制造企業存貨控制問題及對策研究

龍凌云 艾諾斯（重慶）華達電源系統有限公司

引言

在市場競爭日趨激烈的宏觀經濟環境下，目前已有不少制造企業面臨著產品品種不斷增多、每單訂貨數量卻越來越零散的市場發展趨勢，并且一旦宏觀經濟增長減緩就會出現新增訂單大幅減少甚至已簽訂單取消的情形。因此制造企業之間競爭壓力不斷加大，面臨的存貨控制挑戰更趨艱巨。而作為制造企業最重要的資產之一——存貨，由于生產和銷售不完全按同一節拍完成便成為一種不可避免地存在，其控制管理水平是影響生產經營的重要因素，進而對企業整體效益和現金流狀況產生重要影響。本文試就當前嚴峻環境下，制造型企業如何對貫穿整個運營鏈條上的存貨加以控制這一問題予以分析梳理并搭建相應控制方法體系，以期達到既滿足客戶需求又將企業存貨呆滯積壓風險降至最低，同時減少企業資金占用的目的。

一、制造企業庫存管理的重要性

作為企業重要的一項流動資產，存貨是指在日常經營活動中持有以備出售的產成品或商品、處在生產過程中的在產品、在生產過程或提供勞務過程中耗用的材料或物資等。而存貨控制是指在滿足按時足額交付合格產品給客戶的前提下，將企業總體存貨水平控制在經濟適量的水平上，確保生產平穩運行，既不出現停工待料又不會超出需求。

通過對存貨加強管理，可以確保企業利益最大化的整體目標；減少存貨對資金的占用，加速企業整體資金周轉率；減少因客戶具體技術要求變化而導致的設計變更產生大量無法交付的存貨；及時調整客戶需求數量變化后尚在發運途中的原材料、在生產或外協過程中的在制品或外協件；準確掌握庫房、生產現場存貨數量及其品質有效期的情況；及時有效處置生產過程中正常產生的殘次品、超出質量有效期或長期呆滯的存貨和以加速企業資金周轉。

二、當前制造企業存貨控制面臨的主要問題

（一）對企業存貨管理的觀念不夠完整全面

制造企業往往認為存貨控制或管理就是采購、庫房和財務等個別部門的責任，使企業全員缺少存貨控制管理的意識，沒有認識到存貨因需求而生、應需求而變的性質，難以實現從獲取客戶訂單到編制生產采購計劃直至最終交付產品這個完整運營流程中所有環節對存貨進行管理控制。

（二）存貨管理責任體系、管理及考核制度不健全

由于以上不完整存貨管理觀念的存在導致由此分派的管理責任人不能覆蓋銷售設計生產運營的全流程，無法實現從企業整體利益層面考慮的存貨控制。比如，銷售部門僅關注在獲取客戶訂單及客戶的準時交付指標上，而客戶訂單數量、型號和交付時間等信息的變動不能及時傳遞分享，往往造成生產過量或頻繁地變更生產計劃排程甚至導致產成品積壓。設計技術部門在做出物料清單、工藝參數等變更前缺乏同生產、采購、計劃、庫管等部門的協調溝通，常常出現當前庫存中還有大量原設計中的原材料、待執行的采購訂單、生產和計劃部門還在按照原有物料清單或工藝參數進行生產等問題。生產部門在領用存貨后不及時地在信息系統中錄入相關生產訂單完工、報廢、返工等數據，導致系統中的數據缺失或時效性滯后，進而影響到經營決策的及時性和準確性。

（三）存貨管理制度不完善，缺乏應對業務變動的預案

目前企業的存貨管理制度僅僅關注在按生產、采購訂單收發材料及存儲管理上，而在與銷售需求聯動、在途物料跟蹤、滿足品質管控要求等方面仍待進一步完善。同時又往往缺少對訂單及產品設計等變動情況下的應對預案，比如客戶取消訂單后銷售部門出于維護合作關系的考慮，并不提出對于已購存貨及已投料生產產品相關成本的追索導致呆滯存貨的出現。

