財務共享服務模式的實踐與思考
——華為公司案例探析

文/朱雄雷（北京海納川汽車部件股份有限公司）

隨著信息技術的突飛猛進，全球信息與資源的整合速度與效率正在實現巨大飛躍，與之而來的是大數據中心、物聯網、AI智能、云計算等信息技術的快速發展。2020年6月，國家發改委明確提出“以新發展理念為前提、以技術創新為驅動、以信息網絡為基礎，面向高質量發展的需要，打造產業的升級、融合、創新的基礎設施體系”的新基建目標。因此，縱觀國內外經濟技術發展趨勢，企業內外部環境正在發生急劇變化，企業經營數據處理效率成為制約企業發展的關鍵因素。

為應對信息技術快速發展帶來的挑戰，實現對各業務板塊的高效管理，跨區域經營企業紛紛開始啟動運營模式的數字化升級。其中，在企業財務管理領域，財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）正在成為跨區域經營企業普遍追逐的新型財務管理模式。

一、傳統財務困境

傳統財務管理中，財務部門既要保證財務內部基礎工作正常開展，還要與業務部門、客戶、供應商等業務伙伴保持密切溝通，雙重職能的頻繁交叉嚴重影響著財務部門的數據處理效率；同時，傳統財務管理本身存在著信息系統封閉、財務與業務融合性不足等弊端，多種因素綜合疊加導致財務部門服務業務、管控業務等職能的發揮面臨極大制約。財務共享服務模式（Financial Shared Service，簡稱 FSS），以數據的即時響應與多維整合為手段，打破企業各模塊之間的信息壁壘，成為財務體系突破管理困境的有效途徑。

我國政府也積極提倡實施財務共享服務模式（簡稱FSS），財政部財會【2013】20號文件《企業會計信息化工作規范》第三十四條明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心?！?/p>

二、財務共享的本質

財務共享服務（簡稱FSS）的本質，是大數據、云計算等信息技術高速發展背景下的重大財務管理變革。國際財務共享服務管理協會(International Financial Shared Service Association，簡稱IFSS)認為：財務共享服務（簡稱FSS）是以互聯網信息技術為依托，通過流程重組，以規范流程、優化結構、創造價值為目的，把企業內部分散的財務業務流程進行整合，建立統一的數據平臺，實現跨區域會計業務的標準化處理；并從市場角度為企業內外部不同信息使用者提供專業化的財務數據服務的一種新型財務管理模式。

從上述定義來看，財務共享服務（簡稱FSS）是依托信息技術，以流程重組為核心，實現規范流程、優化結構和創造價值的目的，以市場或業務的視角為內外部伙伴提供專業化、精準化服務的分布式財務管理模式，從而為企業財務由傳統記錄型財務向價值創造型財務轉型提供新動能。

三、財務共享的目標

綜合考察國內各類財務共享服務的成功案例，基本都有以下特征：（1）著眼于加強財務對業務的服務與管控，降低成本與提升效率不是主要目標；（2）基于ERP財務模塊對企業內外部信息進行鏈接與整合；（3）通過在合作伙伴與財務系統之間建立規則的映射關系，實現數據實時多維整合；（4）強化數據質量控制功能，以事前管理和報告追溯結合模式警示風險、管控風險、規避風險。

因此，實施財務共享服務對跨區域經營的大中型企業而言，首要目標不是降低成本，也不是提升運營效率，而是結合業務布局，通過高效數據整合，向內外部合作伙伴提供高質量、優成本、一致性的財務服務，加強財務服務管控能力。同時，財務共享服務更加強調信息支撐與流程重塑，更加強調業務財務的深度融合，確保財務共享服務系統能夠進行精準的獨立的業務處理，向信息使用者實時提供多維度數據信息，為決策提供更有效的支撐。

總之，財務共享服務的終極目標就是成為企業戰略決策的重要組成部分，成為戰略依據的輸出者、戰略實施的推動者、戰略風險的管控者和戰略效果的評價者。

四、基本要求

為達成財務服務共享的目標，企業在財務共享平臺方案設計、開發及運營中應遵循以下基本要求：

（一）會計政策標準化原則

財務共享服務系統針對同一報表體系須采取統一的會計政策，在流程方面實行標準化的流程設計，全面提高訂單處理、發票處理、報銷審核、收付款及賬務核算等業務的處理效率和質量。

