掙值管理在大型EPCC國際項目開車過程中的應用

邢 美，宋春偉，胡在國，尹 琳

(中國五環工程有限公司，湖北 武漢 430223)

一般的小型工程項目由于建設工期較短，相對于整個建設工期，開車過程所持續的時間較短，往往不受重視，因此整個開車過程就不像設計、采購、施工那樣建立起詳細的績效曲線并進行檢測，但是在大型的EPCC國際項目中，由于其工藝復雜、環境多變以及眾多不確定性的因素，其開車過程持續時間往往會超過八個月，在此種情況下，如何管控開車過程就顯得非常必要。通過探討、研究開車過程中績效曲線的建立與檢測，不僅可以在開車過程中對項目的進度、費用以及質量做好管控，而且能夠決定項目最終目標能否實現。本文通過幾個大型國際項目的實踐積累，以大型國際合成氨尿素項目為依據，探討出了項目開車過程績效的建立依據，并且在某國際合成氨尿素項目中得到應用，最終超額實現了該項目工程的進度、費用目標。

1 掙值管理和迭代燃盡圖

掙值管理(Earned Value Management)是一種將工程進度與工程費用結合起來分析的方法，它不以單獨的工程量或費用對工程項目的執行進展進行衡量，而是用費用代替工程量對工程項目的進度進行測量，從而提高工程項目管理的效率。衡量的基本參數包含已完工作預算費用(BCWP)、計劃工作預算費用(BCWS)、已完工作實際費用(ACWP)。

2 開車進度績效的建立與檢測

2.1 基準曲線

項目開車進度績效的基準曲線(S Curve of BCWS)以項目基準開車進度計劃、擬投入的人工費用、材料費用及機械費用等為依據，其主要內容包含項目開車過程中的開車臨時材料采購、空氣吹掃、水沖洗及化學清洗、蒸汽吹掃、烘爐、透平單試、DCS現場實驗、循環水系統、泄漏測試、氮氣置換、聯動試車、聯鎖檢查、投料及性能考核、TOC接收證書(taking over certificate)等。各部分內容按照裝置/工序、進度檢測項目所占不同權重進行劃分。其中，開車臨時材料采購、水沖洗及化學清洗、烘爐是按照采購合同的形式，其余各項則是開車投入的人工費用。開車工程量權重見表1。

表1 開車工程量權重

續表

2.2 完成工作預算費用曲線

完成工作預算費用曲線(S Curve of BCWP)，項目按月進行完工預算的檢測，開車工作細化到每一個可檢查項，每一個可檢查項按照工作流程劃分不同步驟的權重。

完工預算費用權重(%)=∑單項采購合同完成率×單項采購合同預算權重(%)+∑單項工作完成率×單項工作人工投入預算權重(%)。

(1)單項采購合同完成率(%)=單項采購合同完工預算費用/單項采購合同預算費用。

(2)單項采購合同預算費用權重(%)=單項采購合同預算費用/采購合同預算費用×采購合同預算權重(%)。

(3)單項工作完成率(%)=單項工作完工工程量/單項工作預算工程量。

(4)單項工作人工投入預算費用權重(%)=單項工作人工投入預算費用/總人工預算費用×人工投入預算權重(%)。

也就是說，尚無鐵證證明動詞“吃虧、上當”名詞化了(只有“吃虧是福”中的“吃虧”抽象為一件事情，這與中國人長期以來的處世之道忍讓有關系)。接下來從其他角度來剖析這一語言現象。

(5)若單項工作在執行中預算發生變化時，則：單項工作完工預算權重=(單項工作上月完成率+剩余未完工工程量當月完成率)×單項工作人工投入預算權重(%)。

(6)剩余未完工工程量當月完成率=當月完成的工程量/(新的預算量-累計上月已完工程量)×(100%-單項工作上月完成率)。

2.3 完成工作實際費用

完成工作實際費用曲線(S Curve of ACWP)實際費用包含：①項目每月購買臨時材料實際支付的費用；②分包單位簽訂的合同支付費用(化學清洗及烘爐單位)；③投入的開車隊人工費用及保運人員費用。

(1)實際人工費用=開車隊人工日單價×開車隊當月投入人工日+保運人工日單價×保運當月投入人工日。

(2)完成工作實際費用權重(%)=∑單項采購合同實際支付費用/單項采購合同預算費用×單項采購合同預算權重+∑單項工作人工投入實際費用/單項工作人工投入預算費用×單項工作預算權重。

