既授人以漁又授人以魚
——新形勢下我國服務型制造發展之路

李靖華，姜中霜

（浙江工商大學工商管理學院，浙江 杭州 310018）

1 引言

產業融合背景下，面向用戶提供基于產品的增值服務，發展服務型制造，是提升制造企業全球競爭力、推動制造業高質量發展的重要方向。國際上，GE、卡特彼勒、羅爾斯·羅伊斯和IBM等典型的制造企業，紛紛進行服務化商業模式創新以提升企業競爭力。伴隨著新一代信息技術在工業領域的滲透融合，服務型制造新業態新模式不斷涌現。然而，施樂、杜爾、英特爾等相繼遭遇服務投入高于預期回報的服務化悖論，甚至服務化失敗[1-4]，表明服務化轉型也并非易事。如何有效發展服務型制造仍是亟待解決的現實問題。

服務型制造研究聚焦于服務型制造的概念及分類、驅動因素、轉型路徑與發展模式以及服務化績效研究等方面[5-9]，并呈現出精細化和跨學科研究趨勢，正朝著一致連貫的方向發展。但是研究多聚焦于制造業成熟情境，將服務化轉型視為避免商品化陷阱的重要戰略[2]，較少關注制造業方興未艾情境下服務型制造的發展之路。當前，我國制造業大而不強仍是基本現狀，為避免“過早或者過快地去工業化”“制造業空心化”“經濟脫實向虛”的陷阱，發展服務型制造須走制造業—服務業融合發展之路[10]。因此，本研究聚焦于我國制造企業發展服務型制造的內在邏輯和現實路徑。在梳理產品與服務內在關系的基礎上，基于規模經濟與范圍經濟原理，系統地闡述服務化轉型過程中提供產品業務與服務業務內在的張力，并依據技術行業領先程度，將制造企業劃分為技術追趕型和技術領先型，探討其獨特服務型制造發展的現實路徑，以期為我國發展服務型制造的企業實踐提供學理支撐。

2 發展服務型制造的內在學理闡釋

服務型制造要求制造企業從以產品為中心轉向以服務為中心，面向用戶提供包括產品、服務、支持、自服務和知識的一攬子“產品—服務包”，以服務作為主要的價值增值來源[5]。基于用戶需求視角，從提供產品到提供產品和服務業務混合的“產品—服務包”，制造企業在滿足用戶實際需求方面扮演著越來越重要的角色，但是這并不意味著制造企業一定能夠從中獲益，這在很大程度上取決于企業將何種業務納入經營范圍，以便獲取價值。本文在接下來的部分，通過產品與服務間的關系辨析，識別制造企業進行服務化轉型的內在優勢。分析產品銷售與服務銷售業務在經濟價值獲取上的替代效應和互補效應，在此基礎上總結發展服務型制造“既要授人以漁又要授人以魚”的內在邏輯，為發展服務型制造的現實路徑選擇提供學理支撐。

2.1 漁與魚之爭——產品與服務間關系辨析

縱觀服務經濟思想史，產品與服務間的關系，即漁與魚之爭由來已久，并且在認識上歷經數次更迭[11]。從古典時期（18世紀晚期—19世紀中期）到新工業主義時期（20世紀70年代至今），服務業對經濟增長的貢獻日益凸顯。相應地，學者們對產品與服務間關系的認識也在不斷加深，從服務是產品銷售必要的累贅逐漸向產品是服務提供的基礎轉變，并衍生出了兩大理論觀點：一是自我服務的新工業理論強調，隨著消費品生產率增長整體快于服務生產率（導致產品價格的相對下降）以及消費品效能的提升，消費者自助服務將以更低的成本逐漸取代市場服務；二是新工業社會理論認為，更多地使用復雜并差異化的產品意味著必須更大范圍地使用多樣性的服務。隨著生產的產品和生產組織形式的復雜和差異化，服務需求的增長主要來自生產結構，生產將變得更加服務密集化。表1總結了服務經濟思想演變過程中的主要觀點、產品與服務關系的認識更迭。

