繆”，在產業布局和企業戰略發展布局上，讓澳優能做到“衣食無憂”。

2018年上半年，為進一步提升公司在國際市場的競爭力，澳優戰略性引入了中信農業產業基金成為公司單一最大股東，占比24%，進一步豐富公司股東結構，加碼公司資金實力，為澳優的長遠可持續發展注入了一股強勁動力。

顏衛彬曾在澳優十五周年致辭中講到：企業實際和人一樣，也是社會上一個鮮活的個體，做好企業也離不開這三重關系的處理，就是要認識和處理好企業與天地，即社會發展規律的關系;認識和處理好企業與他人，即利益相關人的關系;認識和處理好企業與自己的關系，把握當下，謀局未來。

為了讓全球產業發展更順暢，為了讓企業更具價值等同感，澳優采取事業部合伙制的方式來組織公司管理結構，把所有的產品劃分成：能立多、海普諾凱、佳貝艾特、美優高、美納多、液態奶、營養品等7個事業部，采取“權力下放”，讓一線聽得見炮火的人做決策的發展戰略，并讓這7個賽道各自賽跑，收獲業績。

對于這7個事業部采取的扁平化管理讓澳優優勢凸顯。顏衛彬表示：在戰略目標上會幫助事業部的營銷團隊進行任務分解和復盤。對此，能立多市場總監王勝男細化了這份管理流程：“企業創始人團隊在品牌目標戰略上一直非常清晰，比如在“黃金十年”戰略計劃里提到，我們的羊奶粉要做到全球第一，有機奶粉要進全球前五，牛奶粉要做到整個中國市場的前八，有了目標我們就能有信心。在如何實現目標的執行體系里，高層又會給我們分解到每一年的營銷規劃里，這樣大家都明確了自己的方向，就能快馬加鞭往前跑。”

也正因為如此扁平化的管理體制，澳優極大的激發了事業部團隊的營銷作戰能力，從而讓海普諾凱團隊將悠藍有機做成了集團單品增長之王;能力多團隊則實現了BU最高速增長;而佳貝艾特中國區團隊在2018年銷售回款額就突破20億元人民幣，提前一個月完成全年任務，繼續穩坐全球羊奶第一品牌寶座;美優高2018年全年營收也將近做了3個億。

縱觀澳優的發展歷程，很少有企業站在文化傳承、全球性思維、戰略性前瞻等角度布局企業發展的路徑，更多的企業還依然停留在產品銷售層面，而忽略了企業文化基石的建設，和品牌溢價力的打造，而澳優從創立的第一天就開始“飲水思源”。俗話說，心智引領夢想，又有多少企業能和澳優那樣有如此深刻的感悟呢？

顏衛彬在澳優年會上信誓旦旦：我們夢想有一天，將公司建成全球最受信賴的配方奶粉和營養健康公司，我們的產品和服務遍布世界的每一個角落;我們夢想有一天，通過我們的營養解決方案，能有效的改善或者解決用戶大部分的健康問題，人們的生活因澳優而更加美好;我們夢想有一天，我們的行業因中國誕生的品牌而享有榮光，我們的員工都因為在澳優工作而感到無比自豪。

不管是空話還是真話，澳優確實在很努力的讓“夢想照進現實”。