上市民企紓困式混改治策

程偉

發(fā)展是第一要務(wù)，混合所有制改革工作目標(biāo)就是凝心聚力心實(shí)現(xiàn)企業(yè)更為安全、更高質(zhì)量、更有效率、更加公平、更可持續(xù)的發(fā)展;具體路徑為聚天下英才而用之，將各方不同利益訴求和價值選擇黏合在“聚精會神做業(yè)績，一心一意謀發(fā)展”的價值創(chuàng)造上來，聚焦在做大蛋糕并分好蛋糕價值上來，聚焦在約束機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、追責(zé)機(jī)制的完善上來;核心關(guān)鍵為治理新機(jī)制、監(jiān)管新制度的探索，即從體制、機(jī)制的“土壤”著手，堅持市場化方向，以人事權(quán)、財權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、分配權(quán)為核心，制定權(quán)力清單、責(zé)任清單、負(fù)面清單、問責(zé)機(jī)制和激勵機(jī)制，推進(jìn)三項制度改革，從而完善國有資產(chǎn)監(jiān)管體制、助力國有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整、提高國有企業(yè)活力和效率。

一個上市民企的混改探索

歷史沿革

某企業(yè)成立于2002年，創(chuàng)立初期主要從事LED中游的光源器件封裝和LED下游的照明應(yīng)用業(yè)務(wù)。從2015年開始，該企業(yè)進(jìn)行了大量的并購。通過這些并購，公司實(shí)現(xiàn)了LED+廣告?zhèn)髅降摹半p主業(yè)”產(chǎn)業(yè)布局。

憑借在LED封裝和照明領(lǐng)域的積累和沉淀，以及對LED產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的判斷，該公司于2015年橫向收購了某光電企業(yè)，正式切入LED廣告標(biāo)識照明細(xì)分市場，以擴(kuò)大LED照明業(yè)務(wù)規(guī)模，加強(qiáng)LED中下游產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同配套。2018年，面對景觀照明快速發(fā)展的時機(jī)，該公司進(jìn)一步擴(kuò)大LED下游產(chǎn)業(yè)鏈并購，51%控股收購了某照明工程企業(yè)，自此公司的LED業(yè)務(wù)形成了集封裝-照明-景觀亮化設(shè)計與施工為一體的中下游產(chǎn)業(yè)鏈布局。同時，為尋找新的利潤增長點(diǎn)，該公司跨界布局廣告?zhèn)髅疆a(chǎn)業(yè)，2016年至2018年先后收購了4家廣告代理公司，實(shí)現(xiàn)了在廣告?zhèn)髅疆a(chǎn)業(yè)的布局，形成“輕資產(chǎn)+重資產(chǎn)”“制造業(yè)+服務(wù)業(yè)”的“LED+廣告?zhèn)髅健彪p主業(yè)格局。由于業(yè)務(wù)復(fù)雜、地域分散、機(jī)構(gòu)龐大，呈現(xiàn)跨地域、跨行業(yè)、多元化、集團(tuán)化的特征。

混改情況

2018年以來，由于沒有敬畏市場、敬畏法治、敬畏專業(yè)、敬畏風(fēng)險，加之受經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)調(diào)整、金融去杠桿等多方面因素影響，該上市公司面臨流動性的困局，民營控股股東承受著較大的股權(quán)質(zhì)押風(fēng)險和流動性壓力。股權(quán)質(zhì)押率在2019年由于補(bǔ)倉原因一度飆升到97%，對上市公司融資乃至企業(yè)經(jīng)營造成極大的不利影響。

近年來為支持民營經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展，中央及地方政府頻繁出臺多項政策以紓解民企困境。各地方政府及金融機(jī)構(gòu)以債權(quán)和股權(quán)等多種方式幫助民營企業(yè)化解流動性風(fēng)險。在這樣的背景下，2019年4月，某國投出資9.4億元受讓該公司1.82億無限售流通股（占總股本20.21%）并完成股份過戶登記，公司實(shí)際控制人由自然人變更為某省國資委，該上市企業(yè)成為國資控股的混合所有制上市公司。入主該上市公司后，本著“一個關(guān)鍵、兩個對接、三個底線、四個穩(wěn)定”的理念要求：即堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)一個關(guān)鍵，由黨委要把方向、管大局、促落實(shí);與市場化的要求相對接、與上市公司的治理規(guī)范相對接“兩個對接”;堅持廉潔底線、合規(guī)底線、風(fēng)險底線“三個底線”;穩(wěn)人心、穩(wěn)隊伍、穩(wěn)市場、穩(wěn)業(yè)績“四個穩(wěn)定”的要求進(jìn)行混合所有制改革，形成了混合所有制優(yōu)勢。