（四）存貨管理信息化不到位，且與全面預算管理結合不佳

通常企業的預算管理體系及信息化系統在設定相應預算假設、上線實施設定后較少主動在執行過程中進行調整以適應市場趨勢及客戶需求的變化。以安全庫存量為例，信息化系統上線后該參數往往不能及時調整更新僅僅是一個靜態參數，而一旦市場趨勢變化或產品更新迭代后原有的安全庫存量通常都高于實際所需要的庫存量，從而導致過量采購、生產的發生，甚至于有的存貨已經不再銷售生產了而有關信息由于未及時與負責部門共享導致仍然保留有安全庫存。再比如信息化系統及全面預算管理體系中基于歷史財務指標的存貨周轉率或存貨周轉天數僅僅是對歷史經營狀況的反映，關注點僅限于對歷史數據的回顧利用而無法對當前持有存貨水平是否高于未來銷售生產數量進行評估分析，也就難以對企業運營提供指導建議，特別是在市場趨勢反轉客戶需求大幅減少的情況下。因此不論是信息系統還是預算體系均應隨市場趨勢、客戶需求及時主動調整，而不能等企業的資本都變成了存貨再僅僅被動地予以反映，而是事前就預測到潛在風險并預先提出問題解決方案。

（五）積壓呆滯存貨處置讓位于會計利潤考慮

多數企業通常都面臨著較大的會計利潤壓力，積壓呆滯存貨往往挑戰了這一點，一旦處置或再利用就會在當期形成賬面損失，減少會計利潤，進而對管理層績效評價形成不利影響。但長期來看，積壓呆滯存貨以及報廢殘次存貨隨著市場偏好變化、技術進步等因素影響將導致市場價值不斷走低，越晚處置企業利益將遭受越多損失。為此企業也需要綜合權衡短中長期績效評價的指標體系設置，避免積壓呆滯存貨管理出現停滯不前的局面。

三、加強制造企業存貨控制的措施

制造企業由于存貨在銷售、設計、計劃、采購、生產、倉儲及發運各個環節不斷流轉，并伴隨有大量的動態變化，實際管理過程中確實存在相當難度，進而導致存貨庫存控制問題不斷累積，一旦遇到市場趨勢下行還可能集中爆發進而累及企業整體經營。因此，制造企業要及時有效地對庫存實施主動控制有針對性地采取適當措施：

（一）更新存貨庫存管理理念

制造企業生產經營過程中銷售、設計、計劃、采購和生產等各部門均與存貨控制相關聯，同時存貨控制不單單是對企業當前持有存貨的管理，而是需要從企業整體利益角度出發面向客戶、面向未來、面向運營全流程的管理。所以企業應轉變觀念，確立起存貨庫控制是以滿足客戶未來訂單需要為目標，企業全員參與并貫穿全部運營流程的管理理念，并不斷通過各種形式向全體員工展開教育培訓，讓理念真正深入人心融入日常，而不是僅僅停留在文件口號上。

（二）構筑存貨管理責任體系和獎懲考核制度

由于制造企業存貨控制點分布在生產運營的全部環節中，最大的風險點就在于權責不清晰導致無法問責，為此要將管理責任體系分解下去明確到崗位，并形成存貨控制委員會一類的跨部門機構對存貨管理的方方面面定期通過召開會議形成報告及解決方案的形式實施管理控制。比如，銷售部門要對銷售訂單變更情況及時予以反映，確保各部門準確把握當前市場趨勢及訂單動向；設計部門在作出任何物料清單及工藝變更時也要會同各部門評審當前采購及庫存情況避免出現各部門仍按原設計開展采購生產工作以及對現有庫存作出及時調整安排；生產及庫房等部門均應對信息化系統中的數據準確性及有效性負責，避免出現對管理層決策判斷的誤導。為了獎優罰劣也必須將考核制度事先擬定并發布，確保各項制度及管理控制措施能予以施行。

（三）建立存貨日常控制管理制度及業務變動應對制度

制造企業應建立起一套既適合自身行業特色同時又結合企業自身資金狀況、員工素質等特點的存貨控制管理制度。通常存貨控制管理制度涵蓋從銷售需求拉動到生產和物料計劃編排、材料采購下單、在途材料跟蹤、庫房整理存儲、質量檢驗控制、生產領用消耗以及成品檢驗入庫，直到成品發運交付等各環節，企業需要整合各業務部門控制要點制定企業層面的整體存貨管理制度。既要明確各業務部門的職責權限，又要確保制度簡明易行，避免控制鏈條冗長拖累企業整體效率。同時兼顧自身生產運營特點，切勿生搬硬套。

