分布式管理的理想與現(xiàn)實

陸亦琦

收到這個話題時不由得聯(lián)想到很多聽說過與經(jīng)歷過的人和事。所謂“分布”就是與“集中”相對應(yīng)的，從實踐層面是試著用扁平化取代現(xiàn)有的金字塔形組織。從語文的“審美”角度，這些“分布”“扁平”都占了褒義詞的優(yōu)勢，令人不得不信服，但從現(xiàn)實來看，是不是真的如此美好？

首先，我們拆開來看一下現(xiàn)行的所謂金字塔形，現(xiàn)在我們實際看到的，更多的是CEO、副總裁、總監(jiān)、經(jīng)理、員工五個層級，這其中會有一些副總監(jiān)、副經(jīng)理等等，更多的是人事為員工職業(yè)發(fā)展加出來的頭銜，實際上還是五層管理制度。這個東西存在至今肯定有它存在的價值，比如說，職責(zé)分明：每個副總裁是一個業(yè)務(wù)單元的總負(fù)責(zé)，相當(dāng)于小CEO，有不少公司拆分時，這些業(yè)務(wù)單元真的可以獨立，而這些副總裁就可以成為CEO，所以副總裁也是CEO的人才儲備；再往下的總監(jiān)，多數(shù)是按照各種功能來分，比如銷售、市場、財務(wù)、人事等等。部分企業(yè)會把人事、財務(wù)等功能放到副總裁級別，讓各個業(yè)務(wù)單元共享，但也有拆入各個業(yè)務(wù)單元的，比如按照品牌劃分的美國汽車公司就曾這么做過。

現(xiàn)有的五層管理模式總體上布局合理，也給了各個層級員工明確的晉升通路，業(yè)務(wù)與功能上也有明確授權(quán)，這種設(shè)置事實上是把CEO“架空”了，成為一個可以到處活動走秀或閉門冥想的“閑職”，但這一點非常重要，CEO的關(guān)鍵職能是為企業(yè)未來的方向與戰(zhàn)略思考，這也是他的分工，他不應(yīng)該被日常業(yè)務(wù)瑣事所糾纏，或者我們可以說：不應(yīng)該讓CEO因戰(zhàn)術(shù)的勤勉而忽視戰(zhàn)略的重要性。

回過頭再來看一下所謂的扁平化。先回答一個問題：扁平化是不是分布式管理必須的前提？答案是否定的，其實上述的五層管理制度中，很明顯地將權(quán)力分散到了各個業(yè)務(wù)單元，大家各司其職，事實上就是“分布”開了。再讓我們審視一下這個所謂的扁平化，日資、美資企業(yè)在多年的積累下，帶上了越來越多的層級，在效率上受到限制，才提出了精簡到現(xiàn)在比較通行的五層。那么中國現(xiàn)階段的民企是否有必要進(jìn)一步壓縮，更加扁平？

在大多數(shù)中國民營企業(yè)家的心里，答案是肯定的。但他們希望扁平，更多考慮的是對企業(yè)的控制，雖然出自分布式管理這么美好的理念，老板也會支持你去幫他將層級砍去，扁平到甚至只有三層，不管它是“老板、經(jīng)理、員工”，還是小米的“雷軍、聯(lián)合創(chuàng)始人、員工”，所謂的超級扁平化。但在實操層面，你看到的可能并沒有想象的美好，因為只有三層，每個人都習(xí)慣于等老板來拿主意，導(dǎo)致中間的經(jīng)理層形同虛設(shè)，既沒有晉升空間，也沒有任何管理上的實權(quán)，大家都看著老板，沒人把別人當(dāng)回事。你就會在戰(zhàn)術(shù)層面浪費雷軍大量的寶貴時間。這種扁平中老板是無可替代的，老板之下也沒有晉升的通道，這只是一個靜態(tài)的美好畫卷，很難在發(fā)展中維持職業(yè)化、專業(yè)化發(fā)展。