從經(jīng)營業(yè)績來看，企業(yè)經(jīng)營毛利率從15.9%提高到18.47%，總負(fù)債從24.77億元下降到19.28億元，凈利潤從0.84億元提高到1.14億元，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量從0.82億元提高到1.72億元，顯著增強(qiáng)了公司信譽(yù)、融資能力、抵御風(fēng)險能力和綜合競爭力，特別是2020年公司業(yè)務(wù)遭受較大疫情沖擊的情況下，實(shí)現(xiàn)了公司的平穩(wěn)發(fā)展。

未來該混合所有制上市公司，正以做精主業(yè)、再次創(chuàng)業(yè)、瘦身健體、提質(zhì)增效為戰(zhàn)略導(dǎo)向，堅持有進(jìn)有退、有所為有所不為，以實(shí)現(xiàn)全體股東價值最大化、成為混合所有制的標(biāo)桿、行穩(wěn)致遠(yuǎn)持續(xù)創(chuàng)造價值為三大歷史使命，實(shí)現(xiàn)十四五戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。

混改積累的六條經(jīng)驗和做法

國企混改，可以將國有企業(yè)在獲取政策、資源、資金方面的優(yōu)勢和民營企業(yè)在運(yùn)營效率、市場競爭方面的優(yōu)勢互補(bǔ)，共同發(fā)展。從微觀上看，混改的根本目的是為了調(diào)動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提升企業(yè)經(jīng)營效率、提高投入產(chǎn)出能力、提高資源使用效率等;從宏觀方面看，國企混改的最終目的是為了促進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)升級與調(diào)整，以市場化資源配置效率為目標(biāo)，促進(jìn)國企經(jīng)營體制機(jī)制轉(zhuǎn)變，從而有效提升國有資本運(yùn)營配置效率，最終帶動我國各行業(yè)升級、經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

當(dāng)前，我國正處于質(zhì)變與結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型時期。放眼全球，當(dāng)今世界正經(jīng)歷百年未有之大變局;立足國內(nèi)，我國正進(jìn)入新發(fā)展階段、貫徹新發(fā)展理念、構(gòu)建新發(fā)展格局;聚焦內(nèi)部，該上市公司亦處于多輪并購整合的消化期、轉(zhuǎn)變增長方式的換擋期、組織更迭調(diào)整的陣痛期。如何實(shí)現(xiàn)突破？其中最主要的核心就是如何聚心合力實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，將工作重心聚焦在“聚精會神做業(yè)績，一心一意謀發(fā)展”上，而著眼點(diǎn)在于混合所有制上市公司體制、機(jī)制的“土壤”問題。

機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，在深刻理解混改根本目的基礎(chǔ)上，該上市公司混合所有制改革積累了一定的經(jīng)驗。

運(yùn)籌帷幄，戰(zhàn)略先行：明確產(chǎn)業(yè)藍(lán)圖、講好混改故事

“不謀全局者，不足謀一域;不謀萬世者，不足謀一時。”唯有看清形勢、認(rèn)清現(xiàn)狀，才可以適應(yīng)趨勢、發(fā)揮優(yōu)勢、找準(zhǔn)目標(biāo)、付諸行動。無戰(zhàn)略，不混改，混合所有制改革實(shí)施必須戰(zhàn)略先行，從戰(zhàn)略層面講清企業(yè)優(yōu)勢劣勢、產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑、反哺集團(tuán)方式及產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同等四個關(guān)鍵故事，為混改資產(chǎn)及主體的選擇提供有力支撐。

搞清自身資源稟賦，認(rèn)清劣勢及痛點(diǎn)，講清需補(bǔ)齊的短板，為混改必要性提供有力支撐。講清混改后產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，設(shè)計好未來新的商業(yè)模式，講清混改后企業(yè)推進(jìn)國資保值增值路徑及方式。講清反哺集團(tuán)方式，緊密圍繞戰(zhàn)略布局混改，協(xié)助戰(zhàn)略落地，支持整體發(fā)展。講清產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同方式，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)板塊之間協(xié)同效應(yīng)，明確相互協(xié)同的路徑，避免同業(yè)競爭。

