企業數字化轉型中SIAM管理方法論的運用研究

李 煒

（中國衛通集團股份有限公司，北京 100190）

0 引言

隨著新一代信息通信技術的快速發展，數字化正在從消費端轉向產業端，正在席卷到幾乎每一個行業，傳統企業的數字化轉型已成為大勢所趨。企業開展數字化轉型不外乎四個方面的動因，即應對行業重構、化解風險危機、提升核心競爭力、遵循上級要求，在這些驅動因素的作用下，不少企業開始了數字化轉型之旅。但是，來自麥肯錫公司的調研分析表明，全球大約有70%的數字化轉型計劃失敗，而根據埃森哲公司的研究，目前中國只有11%的企業成功實現了數字化轉型。如何保證數字化轉型的成功，成為業界一大難題。

畢竟，企業的數字化轉型是一個復雜、長期、艱巨、耗資巨大的工程，面臨來自戰略、管理、技術、文化、人員等諸多方面嚴峻的挑戰。企業該如何應對轉型中的挑戰？本文探討運用SIAM（服務集成與管理）方法論穩妥護航企業的數字化轉型，通過實施SIAM方法來降低轉型中的風險，最大程度地促進轉型的成功。

1 SIAM方法論簡介

SIAM（服務集成與管理）全稱是Service Integration and Management，它發源于英國政府的公共部門，業內著名的ITIL（信息技術基礎架構庫）以及PRINCE2（全球項目管理標準方法）均源于此，SIAM與ITIL、PRINCE2這些最佳管理實踐同根同源。

十余年前，英國政府的公共部門發現，在一些ICT項目的建設和實施過程中存在一些弊端，例如項目周期很長，一般會超過5年，并且費用高昂，往往簽署的都是1億英鎊以上的合同，金額巨大；同時在技術上受制于供應商，一些新技術特別是云計算、移動化等新技術難以及時應用到業務之中；另外，傳統的管理模式也缺少了靈活性、敏捷性與創新。在這樣的背景下，SIAM方法論得以誕生，可以說，SIAM天生就是為了應對復雜、艱巨的數字化項目而出現的。

經過多年發展，SIAM成為針對IT服務集成與復雜的數字化集成項目的一個有效的治理和管理方法，也成為數字化環境下系統性應對轉型挑戰的一個方法。在數字化轉型中面臨的各種挑戰，都能利用SIAM中的方法和策略進行應對。

2 數字化轉型中的挑戰與SIAM應對之道

2.1 戰略挑戰與應對

根據全球各大咨詢公司的調研報告，以上7點[2]（見圖1）是導致數字化轉型失敗的戰略方面的原因，重點是傳統企業對數字化轉型并沒有進行全面系統的思考和謀劃，沒有進行數字化成熟度分析， 沒有明確到底希望轉型能給企業帶來哪些收益和價值，缺乏一個指標評價體系來衡量成功，對變革和人才問題也欠缺考慮等。

圖1 數字化轉型失敗的戰略原因

在SIAM方法論中，通過制定路線圖（見圖2）、設計SIAM模型來應對這些戰略問題。SIAM構建了清晰的轉型路線圖，劃分為4個階段。

圖2 SIAM轉型路線圖（圖中字母與圖1對應）

在探索與戰略階段，以企業發展戰略作為輸入，分析企業的數字化成熟度與能力，形成企業的SIAM戰略或數字化戰略。通過開展商業論證，分析轉型帶來的預期收益和風險、成本等因素。

在規劃與構建階段，設計一個詳細的SIAM模型（見圖3）。在SIAM模型中包括了IT服務模型、IT 采購方式、流程模型、治理模型，同時在模型中還需考慮協作模式，設計詳細的角色與職責（其中包括了戰略角色、戰術角色和運營角色），同時還要設計績效管理與報告框架、設計持續改進框架。

圖3 SIAM模型示意圖（圖中字母與圖1對應）

SIAM方法論認為變革管理對轉型成功至關重要，因此在規劃與構建階段，將啟動變革管理，并且在實施階段、運行與改進階段，持續推動變革管理。

2.2 管理挑戰與應對

以項目管理模式為例，傳統企業更習慣于瀑布式的應用系統建設模式，但根據高德納公司的研究發現，采用瀑布模式的項目有38%會發生逾期交付的情況，而且逾期時間較長，平均逾期周期在20% 左右，還有30%的項目會超預算，平均超出預算17%左右。傳統的瀑布模式的項目管理方式缺少了敏捷性，可能造成資源和時間的浪費，難以實現投資回報，這是管理方面面臨的挑戰之一。