（二）數據處理多維度原則

財務共享服務系統要求每個數據必須進行多維度歸類與運算，盡可能地包含數據所有維度信息并體現在財務核算系統中，能夠根據不同用戶、不同需求生成不同維度的報表。

（三）組織結構扁平化原則

在財務共享服務系統實施運營過程中，須對內部組織結構進行扁平化的設計和管理，減少管理層級，縮短業務流程，確保財務共享服務系統的靈活性。

（四）財務業務相匹配原則

財務共享服務系統須與業務布局相匹配，達到業務財務深度融合，確保財務共享服務系統能夠持續保留業務底層數據，并使每筆交易都能追溯到業務底層，以及時準確地定位經營中存在的問題，為決策提供即時支持。

五、成功條件

企業財務服務共享服務系統的成功，離不開企業內外各項因素的支撐，以華為公司為例，主要包含以下幾個方面：

（一）管理層的支持

企業管理層對于財務共享中心的支持是項目成功的前提。從2005年以來，華為公司為應對共享服務系統各階段的問題，聘請各個領域的專家進行咨詢和培訓，同時不斷地進行軟硬件升級完善，前后投入大約為5000萬美元。

（二）全體員工參與

全體員工參與是財務共享服務系統成功的基礎。華為財務共享服務中心籌建和運行中，IBM咨詢團隊對參與人員進行專業系統培訓，針對問題給予專項指導；為財務人員和業務人員講解和傳遞財務共享理念、流程和應用方法，公司全體員工對財務共享服務概念逐步了解和熟悉。

（三）強大的技術支持

華為公司財務共享中心全天24小時跨越5個時區“日不落”式的對天量數據進行循環處理，對不同業務數據進行匯總和分析，數據處理的準確性是最基本要求。在這種情況下，一旦信息系統缺乏足夠的穩定性或信息資源不夠完善，共享中心數據處理效率和質量將大打折扣，甚至在業務量巨大時可能導致系統無法正常工作。

（四）財務組織的合理優化

財務共享服務系統以財務模塊為數據匯集整合中心，需要財務部門在傳統財務管理架構基礎上進行優化完善，以適應財務共享服務模式的運營。同時，還要考慮對財務共享服務中心的后續發展進行維護和優化。一般情況下，需要實現財務會計與管理會計的分離，并補充共享服務系統運營維護的相關職能，如信息維護、員工培訓、風險管控、問題收集、流程設計等，要求財務管理人員有良好的業務理解與把控能力。

（五）健康的業務協調能力

企業越大，尤其是跨區域運營的企業，流程僵化成為企業無法逃脫的弊病，這就需要不斷保持和提升企業各BU之間、各部門之間良好的協調態勢，確保企業對內外部信息的敏感性和政策的靈活性。華為財務共享服務系統整合業務財務信息，借助信息系統搭建兩者聯系的橋梁，實現財務和業務雙向反饋，確保系統順利運行。

（六）動態的調整創新能力

財務共享服務系統運行應該是一個組織邊界不斷延伸、思想維度不斷提升的過程，華為財務共享中心經過了一個不斷改革和完善的過程。華為聘請了眾多領域的專家對流程管理進行完善，建立了一支專業的流程管理團隊，采取細化流程或分解問題的方式，有效解決工作流程中的問題。同時，根據各區域業務狀況合理適時調整制度適用性。

另外，信息技術和財務管理工具的創新應用對優化財務管理流程也具有關鍵性作用，先進的物聯網技術能夠促進企業資產的嚴密跟蹤與檢查，促使企業有效建立數據模型和算法迭代，保持財務與業務的高度匹配。

六、具體效果

成功的財務共享服務系統，在業務層面應實現操作流暢性、規范性、高效性等基本效果，集中體現在以下幾個方面：

圖1 財務共享服務系統核心要素

（1）實現會計政策與信息標準化，在業務發起端或客戶端就要確保數據信息的統一性、真實性及準確性，實現系統處理、管理和使用的規范性和高效性。（2）對某些沖突環節或復雜環節，進行分解和重組，改善優化處理流程，提升處理過程的流暢性，增強各環節的協調性。（3）財務數據的采集和整合效率得到極大提高，能夠滿足內外部客戶對信息的需求，對企業戰略支持能力極大增強。（4）財務會計、管理會計、業務端信息三者進行整合，對財務預算、財務預測以及業務支撐提供有效支撐。