黨建入章，有效制衡：形成中國特色公司治理機(jī)制

黨建入章，將黨組織嵌入法人治理結(jié)構(gòu)，明確黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位。建立健全黨委和董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層“雙向進(jìn)入、交叉任職”領(lǐng)導(dǎo)體制，確保黨的優(yōu)勢和現(xiàn)代公司治理體制優(yōu)勢有機(jī)結(jié)合。完善“三重一大”決策機(jī)制，明確黨組織研究討論是董事會、經(jīng)理層決策重大問題的前置程序，厘清黨組織和董事會、經(jīng)理層等治理主體的權(quán)責(zé)邊界，打造各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機(jī)制。

健全黨委和“三會一層”議事決策機(jī)制，厘清公司黨委和股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等的權(quán)責(zé)邊界，做到無縫銜接，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機(jī)制。

留足股份，互相尊重：重視利益共享與文化融合

國有資產(chǎn)保值增值是混改的底線，按要求進(jìn)行財務(wù)審計與資產(chǎn)評估是混改的必要動作。但也不能走向另一個極端，即完全忽視混改對象的利益。任何組織和個人都是有所求的，沒有利益訴求的滿足，就會喪失動力。

該上市公司混改提供了良好范例：第一合理估值;第二是留給創(chuàng)業(yè)者（原實(shí)際控制人）股份，共享混改成果;第三是留用有能力、有業(yè)績、有職業(yè)操守的創(chuàng)業(yè)者，成為職業(yè)經(jīng)理人。同時堅持“規(guī)范運(yùn)作、互利共贏、互相尊重、長期合作”十六字混改原則，力求實(shí)現(xiàn)利益共享與文化融合。

堅持歷史觀和辯證法，明確五組主要關(guān)系

以原則為導(dǎo)向，正確處理五組主要關(guān)系，是實(shí)現(xiàn)混合所有制改革效果重要基礎(chǔ)。作為市場化上市公司主體地位，該放的要放權(quán)到位、該管的要管住管好。一方面授權(quán)目的是放活，關(guān)鍵在放權(quán)到位，另一方面監(jiān)管要實(shí)時在線，防止“跑冒滴漏”“一放就亂”，重點(diǎn)在管住管好。

堅持“三個有利于”和“兩個一以貫之”相結(jié)合，堅持“穩(wěn)定性”和“發(fā)展性”的相統(tǒng)一，堅持授權(quán)與監(jiān)管相結(jié)合、放活與管好相統(tǒng)一，堅持實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、規(guī)模、速度、效益安全相統(tǒng)一來推進(jìn)混合所有制改革。

在股權(quán)利益結(jié)構(gòu)上，處理好控股股東、中小股東之間的關(guān)系;在集團(tuán)管控模式上，處理好上市公司總部與控股股東、子公司之間的關(guān)系;在上下游產(chǎn)業(yè)鏈上，處理好上市公司總部與上游供應(yīng)商（鏈）、下游客戶、潛在或現(xiàn)有競爭對手、可替代產(chǎn)品之間的關(guān)系;在上市公司治理上，處理好股東會、董事會、監(jiān)事會、工會、黨委會之間的關(guān)系;在社會責(zé)任建設(shè)上，處理好上市公司總部及其子公司與股東、客戶、社區(qū)、環(huán)境及合作伙伴之間可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系。

聚天下英才而用之

邦之興，由得人也，人才是上市公司的第一資源。

公司價值創(chuàng)造主要來源于市場營銷、業(yè)務(wù)價值和科研價值這一核心活動。必須給予這些人（部門）最優(yōu)的資源、最強(qiáng)的配置、最傾斜的利益分配、最大的企業(yè)福利共享。認(rèn)清后臺部門都是輔助和支撐部門，屬于價值創(chuàng)造的支持輔助活動。

