地市級公立醫院“金字塔”式醫學人才培養模式的構建與研究

吳蕾

摘 要：文章以郴州市第一人民醫院“金字塔”式醫學人才培養工程為例，系統地分析了地市級公立醫院在人才選拔、培養和考核存在的問題。通過學習標桿醫院人的才管理制度，參考文獻資料和管理制度，征求各領域專家和醫學人才意見的基礎上，成功制定了由“學科骨干——亞專科帶頭人——學科帶頭人——知名專家——首席專家”組成的“金字塔”式醫學人才培養鏈，并建立了與之相匹配的評價考核體系和獎懲制度。

關鍵詞：醫院 “金字塔”式 人才培養模式

中圖分類號：F240? 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2021）04-199-03

人才是醫院的基石與靈魂，人才興則院興[1]。2019年1月國務院辦公廳印發了《關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》中，將“人才培養”列為“持續發展”所屬的二級指標，可見人才培養的重要性。為進一步完善醫學人才培養的理念、策略、體系和模式，加快推進人才培養模式的創新，近年來郴州市第一人民醫院積極搭建平臺，破除制約人才發展的因素，借用“金字塔”概念，即自下而上，逐級提升;可上可下，動態管理，開展了“金字塔”式惠愛醫學人才培養工程，完善人才評價體系、打造人才發展規劃、加強對人才的優待與管理，營造了“人盡其用、各顯所長”的人才發展格局，為該院建成湘南區域省級醫療中心提供了充沛的人力資源。

一、背景分析

（一）人才培養模式單一，缺乏創新性

醫院對人才的重視程度不斷提升，雖然制定了明確的人才培養計劃，但是在培養模式上并沒能結合自身特定，因材施教，做出創新性的研究。單一的人才培養模式，造成人才培養計劃無法得到充分的落實，導致人才培養效果大打折扣[2]。在遇到一些特殊情況時，人力資源部門很難根據實際情況做出及時有效的動態管理。缺乏創新性是導致醫院人才培養效率和效益不高的主要原因。

（二）才培養考核標準模糊，缺少科學性

對于醫院人才培養工作來說，考核能夠直觀反映出工作的機制是否可行，效率如何。考核標準就如同企業的業績指標，只有精準到位的考核標準，才能給執行人員清晰明確的規范。在人才培養的管理工作上，更多依靠于理論知識，而不是結合醫院發展的長期經驗總結，使得醫院在制定考核目標時往往與實際有偏差。績效考核的標準不具有科學性，會導致很多項目在執行中遭受到突如其來的阻力。

二、實施路徑

（一）前期調研及考察學習

為了創新人才培養管理工作機制，實現高層次人才穩步增長，優化人才結構的目標，該院專門成立了惠愛醫學人才工程工作小組，從兩方面著手：一是人力資源部對醫院歷年人才培養與管理的制度進行梳理，分析成效，總結經驗教訓;二是組織管理人員，前往江蘇省無錫市二醫院學習“人才樹”工程構建，即用三層錐形體系打造以普通醫務人員和新職工群體為根基，技術骨干群體為樹干，精英群體為樹冠的人才體系，通過不同戰略目標和分級管理，規劃合理職業的發展路徑。

（二）構建“金字塔”式醫學人才培養工程

通過分析該院實際情況，借鑒其他醫院的先進經驗，參考《三級醫院評審標準》和《湖南省省級臨床重點專科評分標準》，以醫教研協同發展為理念，再與全院實際情況加以結合，形成了由“學科骨干——亞專科帶頭人——學科帶頭人——知名專家——首席專家”組成的“金字塔”式醫學人才培養鏈。人力資源部組織醫務部、質管部、科教部、學科辦、運管辦、醫保部等職能科室，各自羅列本部門對“金字塔”式醫學人才培養工程的入選標準，隨后匯總并召開專題座談會進行意見征集，在共計5輪的修改討論后，形成最終入選標準。