表1 服務經濟思想史視角：產品與服務的關系

總的來看，新工業主義時期，盡管經濟發展的最終趨勢判斷是自服務還是他服務兩大理論存在分歧，但是在產品與服務間關系的認識上是存在共識的。即無論是產品還是服務都具有能夠滿足用戶實際需求的使用價值，并且產品通常是服務自提供與他提供的重要基礎。因此，用戶可以自主地或與其他利益相關者一起將產品和其擴展服務共同組合成“產品—服務包”，并將其與自身需求動態匹配，如圖1所示。當前，工業主導型經濟向服務主導型經濟轉型是經濟發展的一般規律。忽視產品與服務內在的聯系，將二者割裂開來發展服務業，容易遭遇經濟學家鮑莫爾所描述的服務業占比提升、生產效率卻下降的“成本病”問題。誰來主導“產品—服務包”以滿足用戶需求？這一問題變得更加重要。近年來，服務型制造的快速發展總體上驗證了新工業社會理論所預測的發展趨勢。隨著快速發展的數字技術在工業領域深度嵌入與應用，產品及其生產組織方式復雜性不斷提升，制造企業作為提供“產品—服務包”核心主體的優勢愈發凸顯。越來越多的制造企業在投入產出過程中融入了更多的服務元素，發展具有高附加值的服務增值業務，以更融合互補的方式帶動生產性服務業生產效率的提升，緩解了服務業占比越高、效率越低的產業“逆庫茲涅茨化”問題。

圖1 產品與服務組合滿足用戶需求的動態匹配過程

2.2 替代抑或互補？制造企業授人以漁和/或授人以魚的內在邏輯

如前所述，在制造企業進行服務化轉型的過程中，主要涉及“授人以漁”和“授人以魚”兩類業務活動。其中，“授人以漁”是指焦點制造企業提供產品，并通過產品銷售一次性讓渡產品所有權獲取收益的業務；而“授人以魚”是指焦點制造企業提供依托產品的服務，并通過與產品相關的高附加值服務的銷售獲取持續性收益的業務。從規模和范圍兩方面來看，這兩類業務活動單獨或組合都會影響制造企業獲取價值。

首先，基于產品與服務投入和產出活動間內在的差異性，“授人以漁”與“授人以魚”業務在投入和產出兩方面存在替代效應，驅動制造企業從事“授人以漁”或“授人以魚”單一業務。其一，投入方面，制造企業為了提供服務，需要在特定資源和能力[12]方面進行大量的投資。包括高層管理能力，服務交付、服務銷售等服務運營資源和能力以及重新配置服務能力，以應對不確定環境的動態能力[13]。這可能會相對減少企業在產品相關方面的資源和能力投資。其二，產出方面，支持或補充產品的服務，如售后維修護理服務、操作員培訓服務等，確保了產品的正常運行和/或促進客戶對產品的訪問，延長了現有產品的壽命，從而推遲了產品的更換[6，14]。在支持客戶行為的服務中，如客戶支持協議、基于使用量收費的方案、租賃協議等，使客戶購買服務替代購買產品[2，6]，在規模經濟和/或范圍經濟價值獲取方面存在相互競爭。因此，制造企業具有從事“授人以漁”或“授人以魚”的單一業務的趨勢。

并且在從事“授人以漁”或“授人以魚”的過程中，由于專用資源積累的正反饋效應，形成路徑依賴，會進一步強化這一趨勢。具體來說，焦點制造企業基于產品或服務導向，將關注的焦點集中于產品研發、生產和銷售等活動，或者開發或引入、生產交付新的高附加值服務等活動，從而積累產品或服務相關的專用資源和能力，獲取專用資源和能力的累積強化效應，推動企業在產品或服務創新的基礎上，通過對產品或服務的生產和交付能力的投資，追求產品或服務的規模經濟和/或范圍經濟，以實現價值獲取，如圖2所示。