在認(rèn)清楚誰為公司創(chuàng)造價值的前提下，應(yīng)該以奮斗者為本，向貢獻(xiàn)者傾斜，一切都用財務(wù)數(shù)據(jù)來說話，職務(wù)調(diào)動都需要用軍功章來說話，才能實(shí)現(xiàn)人才招得來、用得好、分得均、留得住、流得動。發(fā)揮輪崗在企業(yè)人才培養(yǎng)中的積極作用，培養(yǎng)后備管理骨干和高級管理者;在人才激勵保障上，推動知識、技術(shù)、管理等要素參與分配，運(yùn)用市場激勵手段，推行股票計劃、員工持股、超額利潤分享、骨干跟投等中長期激勵辦法。警惕山頭主義、幫派主義和利益集團(tuán)的苗頭;在干部選拔上，讓真正懂經(jīng)營、會管理、知業(yè)務(wù)、有經(jīng)驗、講真話、做實(shí)事的員工走向關(guān)鍵崗位、發(fā)揮核心價值、引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。培養(yǎng)中高層干部“戰(zhàn)略意識”“成本意識”“風(fēng)控意識”“危機(jī)意識”，做到有態(tài)度、有能力、有素質(zhì)。

做精主業(yè)、再次創(chuàng)業(yè)：有所為有所不為

習(xí)近平總書記在談及企業(yè)發(fā)展時，曾提到“心無旁騖”聚焦實(shí)業(yè)做精主業(yè)，汲取部分企業(yè)盲目轉(zhuǎn)型擴(kuò)張、粗放發(fā)展、風(fēng)險頻發(fā)的教訓(xùn)，圍繞主業(yè)增強(qiáng)創(chuàng)新能力和核心競爭力，爭做“百年老店”的要求。證監(jiān)會主席易會滿也要求上市公司要敬畏專業(yè)、突出主業(yè)、遠(yuǎn)離市場亂象。此外從資本市場估值提升和上市公司價值管理來看，主業(yè)突出、業(yè)績優(yōu)良、核心競爭力強(qiáng)的上市公司，符合市場主流價值邏輯，享有更高的估值溢價。

該上市公司成立戰(zhàn)略咨詢委員會，以做精主業(yè)、再次創(chuàng)業(yè)，有進(jìn)有退、有所為有所不為的指導(dǎo)理念，利用資本市場平臺拓展主業(yè)的深度、廣度和厚度，加快布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整，增強(qiáng)競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力。為了保障戰(zhàn)略有效執(zhí)行將薪酬績效和戰(zhàn)略落地執(zhí)行相掛鉤、在董事會設(shè)置戰(zhàn)略規(guī)劃委員會隸屬于董事會受董事長管理、在崗位上設(shè)置HRBP崗位隸屬于總經(jīng)辦受執(zhí)行總裁管理。在執(zhí)行過程中根據(jù)子公司實(shí)際情況、行業(yè)及宏觀環(huán)境變化，將任務(wù)分解至個人目標(biāo)責(zé)任書和個人績效考核表。

利益共享、文化融合尚欠缺

不同混合改革參與者的訴求尚未完全達(dá)成一致

國有企業(yè)混合所有制經(jīng)濟(jì)改革機(jī)制的落實(shí)過程中，需要在充分調(diào)動所有混合改革參與者的積極性、主動性、創(chuàng)造性前提下，需要正確處理短期利潤和中長期利潤均衡發(fā)展。唯有上下同心、左右同欲，方可同舟共濟(jì)、共贏未來。

回顧該上市公司的發(fā)展歷程，既有戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)并購，如橫向并購某光電企業(yè)、縱向控股照明工程企業(yè)，又有非戰(zhàn)略性財務(wù)并購，如并購廣告?zhèn)髅筋惼髽I(yè);既有上市公司對外投資并購，又有國資并購上市公司，形成了跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨機(jī)制的多元并購特征。不同的利益訴求、制度慣性、戰(zhàn)略選擇，造成了聚心謀發(fā)展的合力不足、利益共享不夠，需要調(diào)動一切積極因素，否則諸侯經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生不了集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，因此在不同混合改革參與者的訴求一致性上需要繼續(xù)下足“繡花”功夫。

不同性質(zhì)的企業(yè)文化尚處于融合磨合期

國有企業(yè)混合所有制經(jīng)濟(jì)改革的過程中，需要將原本不同的企業(yè)進(jìn)行融合發(fā)展，但是因為不同的企業(yè)在之前的發(fā)展過程中，發(fā)展模式以及企業(yè)的建設(shè)理念存在一定的差異，企業(yè)在文化建設(shè)的核心內(nèi)容以及價值層面上也存在一定的差異，因此需要將企業(yè)的文化內(nèi)容和企業(yè)的基本發(fā)展模式進(jìn)行充分的融合發(fā)展。

