幽默不拘，創新不限：親和幽默型領導與員工越軌創新

賈建鋒，劉 志

1 東北大學 工商管理學院，沈陽 110169 2 南開大學 商學院，天津 300071

引言

新時代背景下，創新對組織核心競爭力的貢獻日益凸顯[1]。然而，外部環境的復雜性使約束嚴謹的組織少有突破性創新[2]；而能容忍員工進行一定程度的越軌創新的組織，創新成效可能更優。鑒于此，如何促進員工越軌創新成為研究熱點。已有研究系統地探討了授權型領導[3]和變革型領導[4]等諸多領導類型對員工創造力的影響，但針對員工越軌創新的關注卻十分有限，學界呼吁盡快彌補這一理論缺口[5]。CRISCUOLO et al.[6]和MASOUDNIA et al.[7]研究認為，在非嚴苛規范化的組織中更易產生員工越軌創新。因此，親和幽默型領導很可能可以促進員工越軌創新[8]。值得注意的是，已有研究對于親和幽默型領導對員工創造力的影響存在與否尚有爭議[9-10]，爭議的緣由可能是其探討的創造力并不區分職責內創新和越軌創新。因此，本研究探討親和幽默型領導對員工越軌創新的影響機制，彌補相關理論缺口并解釋當前的研究爭議。

已有研究從領導成員交換視角探討親和幽默型領導對員工創造力的影響[10]，但在重情感和關系導向的中國組織中，由于領導成員交換嚴格限制于工作場景，其對于組織規范之外的行為解釋力有限[11]，而同樣源于社會交換理論的概念——上下級情感關系被認為更利于解讀非常規組織行為的形成機制[12]。基于已有研究，本研究探討上下級情感關系在親和幽默型領導與員工越軌創新之間的中介作用。同時，能否清晰認知并對人力資源管理政策形成共識，即感知的人力資源管理強度這一理性因素可能影響員工基于上下級情感關系這一感性因素對進行越軌創新風險的判斷[13]。因此，本研究進一步討論感知的人力資源管理強度在上下級情感關系與員工越軌創新之間的調節效應。

1 相關研究評述

已有研究針對領導行為對員工越軌創新(bootlegging)行為的影響機制進行了初步探討。LIN et al.[14]證實領導者對于員工越軌創新的反饋行為對員工進一步的越軌創新具有顯著影響；王弘鈺等[15]從任務沖突的視角探討變革型領導對員工越軌創新的影響機制；劉曉琴[16]基于資源保存理論和情感事件理論，探討非倫理領導對員工越軌創新的影響機制。然而，已有研究均未關注與員工越軌創新密切相關的組織規范視角下的領導行為。作為典型的與組織規范相關的領導行為，親和幽默型領導(leader affiliative humor)是指領導對員工采用善意幽默的行為。YAM et al.[17]認為，從組織規范視角，親和幽默型領導傳達的違反規范可接受性在一定程度上能反映組織對違反規范的態度，可能對員工越軌創新有塑造作用。然而，已有對于親和幽默型領導對員工影響的研究多集中于創造力[18]和組織公民行為[19]，有關親和幽默型領導對員工越軌創新的影響機制尚未探討。

與此同時，目前研究雖然并未直接論證親和幽默型領導對員工越軌創新的影響機制，但也進行了一些相關的探討。石冠峰等[10]認為，領導成員交換是親和幽默型領導增強員工創造力的中介。然而，基于領導成員交換的互惠多聚焦于公理法則，中國集體主義文化將人情置于重要地位[20]，員工行為導向的產生更多的基于人情法則[21]。因此，相對于領導成員交換，關注人情法則的上下級情感關系[12]更能塑造越軌創新等違反公理法則的行為。從這一角度出發，王弘鈺等[22]針對上下級關系這一整合概念進行探討，認為其能夠促進員工越軌創新。但是該研究還存在不足：①上下級關系除了情感關系的維度，還兼具義務性和工具性，與單獨聚焦上下級情感關系相比，對中國情景下的關系導向體現力不夠強。②其在研究中并沒有關注上下級關系更前端的影響因素，不利于在管理實踐中的應用。因此，本研究探討上下級情感關系是否是親和幽默型領導對員工越軌創新施加影響的中介變量具有一定的理論價值。