圖2 從事單一業務內在邏輯：“授人以漁”與“授人以魚”業務正反饋機制

其次，基于產品和服務活動在滿足用戶需求方面的內在一致性，“授人以漁”與“授人以魚”業務在規模和范圍方面存在互補效應，驅動制造企業從事“授人以漁”和“授人以魚”組合業務。換言之，從事組合業務的制造企業，具有追求產品和服務的規模經濟和/或范圍經濟，以及兼顧產品和服務銷售額外的范圍經濟和規模經濟優勢。如前所述，“既授人以漁又授人以魚”的制造企業，兼顧產品和服務的研發、生產和銷售活動，可以同時追求產品和服務的規模經濟和/或范圍經濟。更為重要的是，考慮到產品銷售的增加為依托產品的服務提供了更廣泛的安裝基礎，可以促進相關的服務銷售[14]。反之服務銷售可以促進客戶對產品質量和品牌的忠誠度，增進對客戶需求和產品功能的理解，也可以增加新產品的開發與銷售[14-15]。因此，在滿足用戶需求方面兼顧產品和服務銷售，可以創造額外的規模經濟。此外，在范圍經濟方面亦是如此。例如，從需求方范圍經濟看，用戶可能在使用中體驗到可互操作性[16-17]和/或減少與產品、服務質量有關的采購成本和信息不對稱[18]，擴大和提高用戶效用[4，14]。從供給方范圍經濟看，制造企業可以利用為傳統產品活動開發的現有客戶關系信息和銷售渠道基礎設施[19]，并在產品和服務上分散交易成本[20]，通過跨越產品和服務的技術和營銷能力實現范圍經濟[21]。因此，制造企業具有從事“授人以漁”與“授人以魚”組合業務的內在動力。

并且焦點制造企業從事組合業務可以積累產品或服務專用資源和能力，同時通過增加產品和服務可相互轉化的、通用的資源和能力投入，實現企業路徑的動態平衡，進一步強化制造企業提供“授人以魚”與“授人以漁”組合業務的趨勢。具體來說，焦點制造企業平衡配置自身的注意力資源，兼顧產品和服務的開發或引入、生產和銷售/交付等活動，從而積累產品和服務專用、通用的資源和能力，同時獲取專用、通用資源和能力的累積強化效應，緩解由于產品或服務專用資源和能力的累積強化導致的企業路徑依賴，實現企業路徑的動態平衡，推動企業在產品和服務創新的基礎上，通過對產品或服務的生產和交付能力的投資，追求產品或服務的規模經濟和/或范圍經濟，并兼顧兩類業務帶來的額外的規模經濟和/或范圍經濟，以實現價值獲取，如圖3所示。

圖3 從事組合業務內在邏輯：“授人以漁”與“授人以魚”業務動態平衡機制

2.3 小結

總的來說，盡管對于用戶來說，制造企業創造價值的方式是相對確定的，即制造企業需要轉變經營理念和思維方式，從關注產品交換價值轉向產品使用價值，通過內部開發服務和/或外部購買服務，將產品和服務共同組成“產品—服務包”，使產品的潛在使用價值與用戶實際需求動態匹配，實現價值創造。但是制造企業在進行服務化轉型過程中具體應該提供什么業務，以促進自身的成長并不存在唯一定式。制造企業需要同時考慮“授人以漁”與“授人以魚”業務間的相互替代性與協同互補性，在“授人以漁”還是“授人以魚”，抑或是“既授人以漁又授人以魚”方面做出決策。

在發達國家制造業相對成熟的情境中，服務化通常被視為避免商品化陷阱、提升制造企業競爭力的重要戰略[2]。在該情境下，制造企業產品創新通常處于較高水平，產品的生產和銷售能力接近理論上的峰值，目標用戶市場趨于飽和。因此，產品銷售業務的規模經濟和/或范圍經濟的提升空間有限。此時，產品與服務的互補性所帶來的規模經濟和/或范圍經濟的增量主要體現為服務銷售量和價格的提高。同時，考慮到在投入和產出方面，產品與服務的相互替代性。對于焦點制造企業來說，“產品—服務包”中價值增值的主要來源從產品轉向服務。因此，制造企業傾向于克服組織慣性、認知障礙、組織文化等方面的挑戰產生緊張關系，避免陷入服務投入高于預期回報的服務化悖論[4，6，22-23]，從“授人以漁”業務轉向“授人以魚”業務，聚焦于高附加值的服務業務銷售，從事單一的“授人以魚”業務。

