石化銷售企業智能化轉型發展思路分析

侯愛軍(中國石化銷售股份有限公司江蘇宿遷石油分公司，江蘇 宿遷 223800)

0 引言

石化銷售公司是能源行業石化鏈上游和下游環節的一部分，是成品油和石化產品的主要供應商。傳統的石化公司包括精煉石油和非石油產品的倉庫、物流、零售和批發，其運營網絡主要由石油(天然氣)倉庫、管道、加油站和便利店組成。而隨著新能源革命和互聯網技術的發展，石化公司傳統的優勢正在削弱，如何在在日益同質化的競爭中尋求多元化的企業價值、建立新的核心競爭力，特別是去年以來新冠疫情的爆發對石化銷售企業的發展提出了巨大的挑戰，如何在新時代背景下探索石化銷售企業發展方向，為企業創造更高效益，成為石化公司創新發展的新課題。

在此背景下，石化銷售公司應解放思想、轉變思路，盡快制定轉型發展戰略。

1 轉型發展總體思路

在制定轉型發展路線時，石化銷售公司除了遵循“以客戶為中心，以市場為導向，以產品為導向，以企業為主導”的核心原則，更多地還是要增加智能化、“互聯網+”和大數據等新型信息技術的元素，對離線、在線和企業數據平臺進行改革和現代化，全面提高企業的綜合競爭力，實現企業發展的飛躍。這種總體發展戰略被稱為O2OVD模型。O2OVD旨在為石化銷售公司建立一個智能的離線架構，建立一個智能的在線平臺并提供面向數據的智囊團的管理。

借助O2OVD模型，未來銷售公司不僅可以實現客戶規模不斷增長，大大增強客戶粘性，而且還可以有更多的產品推廣形式，營銷策略也會更加精準，產業鏈也會隨之不斷延伸，跨行業合作成為一種可能，公司將會進一步優化運營管理，大大提升公司的市場影響力。

2 石化銷售企業智能化轉型發展措施

2.1 以微商模式促企業轉型

隨著消費互聯網的快速發展，創新的“微商業”模式也逐漸滲透到了油品銷售領域，成為石化銷售企業智能化轉型一個重要分支。要想在競爭激烈的市場中站穩腳跟，石化銷售企業就必須要引入“商業圈概念”，實施“互聯網+品牌”計劃并初步建立一個基于云平臺的3層微商業務系統。利用新的在線模式將傳統優勢轉化為新型優勢，突破傳統商店的銷售模式，順應消費者的消費習慣，更好地滿足客戶需求。這就需要不斷提高員工營銷技巧，并建立相應的激勵機制，推進銷售模式的轉型和變革。

要做好微型企業，就要依靠創新的思維模式和領導力來建立3個主要的商業圈，并在業務要素的配置中更多地引入互聯網優化和集成。專注于省、市和鄉鎮企業各級的運營實體，專注于保留現有大客戶，同時加快開發潛在的大客戶，例如地方政府和企業客戶以及垂直行業的客戶。根據地理位置和運營特征，針對周邊地區3.5千米半徑內的加油站、無線電公司和主要客戶，發展忠實客戶。充分利用每個公司員工的社交關系所涉及的客戶消費機會，充分發揮將社交鏈與移動互聯網無所不在的鏈接優勢，擴大客戶群的覆蓋面。

2.2 建立人才激勵機制

在建立新型銷售人才團隊的過程中，公司應積極解放思想，引進和吸納復合型的專業人才。公司需要通過建立良好的人才激勵機制來為員工提供服務，增強團隊的向心力和凝聚力。積極推進技術改革措施，制定培訓銷售人員的指導方針，并建立從銷售代表到銷售經理的升職渠道。制定人才培養計劃，對研發、銷售、制造、管理和技術服務人員進行全面的培訓，提高核心人才操作技能。