此外，林新奇等[23]研究認為，感知的人力資源管理強度作為重要的情景因素，能夠影響員工與組織之間的情感聯結；而ZHANG et al.[24]的研究則表明，這一情感聯結與領導員工交換關系可能彼此交互對員工行為產生影響；同時，MOLM et al.[25]認為，風險評估是影響社會交換一方互惠行為方式的重要因素，員工對風險的認知影響其是否趨于采取此類行為進行社會交換。高感知的人力資源管理強度被認為能夠使員工自認為了解組織的相關政策，明白什么行為被支持、什么行為易受罰[13]。此時，員工明白如何更好地規避組織人力資源管理可能帶來的懲罰，進而更可能降低對越軌創新的風險評估，更可能以這一方式回饋領導的情感。閆佳祺等[26]研究認為，感知的人力資源管理強度確實在員工行為的前因機制中存在調節作用。因此，感知的人力資源管理強度可能調節上下級情感關系對員工越軌創新等的作用，但已有研究均未對此進行關注。

綜上所述，本研究從組織規范視角，基于社會交換理論，探討親和幽默型領導對員工越軌創新的影響，以及上下級情感關系的中介作用和感知的人力資源管理強度的調節作用。

2 理論分析和研究假設

2.1 親和幽默型領導與員工越軌創新

親和幽默型領導指領導對員工采用善意幽默的行為(如調侃和打趣)，其往往通過非規范的方式來產生“反差笑料”，有3個特征：①代表領導善意的示好[27]，②能營造輕松愉悅的氛圍[28]，③一定程度上對傳統規范輕微違反[29]。員工越軌創新是員工私下自發進行的、沒有獲得組織和管理層正式授權的，以提高組織利益為目的的創新行為[30]，也有3個特征[31]：①員工未獲授權而自發私下進行，②對組織規范形成挑戰，③以提高組織績效為目的。本研究預期親和幽默型領導正向促進員工越軌創新，主要理由如下：

一方面，親和幽默型領導刺激了員工越軌創新的動機。根據社會交換的互惠原則，當員工感受到領導的某種資源給予時，其有義務和動機進行回報[32]。在組織中，除了外在資源(如經濟報酬等)外，情感資源作為內在交換的載體之一，也被視為是“支持和友好的象征”，且很難通過經濟報酬等外在交換形式替代[33]。親和幽默型領導更具關系開放性和可親近性[34]，樂于與員工分享有趣的事情，能夠在組織中營造一種輕松愉悅的氛圍，員工更敢于敞開心扉與領導為友，信息在上下級之間得以更有效的流動[35]。長此以往，員工在領導的善意笑料和與其友好密切的交流中感受到領導給予的情感資源，并可以在更有效的信息互動中切身感受到領導的親和和支持，進而建立更牢固的情感交換關系[36]。作為情感交換的一方，員工愿意在本職工作之外，主動為了組織和領導開展自以為有益的創新舉措，即員工越軌創新的動機得到增強。

另一方面，親和幽默型領導削弱了員工越軌創新的顧慮。員工越軌創新的風險主要來自其“越軌”的屬性可能帶來組織責罰，而這恰恰是員工決定是否越軌創新時的顧慮之一[22]。相應地，親和幽默型領導可以通過兩種方式消除員工對于越軌創新的顧慮：①親和幽默行為本身是一種輕度違反規范的示范。在組織中，領導行為對下屬的行為導向具有塑造性[37]，相應地，下屬進行越軌創新時會有更高的被許可感[29]，感覺輕微違反規范是被允許的。②親和幽默型領導使其與員工的情感關系得到加強，作為情感交換的一方，出于對員工情感的回饋，領導傾向于對員工越軌創新的違反規范之處表示寬容，并在與員工互動的日常工作生活中有所展現，從而使員工認為越軌創新的受罰風險降低。因此，本研究提出假設。

