全面預算與績效管理評價體系研究

盧寧

摘要：本文通過分析省內知名木地板制造企業N公司實施全面預算管理的動因、績效考評體系的構建及激勵方案，闡述了如何加強績效目標管理、考評體系中考核要素的選取、權重分配、計分辦法和獎懲兌現，提出激勵機制是績效管理的關鍵，而績效評價是建立激勵機制的基礎，激勵機制的作用是激勵被考核者的正確行為，糾正被考核者的錯誤行為，從而實現組織的戰略目標。企業只要能控制關鍵少數即能控制全局，結合績效管理理論和最佳實踐，確定合理的考核指標體系及其業績目標值，實現高績效，提出高挑戰目標，確保轉化為高績效結果。

關鍵詞：預算;目標;考評體系;激勵;有效產出

1.公司全面預算管理實施的動因

N公司成立于2013年，公司設立時的目標就是構建以管理現代化為導向企業管理體系。經過兩年實踐，對公司內部機構進行改革、重構，并探索創新出一套包括預算管理與激勵機制設計等的管理體系。企業發展步入快車道，但預算管理和績效考核在實施中仍存在一些問題：

（1）預算體系不完善：公司除資金預算管理辦法外，生產、成本、期間費用、采購等預算辦法尚未建立;未建立專門預算組織部門，部門間信息不對稱，預算目標失衡，戰略目標難以達成。

（2）信息系統功能缺失：公司投入資金建立了信息化系統，運用信息技術、電子商務減少了資金、人工、庫存等的占用，但內部信息交流缺乏有效性，財務系統未與其他業務系統有效銜接，僅能提供報表基礎數據。依據此實施全面預算只是簡單數字羅列，無法實現科學預測。

（3）管理過程無法有效控制：預算實施過程中沒有監督，缺乏預算對業務的控制能力，只對實際結果與預算目標進行比較，不能充分調動全員工作主動性、自覺性，對管理人員的績效評估片面、主觀。

2.公司全面預算管理的總體目標

根據公司“通過資源有效配置，整合上下游產業，年均增長速度大于10%，進入省內行業前五位”的戰略規劃，實現財務管理從簡單核算到預算、預測、控制和評價的全面預算管理轉變的目標，提出了全面總預算的總體目標體系：以全面預算管理流程再造為政策導向：以銷售為龍頭，以成本費用為重點，以資金平衡為基礎，實現5個整合：

戰略規劃、業務計劃、財務預算和業績評價的整合;

戰略層、經營層、作業層三層組織機構協調流程的整合;

財務活動和業務活動互為支持的整合;

計劃體系、目標體系、指標體系、報表體系和績效考核體系的整合;

業務流、資金流、信息流和人力資源流的整合;

3.全面預算責任目標體系

主要以財務預算指標為主要控制標準，與經濟責任制、資產經營責任制、資金集中管理等日常管理有機結合，劃分不同的預算控制主體，確定不同的管理手段。

（1）設置科學合理的分析要素。除了常規財務分析諸如償債能力、營運能力、盈利能力和發展能力所能反映企業的財務狀況與經營成果外，財務部針對主要經營業務，設置滿足物資供應與管理需要的分析要素。比如常規的有采購額分析，主要通過差異化分類采購，對不同采購方式的采購數據進行分類別統計;

（2）設計專業的財務分析報表。通過對上述分析要素進行歸納匯總，分別設置多張分析報表，比如采購情況比較表、各車間領料額統計表、收入同期比較表、儲備資金結構分析表、應收應付往來明細表、毛利分析表等。

（3）形成科學的財務分析報告。財務分析體系的實用性與效益性最終要從財務分析報告來體現，因此撰寫分析報告責任與意義重大，需經過層層論證把關，確保財務分析報告科學、精準、實用。

4.績效考評體系的構建

4.1 考核要素的選取及權重分配

公司本著“流程再造”和“不斷改進”的初衷，制定明確的績效考核要求，導向明確，覆蓋全員，并針對各事業部業務特點，和工作性質分別選取了材料供應、應收帳款、風險防控、利潤、資金、費用控制、安全等考核要素并根據要素的重要性設置權重。