分布式管理是一個美好的理念，它在現(xiàn)有的經(jīng)典五層管理制度下是可以完美呈現(xiàn)的，因為這個制度設(shè)計要求“分權(quán)”或“授權(quán)”，既鍛煉了CEO之外的人才，也給CEO保留了應(yīng)有的思考時間。而國內(nèi)很多企業(yè)家真正要的并不是“分權(quán)”，相反他們要的是將權(quán)力“集中”在自己的把控中，分布式管理給了他們一個扁平化的理由，真的扁平化后，因為大家都等著老板做決策，帶來的是管理效率的低下。除非你像雷軍那么勤勞，不然這個球是轉(zhuǎn)不起來的。

之前有個笑話說：民營企業(yè)空降了一位外資高管，帶來了一批空降兵，開始信誓旦旦地正規(guī)化運作，后來當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)困難時，又一個個裁員……大家聽了這個故事，似乎都覺得這個世界可能真的如此，空降高管們不接地氣，等等。就我自己在外資與民營企業(yè)的親身經(jīng)歷看，實際情況往往相反，絕大多數(shù)民營企業(yè)家很少有愿意拿出足夠資金來請空降高管的，即使出于某種需要不得不請了一位高管，會放權(quán)讓你成建制地請一套相似規(guī)格的班子進(jìn)來，幾乎沒有可能。

曾經(jīng)聽一位大型獵頭的合伙人講過這么一個觀察，他說為什么在中國市場上，民營企業(yè)總是干不過外資企業(yè)？產(chǎn)品差嗎？不可能呀，在國外我們的產(chǎn)品賣得很好呀！那是什么原因？人！外資企業(yè)往往從前臺開始就是國內(nèi)本科畢業(yè)以上，而中國民營企業(yè)摻雜著親友等一系列復(fù)雜的社會關(guān)系，往往在人才構(gòu)成上就是有缺陷的，這種缺陷落在某個人頭上是不一定的，民營企業(yè)一位大專畢業(yè)的優(yōu)秀銷售人員很可能比外資企業(yè)一位碩士畢業(yè)的銷售人員做得更好。但是當(dāng)你有一屋子人一起研討商業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)時，一屋子平均值超本科的腦力與一屋子平均值不到專科的腦力就會有差異。為什么現(xiàn)在BAT、小米、頭條這樣的企業(yè)甩外資企業(yè)幾條馬路？你去看看他們用的人，絕對不是一般外企可以比的。說到底還是對人才的尊重與任用，舍得花必要的成本搶最一流的人才，并在一個充分授權(quán)的分布式管理環(huán)境中讓他們充分發(fā)揮，其實差異就在格局上。

所以，分布式管理理念沒有錯，但是否要從現(xiàn)有的五層式管理制度進(jìn)一步扁平化，那還得具體問題具體分析，假如你有雷軍的勤奮，愿意親力親為，那可以試試；假如你有張一鳴一分價錢一分貨地?fù)孊AT人才的格局，那你扁平到兩層也成，因為你有這個市場上最出色的員工在全心全意為你的企業(yè)工作。比如，字節(jié)跳動至今仍然沒有總部大樓，辦公樓都是“分布”在各地。

但是對于絕大多數(shù)現(xiàn)有的中國民營企業(yè)，尤其是個人創(chuàng)業(yè)企業(yè)或家族企業(yè)，談?wù)劮植际焦芾砝砟睿俪伤麄儗Α胺謾?quán)”的理解是好事，但如果推行扁平化，很可能在實操層面進(jìn)一步促成老板一言堂的“集中”式管理制度，與分布式管理事與愿違，嚴(yán)重降低企業(yè)管理效率，并且從中長期看，增加運營成本（不是省了人工就一定能省成本），很可能因此給企業(yè)、給企業(yè)家挖下一個坑，并不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。