H1親和幽默型領導正向促進員工越軌創新。

2.2 上下級情感關系的中介作用

上下級情感關系是指領導與下屬出于情感彼此關懷，是一種類似于親情的“真有之情”[38]。本研究預期上下級情感關系中介了親和幽默型領導對員工越軌創新的作用，主要理由如下。

(1)從親和幽默型領導對上下級情感關系的影響看，社會交換理論認為，個體之間持續的積極互動能夠促進高質量情感關系的形成[39]。親和幽默型領導通過分享有趣的事情、善意調侃身邊的同事等友好的互動方式，使其與員工的交流更加親近、輕松[9]。在幽默的互動中，領導與員工很可能發現對某一事件的共同笑點，意味著彼此之間具備類似的興趣，進而容易互相歸屬為“同類人”[36]，而“同類人”的感知會讓二者更加親近[40]。在中國情景下，等級差異產生的權力距離很可能阻礙上下級的友好溝通[41]，而親和幽默型領導呈現的關系開放性和包容性很可能降低權力距離感，進而上下級之間類似朋輩的“真有之情”更容易被觸發[42]。

親和幽默型領導被認為能夠給員工帶來積極的情緒體驗[39]，進而滿足其對情感資源的需求。根據社會交換的互惠原則，員工將采取類似的友好行動回饋領導給予的情感資源[36]，如模仿領導進行善意的幽默互動、主動袒露心聲等[18]，進而上下級情感關系得到來自雙方的共同增益。

(2)從上下級情感關系在親和幽默型領導與員工越軌創新之間的作用看，上下級情感關系作為情感交換的載體，傳遞了親和幽默型領導對員工越軌創新動機的刺激。當上下級情感關系因親和幽默型領導而得到增益時，在工作資源之外，員工對于情感資源的需求被領導滿足，體驗到了被支持感[33]。基于社會交換理論的互惠原則，員工不僅會干好分內工作，更愿意付出時間和精力進行越軌創新，以回報領導額外給予的情感資源。研究表明，當領導與員工形成高質量的交換關系時，不僅能夠促使員工額外付出努力回饋領導[43]，并且員工在采取回饋行動時更可能以創造性的形式[44]，進而大大提高員工越軌創新的可能性。

上下級情感關系能提高員工對違反規范可接受性的感知[29]，進而傳遞親和幽默型領導對員工越軌創新顧慮的削弱作用。親和幽默型領導改善了上下級情感關系這一“真有之情”，除員工報答領導給予的情感資源外，領導者作為情感交換的一方，同樣會采取行動回饋員工付出的情感，并體現在能夠更加包容員工的越軌創新[12]。員工在與領導的長期工作和生活互動中感受到領導對自己越軌創新的寬容，其在工作行為中將增加更多的自我授權，并能夠感知到更高的違反規范可接受性，繼而減輕對違反規范進行越軌創新的顧慮[45]。因此，本研究提出假設。

H2a親和幽默型領導正向影響上下級情感關系；

H2b上下級情感關系在親和幽默型領導對員工越軌創新的影響中起中介作用。

2.3 感知的人力資源管理強度的調節作用

感知的人力資源管理強度是指員工對組織人力資源管理制度清晰準確認知并達成共識的程度[13]。本研究預期員工感知的人力資源管理強度能夠正向調節上下級情感關系對員工越軌創新的作用，主要理由如下。