SIAM方法論倡導，應深入了解ITIL、VeriSM、COBIT、DevOps、精益、敏捷等最佳管理實踐，根據需要在SIAM框架下適當使用。例如，在轉型路線圖的探索與戰略階段，SIAM要求結合轉型項目的實際，明確采用的項目交付方法（瀑布或敏捷或混合方式），同時倡導整個生態系統中的所有相關方都應秉持敏捷價值觀。在規劃與構建階段設計流程模型時，SIAM要求在每個流程的每個步驟融入精益思想，使用精益技術來提高交付價值，最大程度地提高效率、減少浪費。

SIAM方法論充分融合了其他最佳管理實踐， 對于在何種情況下、何種階段，該運用哪些最佳管理實踐，SIAM方法論給出了一個良好的指導。

2.3 集成挑戰與應對

數字化轉型總是離不開技術升級，而技術的重點之一就是使不同的應用程序和系統能夠無縫集成在一起協同地工作。但是，技術絕不會是數字化轉型中的最大挑戰。集成的關鍵不僅僅是技術，也包括了服務和人員，技術背后的邏輯是服務和服務提供商。一個數字化轉型項目的背后，往往需要數十家不同技術領域的服務提供商的支持。而每個服務提供商自身的戰略、服務、技術、文化各不相同， 但是他們又必須圍繞客戶的目標進行充分的協作與配合才能保證數字化項目的成功，因此這將考驗客戶管理、協調多個服務提供商的能力，這就是跨提供商的集成，也是服務的集成。服務集成是集成中最關鍵、最核心的問題。

SIAM方法論以聚焦于服務集成的視角來應對數字化轉型中的集成挑戰。SIAM把服務集成作為一個能力單獨提取出來，這是其獨到之處。SIAM 提出了服務集成商的概念，建立了對整個生態系統、對端到端的服務進行治理、管理、集成、保證和協調的機制，通過這樣的機制，由服務集成商對全體服務提供商實施有效的跨組織管理，對每個服務提供商進行績效管理，確保每一個服務提供商的每一項服務都為端到端的服務作出最大貢獻。

服務集成商是一個全新的概念，可以來自客戶組織內部，也可以來自客戶組織外部，或者由內外部人員混合而成，但他始終是一個獨立的邏輯實體，專注于行使服務集成職能。SIAM以服務集成商機制，通過運用一個穩妥的控制和治理方法，實現了跨職能、跨流程和跨提供商的集成，使每一個服務提供商都專注于客戶組織的目標，促進了客戶組織最大限度地從服務提供商的服務和專業能力中獲益，助力數字化轉型取得最佳結果。

2.4 文化挑戰與應對

管理大師德魯克說過：“文化能夠把戰略當早餐吃掉”。就是說，任何變革在頑固的文化面前可能都會遭遇失敗。麥肯錫公司曾經對全球高管進行過一項調查，調查表明：在數字化轉型的過程中，文化變革是企業面臨的最大挑戰之一。

SIAM方法論指出，沒有文化變革，組織變革不會成功。對于推動文化變革，SIAM強調要在整個生態系統中形成相互協作與配合的氛圍，鼓勵整個生態系統中的每一方都與其他方建立良好、有效的關系，強化積極的行為。例如SIAM倡導以下做法： 先解決、后爭論，服務提供商應充分配合服務集成商，客戶組織應充分授權服務集成商等。

3 結束語

在數字化轉型過程中，通過運用SIAM方法論，企業能夠在戰略層面對自身數字化轉型進行全面、徹底的思考和謀劃，有利于把業務發展和新一代信息技術真正地融合起來；在管理和運營層面， 能夠以更加敏捷、精益、自動、靈活的方式運作，有助于提升管理和運營效能，更具創新性；在集成層面，依靠一套穩健的集成管理和治理控制機制，有助于實現跨技術、跨流程、跨職能、跨組織的無縫集成；在文化層面，通過強化積極的行為，鼓勵各相關方建立良好、有效的關系，形成相互協作與配合的氛圍，有助于推動文化變革。面對數字化轉型中的挑戰，SIAM方法論是成功的應對之道。

數字化轉型并不神秘和高深莫測，運用SIAM 這樣的方法論來指導和護航，就可以降低轉型中的風險，最大程度地促進轉型的成功。很榮幸能夠把SIAM引進國內，希望更多進行數字化轉型的企業都能從SIAM方法中受益。