2.3 夯實培訓數字化轉型基礎

中國石化網絡學院已經構建起了數字化學習環境，可以確保學習系統的定位和內容滿足公司的發展需求，石化銷售公司要加強推廣教學資源的數字化建設。在根據模型進行系統規劃的同時，對資源進行分類和數字化，并使用總體規劃等多種方法來組織課程開發并建立基礎資源庫。加強數字學習管理與教學檔案管理，逐步實現學習行為的全面記錄，制定得分激勵、工作證明、績效管理、職業規劃等相關支持措施，激發員工學習動力。

2.4 構建“雙驅動”培訓數字化轉型模式

為銷售公司創建在線大學，囊括公司所有員工，完善學習平臺的功能，完善針對工作課程的教育內容系統，創建學習社區和其他教育生態系統，并創建“雙驅動”數字化轉型模型培訓。一種是數據驅動，使用數字技術收集企業和員工的維度數據并與培訓內容集成，最終為每個員工創建一個學習決策模型，并向員工傳達內容和教育要求；二是激勵驅動，在新的生態學習環境中，員工可以通過職業發展、學習動機系統等實現思維的過渡。

這種模式發揮了員工學習與內容開發之間的相互促進的作用。在職培訓的基礎上，員工可以分享并提供有關各種工作場景的反饋，創建可以全面涵蓋所有業務聯系的教育資源，并可以快速有效地促進組織的學習氛圍和文化建設[1]。中國石化銷售企業培訓數字化轉型模型如圖1所示。

圖1 中國石化銷售企業培訓數字化轉型模型

3 石化銷售企業智能化轉型實踐

通過一系列措施的實施，本公司建立了新的微商銷售機制。將員工的微信平臺和移動應用程序嵌入到公司的“Internet + Maker”平臺中，不僅方便了員工參與公司微商項目，而且也大大提升了員工的工作熱情和創造力。

“每個人都是創造者，每個人都是微型企業。”微信核心業務部門的每個員工都在微信商城開設一個微信商店，每個微信商店以不同的方式運營[2]。

員工可以根據公司和特定客戶的需求靈活選擇產品。除了做好本職工作外，每位員工都有了一個新的身份—老板和創造者。他們通過朋友圈建立客戶群，以社交方式進行精確的對等營銷，取得了很好的效果。

本公司組織了微型企業應用領域的全面培訓、微型企業市場聲明的標準化以及情景練習，以確保員工熟練掌握服務和溝通技巧[3]。

建立“以結果為導向”的傭金退款機制。公司進一步提高評級和激勵政策，并建立基于價值導向的“粉絲”的微型商店的銷售傭金模型，員工在公司統一的管理和控制下進行產品銷售和市場營銷。

公司統一管理傭金，管理系統規定詳細的傭金計算規則。傭金是根據工作績效來發放的，銷售的部分利潤率將退還給微型商店的所有者和供應商。每月前100名店主可以獲得公司獎勵。目前，銷售業績最佳的員工每月可獲得近10 000元傭金。

公司還引入“創意”來激發員工的熱情，設立了“創豆”獎賞機制，在服務和營銷、質量和效率方面激勵員工，主要針對推薦官方微信帳戶、推廣微信支付和推廣微信產品的員工。此外，管理人員對員工開設了1∶3營銷，并取得了優異的成績。他們還通過手機實時獎勵創豆。創豆網還確定了不同的檔次，并在一定程度上進行了排名優化，員工可在一個微型購物中心內交換電子現金券。

4 結語

本公司在微業務模型和Internet上的業務創新進行了大膽的探索和實踐。下一步，我們將本著創新進取的精神，繼續深入探索新方向和新模式，不斷深化、拓展互聯網技術在石化銷售公司的應用，我們的目標是通過互聯網技術的深度應用，對每個車主的全生命周期實施大數據管理和服務滲透的精確營銷，以進一步開發業務新的增長點，促進公司銷售業務的全面數字化的轉型。