當員工感知的人力資源管理強度較高時，首先，員工越軌創新的受罰風險除來自上級情感關系外，組織的人力資源制度和政策也是重要來源[46]。員工對人力資源管理強度的高感知使其認為自己對組織人力資源管理的相關信息和制度具有清晰的共識性認知，懂得怎樣最大程度地規避越軌創新帶來的風險和危害，對越軌創新的顧慮進一步降低。其次，員工對人力資源管理強度的高感知使其認為組織的管理政策公平且值得信服，并能夠感知到組織目標與自身發展目標的一致性，組織認同感和工作滿意度等積極心理因素將隨之提高[47]。此時，員工在報答領導給予的情感資源的同時，出于對組織的回饋[48]，愿意額外付出資源進行越軌創新。綜上，當員工感知的人力資源管理強度較高時，上下級情感關系對員工越軌創新的促進作用被增強。

當員工感知的人力資源管理強度較低時，首先，員工對人力資源管理強度的低感知使其認為自己對組織人力資源管理的信息和規章制度沒有清晰的認知，并且沒有在組織中形成共識，其不知道如何規避越軌創新中可能面臨的制度和政策風險。此時，出于對來自人力資源管理制度和政策懲罰的顧慮，上下級情感關系對員工越軌創新的促進效果被削弱。其次，員工對人力資源管理強度的低感知使其難以體會到組織人力資源管理的公平性和權威性，同時并不認為組織目標與自身目標相一致，員工對組織的心理認可度降低[49]，與組織的情感交換關系被削弱[50]。此時，員工與領導的情感關系很可能受到員工與組織低情感交換的制約，進而削弱員工進行越軌創新的意愿。綜上，當員工感知的人力資源管理強度較低時，上下級情感關系對員工越軌創新的促進作用被減弱。因此，本研究提出假設。

H3感知的人力資源管理強度正向調節上下級情感關系對員工越軌創新的正向影響。

基于以上分析，本研究構建理論模型，見圖1。

圖1 理論模型Figure 1 Theoretical Model

3 研究方法

3.1 研究對象及程序

為了有效控制共同方法偏差，更好地論證變量之間的關系，研究人員分別在3個時點進行問卷的發放和回收，每次間隔至少一個月，調查對象為沈陽市某高校的MBA學員。在調查之前，明確告知被調查者調查結果僅供科研使用，不會對被調查者及其組織造成任何不良影響。調研的第1時點(T1)為2019年5月11日至12日，測量親和幽默型領導，共發放260份問卷，收回245份問卷，其中有效問卷225份，有效回收率為91.837%；調研的第2時點(T2)為2019年6月15日至16日，測量上下級情感關系、上下級非情感關系和感知的人力資源管理強度，調研對象為T1時點有效問卷的填答者，共發放225份問卷，收回206份問卷，其中有效問卷189份，有效回收率為91.748%；調研的第3時點(T3)為2019年7月20日至21日，測量員工越軌創新、控制變量以及填答者的個人信息，調研對象為T2時點有效問卷的填答者，共發放189份問卷，收回175份問卷，其中有效問卷166份，有效回收率為94.857%。

將在T1、T2和T3填答的問卷按照填答者的學號進行配對處理，確保在不同時點針對不同變量收集的問卷數據能夠精確匹配到每一位填答者。配對完成后得到166份有效問卷，其描述性統計結果為，在年齡方面，25歲以下的6人，占3.614%；25歲～30歲的99人，占59.639%；31歲～35歲的39人，占23.494%；35歲以上的22人，占13.253%。在性別方面，男性71人，占42.771%；女性95人，占57.229%。在學歷方面，本科學歷的106人，占63.855%；碩士學歷的60人，占36.145%。在入職時長方面，2.5年以下的38人，占22.892%；2.5年～5年的72人，占43.373%；6年～10年的42人，占25.301%；10年以上的14人，占8.434%。在與領導共事時間方面，1年以下的49人，占29.518%；1年～2年的51人，占30.723%；3年～5年的55人，占33.133%；5年以上的11人，占6.626%。