不同于發達國家，我國服務型制造發展應該“既授人以漁又授人以魚”，需要通過求同存異，降低產品與服務替代效應的負面影響，同時提升二者間互補水平。首先，從發展的必要性來看，當前全球制造業競爭加劇，新冠疫情、逆全球化思潮、技術封鎖、國際貿易摩擦不斷升級，對我國制造業發展造成明顯的負面沖擊。并且與發達國家不同，我國工業四基（核心基礎零部件元器件、先進基礎原材料、關鍵基礎工藝、行業共性基礎技術）薄弱，制造業“大而不強”仍是基本現狀。因此，我國制造業企業進行服務化轉型不能完全拋棄制造業務，僅提供“授人以魚”業務。如前所述，盡管“授人以魚”可以通過高附加值的服務獲取持續的收益，但是以“授人以魚”為主的焦點制造企業，由于資源和能力的累積強化效應會形成路徑依賴，使組織傾向于滑向僅提供服務銷售業務的純服務提供者，容易使我國陷入“過早去工業化”“制造業空心化”的陷阱。這一點，在金融危機后，服務化水平較高的發達國家紛紛實施“再工業化戰略”也得到印證。

其次，從發展的可能性來看，我國市場和技術發展呈現出高度分割且連續的動態性階梯特征[24]。具體來說，我國擁有潛力巨大的本土市場，市場結構高度分割，并且分布上具有較高的連續性。同樣，按技術能力水平高低進行排列，也可以發現似于市場的連續的技術能力階梯。換言之，基于用戶對服務外包的接受度不同，用戶可以選擇自助服務或者購買服務，并且可能由此形成相關但不同的細分利基市場。同時，制造企業可以通過連續的技術階梯，不斷提升自身的技術能力，滿足不同的細分利基市場。在滿足不同用戶需求的同時，制造企業有可能同時從開展“授人以漁”和“授人以魚”業務中，獲取足夠的利潤。

3 求同存異——新形勢下我國服務型制造發展現實路徑及案例

已有研究表明，制造企業是沿著“面向產品的服務—面向用戶的服務”連續體進行服務化轉型[6，25]。制造企業不僅可以正向開展服務化，在制造能力不足時，也可以立足于用戶活動，反向開展服務化[26-27]。基于行業技術的領先程度，可以將我國制造企業劃分為技術領先型和技術追趕型兩類，不同類型制造企業進行“既授人以漁又授人以魚”的服務化轉型時，其發展路徑可能也會存在差異。為此，本文在上述理論分析的基礎上，在接下來的部分，介紹了本文研究方法，對案例企業服務化轉型的現實路徑展開分析，嘗試性提出我國制造企業發展服務型制造初步可選擇的現實路徑。

3.1 研究方法

首先，本文遵循典型性原則和理論抽樣原則[28]，選取杭州制氧機集團有限公司（以下簡稱杭氧）和陜西鼓風機（集團）有限公司（以下簡稱陜鼓）作為案例研究對象，通過探索性案例研究方法，具體分析我國“既授人以漁又授人以魚”的服務化轉型現實路徑。理由如下：①本文著重探討我國服務化轉型的路徑，屬于“怎么樣”的問題，適宜用探索性案例研究方法，挖掘實踐現象背后潛在的規律；②杭氧和陜鼓是我國典型的服務型制造示范企業，在服務化轉型的初期，分別處于行業技術領先地位、行業技術追趕地位，均通過“既授人以漁又授人以魚”成功實施服務化轉型，與本文研究問題高度相關。

其次，本文的研究數據主要包括二手公開資料和一手實地調研資料。其中，二手公開資料包括企業官網資料、年報資料、高管公開講座轉錄資料、二手案例資料等豐富的二手研究數據；一手實地調研資料特指針對杭氧的半結構化訪談資料。研究團隊自2013年起，長期跟蹤調研杭氧的服務型制造發展狀況，以獲取“既授人以漁又授人以魚”的服務化轉型過程的最新動態。盡管與杭氧不同，筆者沒有針對陜鼓進行實地調研，但是陜鼓作為我國著名的服務型制造企業，具有豐富的案例研究素材，可以交叉印證。并且筆者多次在不同場合，收集了領導陜鼓服務化轉型的前董事長Y總的相關公開講座的轉錄資料，可以滿足本文的探索性分析要求。