（三）制定“金字塔”式醫學人才的考核評價指標

人力資源部按照入選標準，從各科室的申報人員中遴選出學科骨干、亞專科帶頭人、學科帶頭人、知名專家、席專家，形成了“金字塔”式醫學人才培養庫。同時，建立了科學合理的、具有可操作性的人才分類評價機制，各層次人才實行動態管理和周期考核。

采用專家調查法，組織并征詢了衛生管理、社會醫學、人力資源、臨床科室等方面的權威專家意見，結合標桿醫院學習和調研經驗，形成了考核指標初稿。根據初稿的評價指標，對申報人員進行預評分。隨后，采用問卷調查法，收集申報人員對考核評價指標初稿的意見和建議;采用訪談法，從各層級申報人員中挑選3～5名代表人員一對一收集意見;并將各方意見匯總提交人力資源部。人力資源部根據各方意見，組織負責考核的各個職能科室負責人對指標進行多次修改，再返送相關專家評審，直到獲得一致同意，形成“金字塔”式醫學人才考核評價指標定稿。

三、成效分析

（一）“金字塔”式醫學人才的入選標準

根據前述方法，醫院制定了“金字塔”式醫學人才的入選標準，分為個人能力、學術任職、醫療任務（或學科任務）、終末質量、學科建設、綜合考核六個維度。在全院415名申報人中，遴選出首席專家6人、知名專家27人、學科帶頭人65人、亞專科帶頭人63人，學科骨干28人。

1.首席專家。入選標準：（1）個人能力：具有正高職稱，且必須符合以下任一條件：取得專業技術二級崗位及以上;博士生導師;碩士生導師并取得國家級科研課題1項;享受政府特殊津貼;醫院知名專家考核合格。（2）學術任職：在省級醫學專業委員會中擔任副主任委員及以上的學術職務。（3）學科任務：所在學科為省級重點專科或建設項目（為創建人或所在專科在創建后評分超過前任），或省市州級重點專科或建設項目（為創建人或所在專科在創建后評分超過前任），或省級臨床醫療技術示范基地主要負責人（排名第一），或省級研發中心主要負責人（排名第一），或院內學科評定為A級學科的學科負責人。（4）學科規劃：結合醫院發展制定學科中長期發展規劃。（5）綜合考核：無受到記過及以上等級處分并在處分期內的情況。破格入選條件：湖南省121人才工程第一層次人員;湖南省225人才工程學科領軍人才人員。

2.知名專家。入選標準：（1）個人能力：具有正高職稱，且必須符合以下任一條件：取得專業技術三級崗位;碩士生導師并取得省級科研立項1項;名老中醫;連續任職兩屆的學科帶頭人并考核合格。（2）學術任職：在省級醫學專業委員會中擔任委員及以上的學術職務。（3）學科任務：所在學科為市級及以上重點專科（為市重點專科創建人或所在市重點專科在創建后評分超過前任），或省級臨床醫療技術示范基地主要負責人（排名第一），或省級研發中心主要負責人（排名第一），或院內學科評定為A級學科的科室負責人。（4）學科規劃：結合醫院發展制定學科中長期發展規劃。（5）綜合考核：無受到記過及以上等級處分并在處分期內的情況。破格入選條件：湖南省121人才工程第一層次人員;湖南省225人才工程學科領軍人才人員。

3.學科帶頭人。入選標準：（1）個人能力：履行本專業正高技術職稱。（2）醫療任務：門診坐診時間：內科專業每個月不少于4天;外科專業每個月不少于2天;內外科學科主持三級查房周不少于1次，必須參與死亡病歷討論。內科學疑難病歷討論、內科質量與安全管理小組會議每周不少于1次，外科學主持三四類手術，每周不少于1天。近三年內未發生醫療事故。（3）終末質量：申報前三年度，科室無Ⅳ、Ⅴ級病歷;申報前一年度，科室年度電子病歷甲級率達丙等次。（4）科研教學（三選一即可）：以第一作者在本專業統計源或核心期刊發表論文2篇，同時在中華系列期刊或SCI發表論文1篇;完成地市級科研課題立項1項并結題，或完成省級科研立項1項;在市級醫學專業委員會中擔任主任委員及以上或曾經擔任主任委員及以上的學術職務。（5）學科建設：所在本學科在市內及周邊地區具有明顯特色和優勢，內科疑難危重病或CD型比例≥25%;外科三四類手術年均增長率≥5%或比例≥70%;醫技開展《三級綜合醫院服務能力指南》相應專科推薦項目數量≥80%。帶領所屬學科建成市級重點專科或院內學科評定為A級學科。引進填補市內空白的新技術項目1項并結題。（6）綜合考核：無受到記過及以上等級處分并在處分期內的情況。