3.2 變量測量

(1)采用MARTIN et al.[28]編制的6題項量表測量親和幽默型領導，題項包括：“他愛發笑”“他能夠輕易逗樂別人，看起來他是一個天生富有幽默感的人”“他經常和與他親近的同事或下屬開玩笑”“他喜歡講笑話”“他與同事或下屬在一起時很會開玩笑”“與同事或下屬相處時，他經常能想到好玩的事情來分享”。在本研究中，該量表的Cronbach′s α系數為0.965。

(2)采用LAW et al.[51]編制的8題項量表測量上下級情感關系，題項包括：“我與領導像好朋友，真誠地彼此關心”“我與領導會盡可能地分擔對方的困難和壓力”“我與領導之間能夠推心置腹，無話不談”“我與領導很容易理解對方”“逢年過節或者出差回來，我會送給領導禮物”“我會為搞好關系對領導做些感情投資”“為了拉近與領導的感情，我曾在工作之余請他/她吃飯或參加休閑活動”“我與領導之間有人情往來”。在本研究中，該量表的Cronbach′s α系數為0.903。

(3)采用HAUFF et al.[49]編制的7題項量表測量感知的人力資源管理強度，題項包括：“對于所在企業人力資源管理的目標和具體措施我有所了解”“我能夠很好地理解企業人力資源管理的目標和具體措施”“我認可并接受企業的人力資源管理目標和措施”“我的直接領導和人力資源部門在進行人力資源管理工作時遵循同樣的原則和指導方針”“我能夠感受到所在企業的一系列人力資源政策帶來的積極影響”“我們企業人力資源管理人員之間能夠實現協調一致”“我們企業十分重視對人力資源管理工作的投資”。在本研究中，該量表的Cronbach′s α系數為0.956。

(4)采用CRISCUOLO et al.[6]編制的5題項量表測量員工越軌創新，題項包括：“我能基于工作計劃靈活地安排工作任務，從而挖掘新的、潛在的、有價值的商業機會”“除了組織分配的任務外，我的工作計劃讓我沒有更多的時間去做其他的工作”“我喜歡在所從事的主要工作之外思考一些新的創意”“我正在開展一些子項目，這使我能夠接觸一些新的領域”“我主動花費時間去開展一些非官方的項目來豐富未來的官方項目”。在本研究中，該量表的Cronbach′s α系數為0.794。

測量上述變量均采用Likert 7點評分法，1為非常不符合，7為非常符合。

(5) 控制變量。①已有研究表明上下級關系對員工越軌創新具有顯著影響[22]，但其論證中保留了義務性和正規交換，這兩個維度重點描述的是基于組織規范的正常交換關系[13]，其對員工的影響主要體現在職責內的創新行為[14]，可能在親和幽默型領導與員工越軌創新之間起干擾作用。因此，本研究將這兩個維度整合為上下級非情感關系納入控制變量中。采用LAW et al.[51]編制的6題項量表測量上下級非情感關系，題項包括：“我會無條件地服從我的領導”“我服從領導的安排，不輕易提出反對意見”“當我與領導意見不同時，我一般都會聽他/她的”“我對工作的努力程度要看領導給我什么獎勵而定”“我按照領導給我的報酬(獎酬)安排我的工作”“如果領導布置的任務沒有額外的好處，我不愿意在職責之外多做什么”，采用Likert 7點評分法，1為非常不符合，7為非常符合。在本研究中，該量表的Cronbach′s α系數為0.797。②已有研究表明上下級共事時間可能對員工感知的親和幽默型領導產生影響[8]，因此，本研究將上下級共事時間納入控制變量中。③參考KIM et al.[34]關于親和幽默型領導和劉曉琴[16]關于員工越軌創新的研究，本研究將年齡、性別、學歷和入職時長作為控制變量。