3.2 案例一：先發制人——杭氧服務化轉型之路

杭氧始建于1950年，是國內第一臺空分設備的制造者，也是我國最大的空分設備制造商和主要的氣體服務提供商。主要業務由設備與工程業務、氣體業務兩部分組成，涉及成套空氣分離設備及部機、石化設備和各類氣體產品，包括氧、氮、氬、氖、氦、氪、氙、高純氧、高純氮、醫用氧、二氧化碳、混合氣體等。在服務化轉型過程中，杭氧始終堅持設備研發與制造和氣體運營服務并重，“雙輪驅動”企業利潤持續增長。

在服務化轉型前，由于我國缺乏空分設備制造與研發能力，不得不依賴于進口國外設備。為打破國際壟斷，促進我國空分設備行業發展，杭氧主動承接空分設備研制任務，成功制造國內第一臺空分設備。此后，通過50余年的設備研發和制造能力積累，從技術引進消化吸收到自主創新，杭氧不斷突破大型空分設備的體量限制，引領空分行業發展。在轉型前，杭氧已經是國內空分設備行業技術領先的龍頭企業，主要為國內冶金、化肥、石化、煤化工等領域的工業氣體用戶提供成套空分設備。然而，正如杭氧投資部G部長所說:“我們的設備銷售業務比較特殊，下游行業的設備用戶與宏觀經濟形勢關聯度非常高，屬于周期性行業。”而通過服務化減少這種周期的影響對于企業平滑現金流實現穩定增長至關重要[14]。另外，該部長說道“國外空分設備行業巨頭，如林德公司、法液空公司，先后從空分設備制造轉向氣體服務業務，對杭氧進行服務化轉型具有很好的參考價值，同時考慮到我們杭氧在設備制造與客戶方面有先天優勢，由此，我們開始進行服務化的探索。”基于發達國家服務化的經驗學習，以及自身能力的認識，杭氧萌生了進行服務化轉型的戰略設想。

2003年，杭氧成立第一家氣體子公司，開始了“牽著奶牛賣牛奶”的服務化轉型路徑探索。盡管當時受限于氣體運營經驗缺失、國內用戶服務化理念接受度不高，杭氧服務化轉型在最開始并不算成功，但是“杭氧自那時開始從事服務化業務，并借此培養了一批管理人才，為后面服務化的快速擴張奠定了基礎”，杭氧董事會秘書W總如是說。隨著用戶接受度的提升，企業利用在空分設備設計制造領域的優勢，依托空分設備業務，大力進軍工業氣體領域，通過不斷積累氣體運營管理能力，發展出面向用戶的氣體銷售服務、租賃協議服務以及工程總包服務，并且在2015年后，氣體業務逐漸成為企業價值獲取的主要來源。截至2020年底，杭氧已在國內投資設立35家專業氣體公司，發展成為國內主要的工業氣體供應商之一。但是杭氧并沒有因為氣體銷售服務成為“空分設備—氣體服務包”中價值增值的主要來源，而剝離設備制造業務，而是一直堅持以技術創新促進空分設備創新與改進，獲取客戶信任，促進氣體服務提供，同時也不拒絕空分設備的銷售。目前，已經具備自主特大型空分設備的研發和制造能力，最大單機容量已達12萬等級，大型空分設備的技術性能指標已達到國際領先水平。設備業務與氣體服務業務齊頭并進，業務收入逐年增長，成功實現了從傳統的制造企業向“既授人以漁又授人以魚”的服務型制造企業轉型，如圖4所示。

圖4 杭氧2010—2020年總營業收入、設備銷售收入及氣體服務收入情況

3.3 案例二：后來居上——陜鼓服務化轉型之路

陜鼓成立于1968年，是我國重大裝備制造企業，分布式能源系統解決方案的提供商和服務商。主要業務是以分布式能源系統解決方案為圓心，設備、工程、服務、運營、供應鏈、智能化、金融服務等7大業務共同發展，形成能量轉換設備制造、工業服務、能源基礎設施運營三大業務板塊，為石油、化工、冶金、空分、電力、城建、環保、制藥等國民經濟支柱產業提供智慧綠色系統解決方案。