存貨的日常管理控制制度建立后除了對員工進行系統全面地培訓以及定期通過例會等形式定期檢查分析并針對執行過程中暴露出的問題予以糾正解決外，要專門針對業務變動建立一套預案。現在供需雙方市場變化迅速且技術進步快，制造企業取得訂單后也往往要面對產品數量、交付期甚至于技術要求的變動，如果企業僅靠存貨日常管理制度難以應對自如。為此要事先梳理訂單、合同變動對企業各部門各流程的影響，事先讓銷售、設計、計劃、采購、生產等各部門建立信息共享的平臺和溝通渠道，確保及時有效地予以傳達，并立即予以整理分析。對內計劃部門應拿出當前采購、生產的具體進度情況，設計部門要評估潛在的設計變更對已有存貨庫存的影響，庫房也要對已有存貨質量有效期等情況予以匯報，公司要形成一個整體評估調整報告以供管理層決策并分發各部門執行。對外銷售部門應就暫停甚至取消的訂單同客戶充分溝通，就已采購甚至生產的部分材料或產品向客戶提出處置方案并簽訂相關協議，以轉移降低有關合同風險。

（四）推進存貨控制管理的信息化系統及全面預算管理體系建設

制造企業由于產品型號多、更新快及信息散布在生產銷售全過程等特點，決定了一旦脫離ERP、MES等信息化系統企業便難以全面系統地對企業存貨實施精細有效的管理。所以企業應建立完善信息化系統，抓好信息化系統的頂層設計，將梳理整合后的企業組織架構和業務流程嵌入系統之中，使整個信息化系統以矩陣化的形式既貫穿企業運營全流程又囊括企業各部門。同時將企業信息系統作為企業唯一的信息共享交流平臺，以銷售計劃為起點建立工程技術準備計劃拉動生產作業計劃并形成材料采購計劃，最終通過產品交付計劃完成閉環運行，使企業整體存貨控制均有各類計劃作為控制手段。

企業信息化系統建立后，全面預算管理的推進也就水到渠成了，作為預算所需的基礎數據均可通過信息化系統獲取，存貨預算的編制也有了銷售、采購及生產消耗等數據支持，甚至各部門的存貨采購申請、費用申請也必然受到銷售及業務的支持，預算數據不再是無本之木無源之水。

在信息化系統及全面預算管理體系建設中不單單要實現ABC存貨分類、經濟采購批量等常規目標，更要確保存貨需求計算以及對存貨流動性評價應在使用現有傳統安全庫存量、存貨周轉率計算方式的基礎上，額外使用基于未來一定期間內預計可獲得客戶訂單對應消耗量計算的動態安全庫存量（動態安全庫存量=基于未來預計訂單需求消耗量X采購提前期）和預計存貨周轉率（預計存貨周轉率=當前存貨金額/未來預計訂單銷售成本）作為對歷史銷售數據和未來預計銷售數據潛在偏差的一種調整。同時應結合年度預算編制設立信息化系統重要參數的定期更新，確保系統中的設定與實際運營一致，比如安全庫存只能針對未來一段時期內有訂單的產品做準備，避免在可預見的期間內無訂單卻備有原材料甚至產品庫存。

另外，制造企業在實施存貨控制管理模塊信息化相關過程之中，要落實內控管理的相關要求，內部控制點的設置要確保實現不相容職位相分離的原則，而不能僅僅關注運營效率的提升。在信息化系統實施之前要預先對車間班組的二級倉庫進行堅決清理，確保上線數據的真實有效。

（五）建立呆滯存貨利用處置管理和考核制度

存貨呆滯風險的轉移規避難以做到盡善盡美，企業必須事先制定好一套制度機制予以應對。通過定期的存貨庫齡分析例會既要分析形成原因，對現有管理制度予以檢討整改，又要通過工程技術部門和生產部門甚至銷售部門配合形成再利用方案，通過轉入其他訂單或返工修改或進一步深加工方式予以利用形成可供出售的產品。而對于確實無法再利用的存貨要結合材料市場價格走勢，要么通過和供應商協商退貨，要么通過超標形式予以拍賣處理以達到盤活企業資金的目的。由于潛在的呆滯存貨處置可能形成的較大損失要及時向管理層形成匯報方案，既要避免有關責任人掩蓋回避問題導致企業損失放大，又要通過管理層審批授權等方式減少處置過程中的潛在風險。總之要形成一套呆滯存貨考核問責制度，對呆滯存貨的后續處置推進也要予以考核，保證盤活呆滯存貨回籠資金。

結語

制造企業的存貨控制雖然繁瑣細微，卻對企業的良性運轉有著不可忽視的重要性，畢竟一個整體成本控制出色的制造型企業不可能無法對從產品設計到最終交付的整個環節中的存貨進行精細管理，一個投資回報率高的制造企業更不可能以存貨形式占用大量資本。因此制造企業必須從事前計劃，到過程中的監控調整，直至完成交付實現銷售后的各個環節需要從企業整體出發統籌安排，不斷優化調整各個流程，確保整個體系閉環高效運行，并將對存貨控制優化的過程延續到企業存續的整個生命周期之中。