對企業(yè)混改工作未來的建議

黨的十九屆五中全會通過的“十四五”規(guī)劃和2035年遠(yuǎn)景目標(biāo)中明確提出：“對混合所有制企業(yè)，應(yīng)探索有別于國有獨(dú)資、全資公司的治理機(jī)制和監(jiān)管制度。在非絕對控股的混合所有制企業(yè)中實(shí)行更加靈活的監(jiān)管和治理制度。”混股權(quán)后，是否為企業(yè)帶來真正的發(fā)展，關(guān)鍵在于是否能真正搞活體制機(jī)制。

一是探索黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營同頻共振。

抓黨建、促業(yè)務(wù)是落實(shí)從嚴(yán)治黨主體責(zé)任的關(guān)鍵課題，促進(jìn)黨建與業(yè)務(wù)工作深度融合，須要秉承“以高質(zhì)量黨建工作推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展”的理念，充分發(fā)揮黨支部戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，做到政治有保證、過程有活力、業(yè)務(wù)有提升，以此達(dá)到黨建和生產(chǎn)經(jīng)營的深度融合，實(shí)現(xiàn)黨建與生產(chǎn)經(jīng)營同謀劃、同部署、同推動、同考核。

二是堅持市場化方向，以人事權(quán)、財權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、分配權(quán)為核心，探索并落實(shí)混合所有制上市公司治理新機(jī)制、監(jiān)管新制度。

具體包括：

制定三個清單

以《公司法》和公司章程規(guī)定為依據(jù)，以《國務(wù)院國資委授權(quán)放權(quán)清單（2019年版）》為藍(lán)圖，以人事權(quán)、財權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、分配權(quán)為核心，從管人、管事、管資產(chǎn)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)向管資本為主的轉(zhuǎn)變，以控股國資股東出資人的角色，正確處理好授權(quán)與監(jiān)管相結(jié)合、放活與管好的辯證統(tǒng)一，明確國資控股股東的管控模式和職責(zé)邊界，自上而下和自下而上相結(jié)合制定授權(quán)放權(quán)“三個清單”，即權(quán)力清單、責(zé)任清單、負(fù)面清單。

在戰(zhàn)略規(guī)劃和主業(yè)管理、選人用人和股權(quán)激勵、工資總額和重大財務(wù)事項管理等內(nèi)容做好授權(quán)放權(quán)。以經(jīng)營決策權(quán)為例，建議以公司法和上市公司章程為權(quán)力來源，以黨的領(lǐng)導(dǎo)為引領(lǐng)、以權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一和上市公司規(guī)范的公司治理為目標(biāo)，制定授權(quán)放權(quán)清單：明確哪些經(jīng)營決策權(quán)應(yīng)該放在股東層、控股股東層面、上市公司董事會層面，哪些經(jīng)營決策權(quán)需要通過上市公司黨委會前置審核，哪些經(jīng)營決策權(quán)應(yīng)該放在經(jīng)營管理層、放在子公司經(jīng)營管理層;明確哪些事項需要前置審批、哪些事項需要事后報備、哪些事項需要事中監(jiān)管等;在制定授權(quán)清單的同時明確責(zé)任清單和負(fù)面清單，統(tǒng)籌一體不斷深化完善。

明確集團(tuán)管控模式

總部作為企業(yè)管理的“大腦”。如果機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)、人員配置不合理、管理鏈條冗雜、審批周期長、辦事效率低將會嚴(yán)重束縛市場化資源配置效率，與深化國有企業(yè)改革的目標(biāo)背道而馳。建議國資控股股東對混合所有制上市公司的管控以戰(zhàn)略管控為主要管控模式，以管資本為主管控任務(wù)。

戰(zhàn)略管控主要通過對上市公司的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的，主要管控手段為財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理。以管資本為主管控任務(wù)可以分解為“管布局、管運(yùn)作、管回報、管安全、管黨建”五方面，做到該放的放到位，該管的管理好。

同時，建議在戰(zhàn)略管控和管資本為主的基礎(chǔ)理念下，做好國資控股股東的五大職責(zé)的清晰定位：履行“戰(zhàn)略引導(dǎo)、財務(wù)管理、績效評價、資源配置、投融資決策”五大職責(zé);將混合所有制上市公司定位為個性化的經(jīng)營管理主體，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的價值中心，產(chǎn)融互動的實(shí)體經(jīng)營中心。