4.2 考核指標體系

堅持戰略導向的KPI指標體系，結合企業戰略發展目標考量，列出影響戰略目標的因素，在此基礎上選定KPI體系。戰略目標是企業使命的具體化，除了生存和發展，企業還要滿足與之相關的各個單元所要求的目標。隨著企業現代化治理水平不斷提升，公司戰略不僅僅只停留在收入、利潤等單一目標，創新力、控制力、影響力、行業經濟的協調發展也是公司要追求的目標。

4.3高管績效管理

（1）企業發展戰略

戰略地圖和平衡計分卡常用于業績評價領域，它們的核心作用應當成為貫徹和推動企業發展戰略的杠桿，最終實現挑戰性的目標值，不能把設定的業務考核維度簡單并列去兼顧各方利益，從而高層管理人員的積極性，失去企業實現戰略的落腳點。

（2）加強重要目標管理

目標管理是公司用來實現戰略的工具。目標管理，首先要將戰略轉化為可操作的行動，讓戰略成為每一個人的日常工作，才能使目標管理可持續化;其次，應摒棄單一導向的戰略目標設定，比如突出財務核心目標，在企業運作的各個層面推進客戶、內部業務流程、員工自我學習能力等其他目標的提升。

（3）關注歷史業績

績效目標要以歷史業績為基礎，力求更大的業績突破和更快的發展速度。企業應根據產品及行業發展周期，合理確定增長率。

（4）建立對標體系是一種非常有效的方法

知己知彼，百戰不殆。把確立的標桿與本企業進行全方位、多層次的對照分析，研究對標實施方案，優化業務流程，兌標糾正問題，達到循環提升的目的。

（5）高質量發展與高管自我保護體制的平衡

對于高管與企業的目標博弈在于制定易于完成的目標還是富有挑戰的目標。激勵高管的業績目標應逐年遞增，考核內容具體詳實，一味求高，使得企業高質量發展與高管自我保護失衡，無益于戰略目標的實現。

（6）底線目標的設定

績效考核中應體現“底線思維”的工作方法，在退出機制中規定，如企業高管未完成底線目標或關鍵指標完成率未達標，按照規定適時中止或解聘。

（7） 績效目標制定的有效產出

在制定績效目標時，要將制約定績作業鏈上的“短板”因素事先考慮進績效確定范圍。否則，單純降本，不一定會增加企業價值，也可能會對企業的系統性和長期性發展帶來負面影響。

（8）公司薪酬激勵機制：

設計要點：1.支付高于市場平均工資20%引進吸行業高端人才。2.以經驗、專業能力、資質為支付基礎，采用以考核率為主的工資體系。3.長期激勵與短期激勵相結合。4.輔助較高的物質福利。用上述激勵方式達到長期激勵作用，吸引行業領軍人才。

5.如何確定績效目標

5.1明確股東的戰略構想。公司要調質量發展，如何利用戰略規劃工具，把股東的構想融入績效考核指標中，需要識別機會風險、明確戰略重點，通過行業分析、競爭分析、SOWT分析，制定核心績效目標，讓參與績效考核的人員有信心有能力去接受挑戰。

5.2梳理歷史業績指標數據。對標企業的歷史業績指標，往往能夠把握企業的未來趨勢和變動規律和市場定位。對比歷史數據，尋找伴隨市場環境變化的波動指標、各歷史時期預算值與實際值的差異，總結經驗，制定更科學、有效地預算目標。

5.3績效目標可分為基礎目標和挑戰目標，基礎目標為保底目標，挑戰目標需要努力爭取?；A目標作為績效考核的底線，是剛性目標。可以將安全、質量、收入等目標設為紅線目標，如低于設定值，考核不達標，不予兌現薪酬獎勵，更嚴格可予以免職。

5.4重視戰略目標執行中的問題以提升整體績效。企業在實施績效管理過程中，會出現一些問題，甚至遭遇瓶頸期。比如銷售渠道萎縮、產品創新不足、激勵作用不明顯、內部管理部門間利益爭奪等，一些過去推動企業快速發展的因素反而成了限制因素，企業應對此進行分析和控制，及時有效解決，提升整體績效。

以上方案建立在對高管或者職業經理人的業績目標進行科學合理設置、公正評價和嚴格考核的基礎上。結合績效管理理論和最佳實踐，著重分析N公司如何確定合理的考核指標體系及其業績目標值，實現高績效，提出高挑戰目標，確保轉化為高績效結果。

參考文獻：

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[2]王紀平.確定業績目標 打通激勵機制最后一公里 管理會計研究[J].2020年第4 期