在服務化轉型前，陜鼓主要出售單一產品——風機，為冶金、石油以及化工等領域流程工業用戶提供輸送氣體的動力設備。在企業發展初期，由于其產品相關的技術能力還不是很強，與競爭對手競爭設備銷售市場失敗后，企業不得不接受面向用戶為其競爭對手的設備提供系統服務，幫助用戶完成與設備配套的控制系統，通過出色的服務贏得了用戶企業的信任，從而奠定了與用戶深入合作的基礎，并由此埋下了陜鼓進行服務化轉型的種子。2001年，陜鼓Y總正式出任董事長。當時，陜鼓的風機產品市場占有率在國內已經遙遙領先。但是一方面風機主導的市場競爭激烈，陜鼓的生存空間遭遇國內競爭對手與國際巨頭的聯合擠壓；另一方面，產品整體需求趨于飽和，僅開展與風機產品銷售相關的細分市場，對企業長遠發展不利。正如陜鼓董事長Y總所說，“在我讀研究生的時候，導師研究的風機設計效率理論峰值已經達到了92%，但全國使用風機平均效率不到50%。”產品潛在的使用價值并沒有得到充分利用，基于用戶需求導向提高產品的使用效率，開展服務化轉型已勢在必行，服務業務將會逐漸成為制造企業價值增值的主要來源[5]。陜鼓董事長Y總說道：“當我還是技術管理人員時，參與了一項技術引進項目，我驚訝地發現，流體工程領域的國際領先企業蘇爾壽的鑄造車間已經停工，轉而專注于高附加值的服務。”因此，發達國家制造巨頭企業發展經驗，也為陜鼓提供了服務化轉型的方向。

為此，2005年，陜鼓正式提出“兩個轉變”策略，即從出售單一產品向出售解決方案和系統服務轉變，從產品運營向品牌運營轉變。并基于此探索出多樣化的服務，從面向產品設備遠程診斷服務到面向用戶的工程成套服務、金融租賃服務等高附加值服務，不斷地進行服務型制造商業模式創新性探索。在此過程中，陜鼓并沒有學習瑞士蘇爾壽公司只專注于服務的做法。多年來，陜鼓以用戶為導向，通過持續的科技創新提高其技術能力，堅持產品與服務并重，通過產品及其背后的技術能力，為服務提供強大的平臺基礎和技術保障，使產品增值，提升產品的品牌效益，不斷深化從生產型制造向服務型制造的轉型升級，產品與服務相互滲透，最終實現一體化發展。相應的“陜鼓模式”也受到國家工信部、各級政府以及相關行業的廣泛認可。

3.4 案例小結

基于杭氧和陜鼓的案例研究發現，我國制造企業可以通過“既授人以漁又授人以魚”進行服務化轉型，并且基于自身技術能力的高低不同，可以選擇不同的服務型制造發展路徑。首先，對于技術領先型的制造企業，進行“既授人以漁又授人以魚”的服務化轉型，可以通過產品業務帶動服務業務發展，從面向產品的服務到面向用戶的服務，正向開展服務化。具體地，在服務化轉型初期，企業由于其制造相關的技術能力相對較強，具有技術領先優勢，在“授人以漁”業務提供方面具有競爭力。基于業務間的互補性，制造企業可以依托“授人以漁”的廣泛安裝基礎，優先從支持產品的服務開始發展“授人以魚”業務，并逐步推動“授人以漁”與“授人以魚”業務上的協同，避免業務間的相互替代，實現制造業與服務業融合發展。

其次，對于技術追趕型的制造企業，進行“既授人以漁又授人以魚”的服務化轉型，可以通過發展面向用戶的服務業務強化產品業務，反向開展服務化。具體地，企業由于其制造相關的技術能力相對較弱，在“授人以漁”業務提供方面可能不具有競爭力，同樣基于兩者間的互補效應考慮，可以從面向用戶的服務開始開展“授人以魚”業務，基于面向用戶的服務，從提高用戶的信任水平、用戶忠誠度以及獲取用戶需求信息等方面，支持制造企業“授人以漁”業務的發展，實現二者的協同互補，減少業務間的相互替代，促進服務型制造的發展，如圖5所示。