4 實證結果分析

4.1 驗證性因子分析和共同方法偏差檢驗

為檢驗本研究理論模型中涉及的4個變量的區分效度，對親和幽默型領導、上下級情感關系、感知的人力資源管理強度和員工越軌創新進行驗證性因子分析。在分析前，參考吳艷等[52]的建議，本研究對部分題項較多的變量采取打包策略，即將同一量表的兩個或兩個以上的題項打包成一個新指標，將原指標得分的均值作為新指標的得分，具體操作是：將上下級情感關系按照情感性維度和人情交換維度打包，將感知的人力資源管理強度根據題項內容和表述方式打包為5項。驗證性因子分析的結果見表1，4因子模型對數據的擬合效果達到了學界普遍接受的經驗標準，且明顯優于其他模型。因此，本研究涉及的4個變量的測量結果能夠分別代表4個不同的概念，具有良好的區分效度。

4.2 描述性統計和相關分析

描述性統計和相關分析結果見表2。由表2可知，親和幽默型領導與上下級情感關系顯著正相關，r=0.445，p<0.010；與員工越軌創新顯著正相關，r=0.334，p<0.010。上下級情感關系與員工越軌創新顯著正相關，r=0.304，p<0.010。描述性統計和相關分析結果初步驗證了本研究假設。

表2 變量的均值、標準差和相關系數Table 2 Means, Standard Deviations and Correlation Coefficients of Variables

4.3 假設檢驗

本研究利用層次回歸法、Bootstrap法和簡單斜率分析法檢驗假設。

(1)驗證主效應。采用層次回歸法，本研究以親和幽默型領導為自變量，以員工越軌創新為因變量，進行回歸分析，結果見表3的模型2，親和幽默型領導對員工越軌創新具有顯著的正向影響，β=0.318，p<0.001。H1得到驗證。

(2)驗證上下級情感關系的中介效應。采用層次回歸法，由上述主效應檢驗可知，親和幽默型領導對員工越軌創新具有顯著的正向影響。以親和幽默型領導為自變量，以上下級情感關系為因變量，進行回歸分析，結果見表3的模型8，親和幽默型領導對上下級情感關系具有顯著的正向影響，β=0.365，p<0.001，H2a得到驗證。以親和幽默型領導和上下級情感關系為自變量，以員工越軌創新為因變量，進行回歸分析，結果見表3的模型4，上下級情感關系對員工越軌創新具有顯著的正向影響，β=0.218，p<0.050；且與模型2相比，親和幽默型領導對員工越軌創新的回歸系數從0.318減少到0.239，顯著性從p<0.001降低到p<0.010，表明上下級情感關系部分中介了親和幽默型領導對員工越軌創新的影響，H2b得到驗證。

參考溫忠麟等[54]的研究，采用Bootstrap法進一步檢驗中介效應，檢驗結果見表4。由表4可知，上下級情感關系的中介效應估計值為 0.051，置信區間為[0.011，0.113]，不包含0；且與中介效應并存的親和幽默型領導對員工越軌創新的直接效應估計值為0.154，置信區間為[0.049，0.259]，不包含0。該結果進一步驗證了H2b。

表4 直接效應和中介效應的Bootstrap法檢驗結果Table 4 Bootstrap Test Results for Direct Effect and Mediation Effect

(3)驗證感知的人力資源管理強度的調節效應。采用層次回歸法，對該調節效應進行初步檢驗，具體步驟為：①將控制變量納入模型，見表3的模型1。②在模型1的基礎上將上下級情感關系和感知的人力資源管理強度納入模型，見模型5。③在模型5的基礎上將上下級情感關系與感知的人力資源管理強度的交互項納入模型，見模型6。由表3可知，模型6中上下級情感關系與感知的人力資源管理強度的交互項對員工越軌創新具有顯著影響，β=0.108，p<0.100，R2值大于模型5，ΔR2=0.016；模型5的R2值大于模型1，ΔR2=0.205。結果表明，感知的人力資源管理強度對上下級情感關系與員工越軌創新的關系具有邊際調節效應。