4.亞專科帶頭人。入選標準：（1）個人能力：履行本專業副高以上（含副高）技術職稱及所在崗位員工職責。（2）醫療任務：履行科室主診醫生或二級醫師職責。近三年內未發生醫療事故。（3）終末質量：申報前三年度，個人無Ⅳ、Ⅴ級病歷。申報前一年度，個人/本組（未親自管床）年度電子病歷評分達C等次。（4）科研教學（三選一即可）：以第一作者在本專業統計源或核心期刊發表論文1篇，同時在中華系列期刊或SCI發表論文1篇;完成院級科研課題立項1項并結題，或完成地市級科研立項1項;在市級醫學專業委員會中擔任副主任委員及以上或曾經擔任副主任委員及以上的學術職務。（5）學科建設：所在亞學科在市內及周邊地區具有明顯特色和優勢，內科疑難危重病或CD型比例≥20%;外科三四類手術年均增長率≥5%或比例≥70%;醫技開展《三級綜合醫院服務能力指南》相應亞專科推薦項目數量≥80%。引進填補院內空白的新技術項目立項1項并結題。（6）綜合考核：無受到記過及以上等級處分并在處分期內的情況。

5.學科骨干。入選標準：（1）個人能力：履行本專業中級以上（含中級）技術職稱及所在崗位員工職責，按質按量完成本職工作。（2）醫療任務：履行科室主診醫生或二級醫師職責。近三年內未發生醫療事故。（3）終末質量：申報前三年度，個人無Ⅳ、Ⅴ級病歷。申報前一年度，個人電子病歷評分達C等次。申報前三個年度，個人未發生醫療責任事故。（4）科研教學（二選一即可）：以第一作者在本專業統計源或核心期刊發表論文2篇，或在中華系列期刊或SCI發表論文1篇;院級科研課題立項1項。（5）學科建設：院內新技術項目立項1項。（6）管理工作（符合任一即可）：至少擔任科室質控員或DRG專管員6個月;至少擔任科室感控員6個月;至少擔任教學專干或教學秘書或住培專干6個月，或赴國外學習進修3個月以上;至少擔任科室醫保專干6個月;至少擔任科室輻射安全管理員6個月以上;至少擔任醫院應急隊員2年。（7）綜合考核：無受到記過及以上等級處分并在處分期內的情況。

（二）“金字塔”式醫學人才的考核評價指標

“金字塔”式醫學人才考核評價指標圍繞臨床、科研、教學、學科等方面的工作設立，遵循以下四個原則;一是既要結合實際院情，又能評價真實業績;二是既能考核獎懲，又能選拔推薦;三是既要年度周期性考核，又能每月實時動態管理;四是既能晉級降級，又能增補淘汰。

在確立基本的一級指標后，逐層分析并設立二級指標并賦予不同分值。首席專家一級評價指標14項，二級指標42項;知名專家一級評價指標16項，二級指標48項;學科帶頭人一級評價指標16項，二級指標48項;亞學科帶頭人一級評價指標15項，二級指標45項;學科骨干一級評價指標14項，二級指標42項。評價指標的分類和一級指標及其分數權重見表1。

“金字塔”式醫學人才工程實行周期考核，首席專家、知名專家5年為一個周期，學科帶頭人、亞學科帶頭人、學科骨干3年為一個周期，各個層級的人才都要接受每半年一次的考核，考核不達標則淘汰，打造了一個“能上能下”“有進有出”的動態管理與考核機制。