七、實施策略

財務共享服務系統建設與運營可以采取小范圍試運營、擴展運營、分階段優化的實施策略，確保財務共享服務系統的穩定提升，以華為財務共享服務項目為例。

（一）總體方案設計

項目前期，應對財務部門及其他各業務部門的需求、思路進行深入調研、分析與研究，由流程管理部門和財務管理部門聯合立項牽頭，確定財務共享服務系統方案。

華為公司財務共享服務中心總體規劃為：以業務發展為導向，以業財融合為手段，圍繞組織環境優化、管理標準設計、業務流程重塑和數據平臺應用建設財務共享服務系統，并以此為基礎建立支持管理創新，支持管控模式，涵蓋所有單元，集成協作、多維整合、即時響應的業財管理體系，為全球化戰略提供強有力的支撐。

（二）啟動ERP實施，建立統一的IT與組織

2005~2007年，在IBM的幫助下，華為公司陸續進行一系列變革：實施“制度、流程、監控、編碼”新四統一項目；搭建起全球統一的會計政策、核算流程和COA體系；實施海外ERP項目，統一海外核算系統；共享海外的核算組織，成立七大財務共享中心，實現跨時區的“日不落”式循環賬務處理，確保對業務部門的快速響應與不間斷支持。

（三）搭建作業體系，實現財務業務握手

財務共享中心建立后，2007年華為公司啟動IFS財經變革。IBM幫助華為開始搭建財務作業體系，修建業務和財務信息管道，制定業務端動作記錄規范，及時傳遞給財務并體現在財務報告上。業務與財務開始深度融合，逐步形成財務配合業務布局而設置財務共享服務的運營模式；以客戶為中心，使每個合作伙伴都知道業務流和財務數據流之間的業務邏輯，并持續推動流程標準化與精簡化，財務作業體系逐步成熟和完善。

（四）實施財務內控，強化信息質量控制

2013年，華為公司開始推行財報內控項目，引入 KCFR（Key Control over Financial Reporting）概念，從財報結果往前追溯前端業務流程的關鍵影響活動，根據影響類別建立測評指標體系，財務與業務聯合對前端活動進行監控改進，業務活動和賬務結果建立映射關聯，財務共享中心的數據質量得到保證。

八、注意事項

（一）可能出現財務的高度集權

財務共享中心以業務管理為主要手段，財務部門成為所有流程與業務的交匯點和管控點，財務部門對企業各項業務實現集中管控，企業管控權會向財務部門高度集中，這就需要企業的總體規劃以及部門間的協調平衡。

（二）財務人員面臨轉型壓力

財務共享中心的建立實現財務與業務的高度融合，單純的傳統的財務專業難以支撐此類系統的運營，需要財務人員深入業務、理解業務，需要財務人員走進業務部門、走進一線部門，需要財務人員轉變思維觀念，加快向財務業務復合化人才轉型。

（三）面臨信息安全的風險

財務共享中心是以信息技術為基礎的高度復雜的數據處理平臺，高度依賴網絡與技術。因此，伴隨著共享服務中心的建設與運營，企業必須高度重視信息安全和網絡安全，建立健全安全防護措施，以確保共享服務系統安全運行，確保企業經營體系正常運營，尤其是跨國經營企業，更要加大信息安全防護。

（四）要適時調整優化系統

隨著企業各項業務的不斷發展，一方面業務流程交叉度會越來越多，一方面舊的業務可能會淘汰，財務共享服務系統面臨既有流程不能滿足新業務需求或者出現流程冗余的情況，因此需要對系統及時地進行優化調整，優化新流程，淘汰冗余設計，確保業財匹配高效性，確保系統順暢運行。

九、思考與啟迪

（1）向智能型、價值創造型財務管理轉型，是愛AI智能、大數據、云計算等信息技術發展的必然趨勢。財務共享服務模式不僅能夠計算與衡量企業價值，更能深入企業價值鏈的計量、分析與管控，實現用數據創新、用數據決策、用數據管理，真正實現對企業的價值創造與價值管理。（2）財務共享服務模式應以價值最大化為導向建立企業財務管理體系。一方面，財務共享服務模式不是對所有企業都適用，要結合企業自身發展階段和管理要求實施；另一方面，財務共享服務模式不是單純的財務核算體系，財務信息化戰略要服務于業務發展戰略，以業務財務高度融合為手段，以實現財務對業務的最大支持與有效管控為目標，進而實現企業價值最大化。