表3 層次回歸分析結果Table 3 Results for Hierarchical Regression Analysis

采用Bootstrap法進一步檢驗調節效應，低感知的人力資源管理強度為均值減標準差，中感知的人力資源管理強度為均值，高感知的人力資源管理強度為均值加標準差，檢驗結果見表5。由表5可知，感知的人力資源管理強度處于高水平時，上下級情感關系對員工越軌創新的影響效應估計值為0.297，95%置信區間為[0.053，0.541]，不包含0；感知的人力資源管理強度處于中等水平和低水平時，上下級情感關系對員工越軌創新影響的95%置信區間均包含0。表明感知的人力資源管理強度顯著正向調節上下級情感關系對員工越軌創新的影響，感知的人力資源管理強度越高，上下級情感關系對員工越軌創新的促進效應越強。H3得到驗證。

表5 調節效應的Bootstrap法檢驗結果Table 5 Bootstrap Test Results for Moderating Effect

為了更直觀地展示感知的人力資源管理強度的調節效應，借鑒AIKEN et al.[55]的研究，本研究進行簡單斜率檢驗，結果見圖2。由圖2可知，隨著感知的人力資源管理強度從高到低，上下級情感關系對員工越軌創新的正向影響逐漸減弱；顯著性也逐漸降低，感知的人力資源管理強度處于高水平時顯著，處于中等水平時邊際顯著，處于低水平時不顯著。H3得到進一步驗證。

圖2 感知的人力資源管理強度對上下級情感 關系與員工越軌創新關系的調節作用Figure 2 Moderating Effect of Perceived Human Resource Management Strength between Supervisor-subordinate Affective Guanxi and Employees′ Bootlegging

5 結論

5.1 研究結果

本研究從組織規范視角，基于社會交換理論，揭示親和幽默型領導如何通過提升上下級情感關系促進員工越軌創新，并論證感知的人力資源管理強度對上下級情感關系與員工越軌創新之間關系的調節作用。通過3個時點問卷調查和相應的數據檢驗，得到如下研究結果。

(1)親和幽默型領導正向促進員工的越軌創新行為。企業中，員工越軌創新本質上是一種對組織既定規范的違背，具有較大的風險。如果其直線領導能在日常工作中表現適當的親和幽默，一方面，能夠提高員工對違反規范可接受性的感知，降低風險顧慮；另一方面，能通過情感交換關系，鼓勵其越軌創新。如此，員工越軌創新才更可能發生。

(2)上下級情感關系部分中介親和幽默型領導與員工越軌創新之間的關系。親和幽默型領導對員工越軌創新顧慮的降低，很大程度上來自日常善意互動帶來的情感關系的改進，同時情感關系的改進還能刺激員工越軌創新以回饋領導給予的情感資源。

(3)感知的人力資源管理強度正向調節上下級情感關系對員工越軌創新的影響，表明員工基于上下級情感關系等感性因素對越軌創新行為風險的判斷將受到感知的人力資源管理強度等理性情景因素的制約。

5.2 理論意義

(1)本研究在豐富越軌創新前因機制中領導因素研究的同時，拓展了親和幽默型領導的作用后果，解釋了當前存在的研究爭議。一方面，已有研究對于員工越軌創新機制中領導因素的關注并不全面系統，近年來相關研究者不斷號召對此進行豐富，同時建議從組織規范的角度探討親和幽默型領導對員工越軌創新的作用機制[7]，本研究結果是對此類號召和建議的直接響應。另一方面，已有關于親和幽默型領導對員工創造力的作用存在爭議[9-10]，這一爭議的出現很可能是由于其未厘清越軌創新與職責內創新的界限。本研究通過聚焦親和幽默型領導對越軌創新的影響，一定程度上回應了該研究爭議。