（三）“金字塔”式醫學人才的系統評價

“金字塔”式醫學人才工程從2018啟動以來，已順利在全院運行了3年。對各層級人才的評審與考核，不僅涵蓋了核心期刊論文發表、科研課題立項、新技術立項等項目，還與近三年內未發生醫療事故等醫療安全質量要求和科室質量控制、感染控制等核心制度掛鉤。

每半年，人力資源部收集相關職能科室的打分情況，匯總后及時反饋給申報人員，以便其了解自己各項考核指標完成情況。每年底，人力資源部收集各層級申報人員的自評分數表及佐證材料，分別組織負責醫療質量、學科發展、教學科研等相應的職能部門進行復核，并給出最終評分、分數明細及排名情況，在全院進行公示。人力資源部根據具體排名情況，實行“能上能下、有進有出”的動態管理，擇優升級，末尾淘汰。另一方面，每年都將組織遴選，符合條件的醫學人才每年都有機會申報。

（四）“金字塔”式醫學人才的管理成效

“金字塔”式醫學人才培養工程細化了對各層級人才的評價，把原來只側重科研、論文的單一粗放評價，調整為科研與臨床、個人條件與學科建設相結合的綜合評價體系，較之以往更科學合理，推動人才由下至上發展，形成了可持續發展的優秀人才梯隊。醫院根據年度考核結果，撥付人才培養專用經費，用于提升學科發展和技術水平。以院內新技術項目為例，實施3年以來，備案新技術項目達到375項，同比增加25.8%，其中85%的項目由“金字塔”式醫學人才培養工程人員牽頭負責。目前，全院擁有1個國家級技術研發中心，3個省級技術研發中心，12個市級技術研發中心;省級重點專科11個;亞學科分組260個，初步建立亞學科管理體系;新增專病門診21個。

四、研究討論

制定“導向明確、精準科學、規范有序”的人才評價指標，建立一支職業素質良好、專業技術精湛、綜合素質優秀的人才梯隊，是人才學科建設的關鍵[3]。回顧全院“金字塔”式惠愛醫學人才培養工程的設計、實施、考核過程，探索出以下幾點經驗。

（一）因地制宜，從本單位實際出發

構建“金字塔”式醫學人才梯隊，要從本院的歷史沿革、臨床技術、優勢學科、科研教學、品牌、服務、市場等具體實際情況出發，依照醫院在一定時期內的戰略發展規劃，制定合理且結合醫院實際的培養計劃和培養模式，盡量發揮人才和學科優勢。

（二）分類考核，實行動態管理

堅持突出重點，關注推進醫院高質量發展的關鍵要素和核心指標，分類設計考核權重和考核內容，引導和激勵人才分類發展，爭先創優。同時，考核周期內實行“能上能下、有進有出”的動態管理，擇優升級，末尾淘汰，在院內形成了“能者上、平者讓、庸者下”的選人用人氛圍。

（三）精準科學，注重人才培養系統性和規律性

人才培養是一項長期的系統性工程，要注意分析和總結其規律性，并建立健全微調機制，對培養過程中出現的問題做到快速反應及時解決。例如在年末考核中，發現少部分二級指標設置過于粗獷，可操作性不強，人力資源部及時收集各層次人才意見，并組織集體討論研究，第二年初對考核指標進行修改，不斷完善。

參考文獻：

[1] 洪建娣，傅強.公立醫院高層次人才引進的戰略思考和路徑選擇——基于雙因素理論和社會認同理論[J].中國醫院管理，2018（12）：91-92.

[2] 舒童.三甲醫院人才培養的研究與探討[J].內蒙古科技與經濟，2018（3）：35-36.

[3] 朱敏，彭宇竹，易慧寧，等.基于SWOT分析的大型醫院學科建設策略研究[J].中國醫院管理，2019（1）：68-70.

（作者單位：郴州市第一人民醫院 湖南郴州 423000）

（責編：賈偉）