推進(jìn)三項制度改革

混合所有制的意義在于引入市場化經(jīng)營，核心是要厘清利益分配機(jī)制，這就需要正確處理好做大蛋糕與分好蛋糕的辯證關(guān)系：一方面要千方百計把“蛋糕”做大，這是企業(yè)安身立命之本;另一方面要將已有的“蛋糕”公平合理地分配。做大蛋糕的關(guān)鍵在于創(chuàng)新驅(qū)動，創(chuàng)新驅(qū)動的關(guān)鍵在于人才，因此人才是第一資源、第一資本、第一推動力，必須做好人事制度、勞動用工制度及收入分配制度改革。

職位上“能上能下”、薪酬上“能增能減”成為推動混合所有制改革目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)的核心保障。

堅持以識才的慧眼、愛才的誠意、用才的膽識、容才的雅量、聚才的良方，把各方面優(yōu)秀人才集聚到混合所有制上市公司的企業(yè)發(fā)展中來。堅定不移地推進(jìn)人才發(fā)展體制機(jī)制改革，最大程度激發(fā)廣大員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激情，為“混改”積蓄智力支持和人才保障。

其一，完善職業(yè)經(jīng)理人制度，推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。

《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》指出，實(shí)行內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)相結(jié)合，暢通現(xiàn)有經(jīng)營管理者與職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換通道，推行企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，明確責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)，嚴(yán)格任期管理和目標(biāo)考核。

從已經(jīng)開展混改試點(diǎn)的企業(yè)看，混改取得重大成效的，無一不是在職業(yè)經(jīng)理人制度上有突破、有所作為的。

建議積極完善職業(yè)經(jīng)理人制度，與總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人和公司章程規(guī)定的其他高級管理人員簽訂勞動合同、聘任合同、經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書等，以契約方式明確聘任崗位、聘任期限、任務(wù)目標(biāo)、權(quán)利義務(wù)、考核評價、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、履職待遇及福利、獎懲措施、續(xù)聘和解聘條件、保密要求、違約責(zé)任等內(nèi)容。

其二，完善市場化薪酬分配機(jī)制，靈活開展多種形式的中長期激勵。

對職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行與選任方式相匹配、與企業(yè)功能性質(zhì)相適應(yīng)、與經(jīng)營業(yè)績相掛鉤的差異化薪酬分配辦法，合理確定基本年薪、績效年薪和任期激勵收入。

靈活開展多種形式的中長期激勵。依法合規(guī)采用股票期權(quán)、股票增值權(quán)、限制性股票、超額利潤分享、員工持股以及其他方式開展股權(quán)激勵，股權(quán)激勵預(yù)期收益作為投資性收入，不與其薪酬總水平掛鉤;支持混合所有制上市公司新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式類企業(yè)的核心團(tuán)隊持股和跟投。

建議以營業(yè)收入、凈利潤、現(xiàn)金流、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值、研發(fā)投入等設(shè)置主要考核指標(biāo)，積極探索階梯超額利潤分享與股票期權(quán)、限制性股票等多樣中長期激勵機(jī)制，總結(jié)經(jīng)驗、反思不足、迭代完善從而探索出整體的市場化薪酬分配機(jī)制。

其三，建立健全約束機(jī)制、追責(zé)機(jī)制與退出機(jī)制。

通過采取業(yè)績考核、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計、延期支付、追索扣回等措施完善監(jiān)督約束機(jī)制和追責(zé)機(jī)制，黨組織、董事會、監(jiān)事會等治理主體，以及紀(jì)檢監(jiān)察、巡視、審計等部門根據(jù)職能分工，做好履職監(jiān)督工作。堅持以預(yù)防和事前監(jiān)督為主，建立健全提醒、誡勉、函詢等制度辦法，及早發(fā)現(xiàn)和糾正其不良行為傾向，防止國有資產(chǎn)流失。建立職業(yè)經(jīng)理人市場化退出機(jī)制，依據(jù)職業(yè)經(jīng)理人聘任合同約定和經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果等，解除（終止）聘任關(guān)系。經(jīng)理層成員違反規(guī)定，未履行或未正確履行職責(zé)，在經(jīng)營投資中造成國有資產(chǎn)損失或其他嚴(yán)重不良后果的，以追究責(zé)任。