(2)本研究從上下級情感關系的角度，提供了中國情景下領導對員工行為(尤其是非常規行為)影響機制解讀的新思路。西方與中國組織情景下領導與員工之間的交換關系雖然在概念上是相通的，但交換的原則和形式均有差異。對于交換的原則，西方的社會交換偏重工具性，基于公理法則；中國人更加注重情感性的成分，基于人情法則[21]。對于交換的形式，西方注重雙方對等，而中國人的互惠由于情感交換難以量化，因而未必是雙方均衡的，甚至往往回報多于接受恩惠，講究“滴水之恩，涌泉相報”[56]。已有研究基于社會交換理論探討領導對員工行為的影響，大多關注領導成員交換視角[14]。在交換原則方面，缺乏對中國情景下交換原則中情感性的考慮。在交換均衡方面，相對于領導成員交換更多地對員工職責內行為的促進，良好的上下級情感關系更能促使員工在本職工作之余，額外進行對組織有利的角色外行為[44]，如越軌創新等。基于上述不足，通過本研究的探討，一定程度上佐證了上下級情感關系更適合在中國情景下解讀領導對員工行為(尤其是挑戰規范的行為)的影響。

(3)本研究在豐富上下級情感關系對員工越軌創新作用邊界條件的同時，拓展了感知的人力資源管理強度作為調節變量的理論應用。一方面，已有研究在將感知的人力資源管理強度作為調節變量時，大多關注其對于組織政策和領導力效能的權變效果[57]，忽視了其對上下級情感關系效能的增強或抑制作用，本研究結果對此進行了有益的補充。另一方面，感知的人力資源管理強度在一定程度上象征著決定員工行為導向的理性因素，本研究通過闡明這一理性因素對上下級情感關系等感性因素對員工行為的影響可能存在的增強或抑制作用，可以為后續研究中調節變量的選擇提供新思路。

5.3 管理啟示

(1)企業要注重親和幽默型領導的招聘和培訓。在招聘方面，關注對面試者幽默行為風格的考核，可運用問卷調查和情景實驗等測評方式進行具備親和幽默行為的后備領導人才聘用；在培訓方面，注重對領導者進行親和幽默行為的培訓，通過組織內部經驗成果分享和交流等方式，讓管理者意識到親和幽默型領導對員工的激勵作用，并積極地將親和幽默行為應用于管理實踐。

(2)領導者應注重維護與員工的情感關系，以更好地激勵員工進行有益于組織的越軌創新。一方面，領導者在親和幽默行為之外，應當多采取其他如公仆型領導等可能有利于提升上下級情感關系的行為[58]。另一方面，領導者應避免產生如辱虐管理等可能對上下級情感關系具有負面影響的行為[59]。

(3)企業管理者應關注員工對人力資源管理政策的感知。①在制定人力資源管理政策時，要注重管理信息的可讀性和透明性。②在確立組織管理目標時，要兼顧與員工自身發展目標的契合度，不能朝令夕改。③每一項人力資源管理信息的發布都要得到權威領導的認可，同時注重公平性。只有在這樣的組織環境中，才能保障上下級情感關系更好地激發員工越軌創新。

5.4 不足和展望

(1)本研究雖然采用跨時點的數據收集方式，但所有變量均為員工自評，盡管通過了共同方法偏差檢驗，但仍不能完全消除其影響，對因果關系的解讀不夠有力[54]，未來應考慮豐富數據來源，如上下級情感關系采用上下級配對的方式收集數據。

(2)本研究將感知的人力資源管理強度作為調節變量，解釋了員工感知的人力資源強度等理性因素對上下級情感關系等感性因素對其行為影響的權變作用，但理性因素還具有多種表現形式，未來可以從其他表現形式出發，進一步完善對邊界條件的思考。

(3)本研究發現上下級情感關系在親和幽默型領導對員工越軌創新的影響中起部分中介作用，因此很可能存在其他中介解釋機制，未來應進一步完善。同時，在重感情和關系導向的中國情景下，上下級情感關系相對于傳統工作場所中的領導成員交換，甚至相對于針對上下級關系中的義務性和正規交換的維度，對組織行為更具解釋力。因此，建議未來可以更多地從上下級情感關系的角度對中國情景下的組織行為機制進行研究。