圖5 我國制造企業發展服務型制造的現實路徑

4 結論與討論

工業主導型經濟向服務主導型經濟轉型的背景下，發展服務型制造成為我國制造業轉型升級的重要方向。本研究通過服務經濟思想梳理、“授人以漁”與“授人以魚”單獨與組合價值分析，明確了發展服務型制造的內在邏輯。基于產品與服務差異性與一致性，從規模和范圍兩方面，探討了“授人以漁”與“授人以魚”相互替代又互為補充的內在邏輯關系。并在此基礎上，從發展的必要性與可能性論述了“既授人以漁又授人以魚”將是我國求同存異、發展服務型制造必然而非可選項。據此采用案例研究方法，基于制造企業技術領先程度，將制造企業劃分為技術追趕型和技術領先型，初步總結歸納了我國發展服務型制造的兩條現實可選的路徑，為我國制造業進行服務化轉型提供理論支撐與實踐參考。

4.1 理論貢獻

本文通過回答“制造業方興未艾情景下制造企業發展服務型制造的內在邏輯和現實路徑是怎樣的？”這一研究問題，在以下方面具有一定的理論貢獻。

首先，對服務化悖論研究的貢獻。服務化悖論研究認為，制造企業服務化過程中會遭遇服務投入高于預期回報的服務化悖論[23]。現有研究從克服組織慣性、認知障礙、組織文化等方面的挑戰產生緊張關系，探討了制造企業如何避免服務化悖論[6，22-23]。但是研究很少從產品與服務的差異性和一致性出發，探討產品業務和服務業務替代又互補的內在張力。盡管最新的實證研究證實了這種張力的存在，但是缺乏對其內在學理的闡釋[4]。本研究基于規模經濟原理和范圍經濟原理，系統性地闡釋了產品業務和服務業務間替代效應和互補效應的內在學理，對服務化悖論研究具有一定的理論貢獻。

其次，對新興國家情境下服務型制造路徑研究的貢獻。如前所述，服務化研究雖然由來已久，但是研究探討的情境多局限于發達國家制造業成熟的情境，將服務化轉型視為避免商品化陷阱的重要戰略[2]，較少關注新興國家制造業方興未艾的情境下服務型制造的發展路徑。本研究響應了黃群慧（2019）提出的，我國應避免“過早或過快地去工業化”“制造業空心化”“經濟脫實向虛”的陷阱，走制造業—服務業融合發展之路的呼吁。通過探索式案例研究發現，不同于發達國家“授人以漁不如授人以魚”的發展路徑，盡管我國技術行業領先程度不同的制造企業存在不同的服務型制造發展路徑，但是最終都走向“既授人以漁又授人以魚”的服務化之路。對現實路徑的初步總結和歸納，豐富了新興國家制造業方興未艾情境下服務型制造發展模式與路徑研究。

4.2 管理啟示

本研究通過理論與案例分析，對我國正在進行服務化轉型的制造企業來說，具有一定的實踐參考價值。基于本文的研究發現，“既授人以漁又授人以魚”將是我國在相當長的一段時間內，求同存異發展服務型制造必然而非可選項。首先，從規模和范圍兩方面來看，同時考慮到漁與魚的差異性和一致性，“授人以漁”與“授人以魚”相互替代又互為補充，制造企業需要在兩類業務中做出權衡。其次，基于制造企業技術領先程度，我國發展服務型制造存在兩條現實可選的路徑，制造企業應根據自身的技術領先程度選擇不同的發展路徑，避免負面替代效應，同時提升互補水平，實現“既授人以漁又授人以魚”動態平衡。

4.3 研究局限與未來展望

首先，在案例討論中，杭氧與陜鼓企業服務化轉型過程中產品業務與服務業務既替代又互補的關系分析尚不夠細致，沒有對企業具體實施不同類型的服務與產品業務替代效應和互補效應及其產生過程展開詳細分析。這盡管不影響對我國企業服務化轉型的整體判斷和分析，但未來研究還可以進一步優化。其次，本研究基于技術行業領先程度的不同提出了兩種不同服務型制造發展戰略，但不排除存在其他轉型方式的可能性。因此，本文的研究僅是制造企業進行“既授人以漁又授人以魚”服務化轉型的研究開端，在未來研究中將增加更多的案例來深入探討發展服務型制造的現實路徑。