(3)單項完成工作人工投入實際費用=實際人工費用×單項工作完成率×單項工作人工投入預算權重(%)。

3 開車進度、費用控制的具體流程

掙值管理首先要以項目的進度、費用控制目標為基礎建立起一套基準。本項目在開車前的實施策劃階段便以項目的開車進度、費用控制目標建立起按月實施的項目開車進度、費用基準計劃，在后續開車實施的過程中按照月份對其進行掙值分析。如果出現進度偏離(或費用偏離)，則分析其產生的原因，并根據實際情況采取對應的措施，使其能夠回到預期的完工目標上來。開車績效每月統計見表2。

表2 開車績效每月統計 (%)

正確把握掙值原理并能夠靈活運用到項目的開車實施過程中，使其能夠為控制項目的進度和費用目標服務，就需要對項目開車過程的各項工作任務和各生產要素進行分解，自上而下進行進度安排和資源加載，按照類型、層級進行統計、匯總，使其在開車過程中所消耗的各項費用都能夠進行合理地分配和管控。最后，綜合所有的開車費用，計算出各項工作任務和各生產要素所占的百分比，最終形成完整的開車掙值管理基準。

掙值管理中開車進度、費用控制的具體流程：①合理編排開車進度計劃并進行討論優化；②項目執行中，開車過程實施；③項目各項開車數據的收集與整理；④執行中實際開車進度、費用與計劃進度、費用的對比；⑤偏差分析、執行措施以及計劃調整。

4 偏差分析

4.1 開車進度偏差及開車進度績效指數

計算開車進度偏差(SV)使用的公式為：SV=BCWP-BCWS。

當SV大于零，說明在執行開車過程中，已完成開車工作的預算值超過計劃開車工作的預算值，開車進展超出預期；當SV小于零，說明在執行開車過程中，已完成開車工作的預算值低于計劃開車工作的預算值，開車進展低于預期；當SV等于零，說明在執行開車過程中，已完成開車工作的預算值與計劃開車工作的預算值相符，開車進展符合預期。

開車進度績效指數SPI，用于反映實際開車進度與計劃開車進度之間的偏離程度，可以用如下公式計算：開車進度績效指數(SPI)=已完成開車工作的預算值(BCWP)/計劃開車工作的預算值(BCWS)。

當SPI大于1時，說明在執行開車過程中，已完成開車工作的預算值超過計劃開車工作的預算值，開車進展超出預期；當SPI等于1時，說明在執行開車過程中，已完成開車工作的預算值與計劃開車工作的預算值相符，開車進展符合預期；當SPI小于1時，說明在執行開車過程中，已完成開車工作的預算值低于計劃開車工作的預算值，開車進展低于預期。開車進度偏差及開車進度績效指數見表3。

表3 開車進度偏差及開車進度績效指數

4.2 費用偏差CV 及費用績效指數CPI

計算費用偏差CV使用的公式為：CV=BCWP—ACWP。當CV大于零，說明在執行開車過程中，實際開車消耗費用低于實施開車工作的預算值，工效高；當CV小于零，說明在執行開車過程中，實際開車消耗費用高于實施開車工作的預算值，工效低；當CV等于零，說明在執行開車過程中，實際開車消耗費用與實施開車工作的預算值相符，工效與預期目標相符。費用偏差CV及費用績效指數見表4。

開車費用績效指數CPI，用于反映在開車過程中，實際執行消耗費用和預算費用之間的偏離程度，可以用如下公式計算：

CPI：已完成開車工作的預算費用(BCWP)/已完成開車工作的實際費用(ACWP)

當CPI大于1時，說明在執行開車過程中，實際開車消耗費用低于實施開車工作的預算值；當CPI等于1時，說明在執行開車過程中，實際開車消耗費用與實施開車工作的預算值相符；當CPI小于1時，說明在執行開車過程中，實際開車消耗費用高于實施開車工作的預算值。費用偏差CV及費用績效指數見表4。

表4 費用偏差CV及費用績效指數

5 結語

費用、進度、質量三大控制是項目管理和控制的核心，采用掙值管理可使項目實施過程中的各項內容真正處于有效的控制之下，這對項目管理和控制來說非常重要。本文通過掙值管理的方式，首次將掙值管理和迭代燃盡圖應用到項目開車過程績效的建立與檢測當中，使項目的精細化管理程度進一步加強，項目的進度和費用都得到了很好的控制，希望對相關工程項目有一定的參考價值。