在銷售管理創新中實踐CTCS的可持續發展

張 斌

（天水長城開關廠集團有限公司 甘肅 天水 741024）

創新是引領企業發展的第一動力。以觀念更新推動管理理念創新，以方法轉變推動管理模式升級。在激烈的市場競爭中，確立的以市場為核心的經營戰略，通過管理制度及營銷模式的有效運用，提高企業對市場需求變化的敏感度和快速反應能力，更為有效地整合客戶資源，提升企業品牌，幫助企業在激烈的市場競爭中贏得行業市場，成為行業的領導品牌。近年來，伴隨著市場競爭環境和目標市場的變化，CTCS積極組織實施了一系列銷售變革，使銷售管理與市場需求相適應，推動了CTCS 20多年的持續發展。

一、CTCS銷售組織架構及其運營體系

在市場經濟發展的初期，CTCS創建了以“銷售處為中心，經理部為骨干，經銷部為輔助，代理商為補充”的銷售組織機構體系，完成了支撐組織機構運行的駐外銷售機構管理、市場管理、貨款管理三大類13個管理辦法體系的建設，規范指導了銷售組織機構的高效運行。為適應不斷變化的市場環境，再造內部管理流程，公司形成了“以營銷中心為核心，以銷售分公司為主體，以銷售機構為骨干，以代理或代理機構為輔助”的市場營銷網絡體系，其如圖1所示。增設了“銷售分公司”這個重要管理環節，改變了原營銷網絡體系中經理部既當裁判員又當運動員的尷尬局面，完成了市場營銷管理體系的重大轉型，使營銷團隊的市場競爭能力得到了顯著提高。

圖1 CTCS銷售組織架構及其運營體系示意圖

二、CTCS銷售組織架構中存在的主要問題及運營風險

（一）運動員與裁判員

原有的銷售組織體系與管理辦法體系中，賦予了經理部管理權的同時，又參與市場營銷的具體工作，管理者集運動員與裁判員職能于一身，在處理營銷人員的權利與義務、經營成本的分攤與應得效益的分配等關鍵環節上有所偏頗，加上總部對駐外銷售機構與個人的考核偏重業績的原因，挫傷了經過市場長期礪煉、具有自我經營能力、能夠主動把握市場脈搏的銷售人員的市場開發的積極性。

（二）重視短期利益，輕視長期利益

在系統運營方面，經理部內部分配機制不順，導致部分銷售團隊的凝聚力不高、市場競爭能力停滯不前，對新市場開發無所作為，固定市場不斷萎縮。個別經理部只重視自身利益，忽視了相關方的利益，只重視個人能力的發揮，忽視了區域和團隊協作共同開發市場、承接項目的巨大作用。在近期利益上互不相讓，爭市場、搶項目現象時有發生，而將公司的全局利益、品牌形象及貨款回收等關系公司可持續發展的重要工作束之高閣，影響了CTCS市場競爭能力的進一步提高。

（三）技術支持角色的缺位

原有的CTCS銷售機構組織體系中有經理、銷售員、工程設計員、財會及其他輔助人員，缺少在現代營銷活動全過程中對商務合同與技術協議簽訂把關環節的技術支持角色。直接的表現是項目中標后所形成的訂貨資料的質量存在明顯缺陷，使營銷人員、銷售機構、CTCS的應得利益大打折扣。

（四）管理體系漏洞的缺陷

銷售機構在管理運營體系中缺乏有效的監督，造成了丟掉項目、使項目效益縮水、新品在項目中應用進展緩慢及市場開發不力等問題。公司“重成套、輕元件”的銷售政策，造成公司的元件產品銷售形勢嚴峻，成套產品盈利能力不斷下降，直接導致公司流動資金緊張及經營風險不斷擴大等嚴重后果，凸顯了公司既有組織體系和辦法體系中存在的漏洞。管理創新是刻不容緩的現實要求。

（五）售后服務意識不強

服務意識是一種責任感和企業情感的表現。優質的售后服務是客戶滿意的基礎，對樹立企業口碑、傳播企業形象有重要作用，關系到企業的市場占有率與可持續發展。售后服務部門對服務理念認識不足，市場服務意識不強，對后期服務一線的狀況跟蹤不力，人力資源調配機制不適應客戶的要求，嚴重削弱了CTCS對“改造保服務，服務促市場”的市場競爭力。

三、銷售管理創新是可持續發展的推動性力量

（一）構建“四條主線”制度，強化銷售管理模式

以項目工程師制度為依托，實施項目主線管理職能，能夠從整體上提高團隊的市場開發與競爭能力，從源頭上保證合同質量和合同效益的提高。以貨款的風險控制為基本目標，重新構建合同管理部的組織機構，建立統一完善的《貨款管理》辦法，依據辦法對回款業務進行指導。賦予合同管理部發貨權、價差兌付權、服務調配權和利用法律的權利，為貨款回收保駕護航。以合同標的物為管理目標的交付主線，對外協調客戶的需求，負責預付貨款、交貨貨款的到位工作，協調公司生產與客戶需求之間的差異，化解合同執行過程中發生的各種矛盾。對內承接上線項目主線，啟動下線服務主線。以服務工程師制度為依托，依照供貨合同條款對貨款支付與技術服務條款的規定，明確服務工程師與服務員的職責，以交付主線提供的信息為依據，提前策劃，在相關管理方的監督下有效實施。其如圖2所示。

圖2 CTCS銷售管理模式示意圖

（二）設立銷售分公司，構建“三級考核制度”，精準施策

通過設立銷售分公司，銷售體系建立了營銷中心、大區銷售分公司、經理部三級年度目標責任考核制度，改變原營銷網絡體系中經理部經理既當裁判員，又當運動員的尷尬局面，使CTCS的營銷管理工作更加具體明晰、更有針對性，提高公司經營的抗風險能力和市場競爭能力。實踐證明，銷售分公司在市場管理和市場營銷中作用明顯，對公司的經營發展起到了強力支撐。

（三）建立基于互聯網的銷售公司事務管理系統

管理能力和管理效率的提升，僅僅依靠傳統的方式方法明顯不能滿足現代企業管理信息的需要，現代企業信息的傳遞更加注重信息的及時性、有效性及精準性。建立基于互聯網的銷售網絡公司事務管理系統，以項目、貨款、交付、服務為管理主線，為銷售公司總部及其職能人員與駐外銷售分公司、經理部、經銷部的管理及營銷人員之間架起一條條無形的信息溝通與傳遞高速公路，及時準確進行銷售事務的內外傳遞，更能使銷售管理層及時提取營銷中心、銷售分公司、經理部、經銷部的經營數據，分析整個營銷系統的運營情況，為提升市場開發能力、銷售經營狀況提供決策依據。

（四）制定貨款與銷售員收入績效工資相掛鉤的考核制度

為解決銷售機構“以訂貨工作為重點，忽視貨款回收”，是企業生產經營活動的血液這一“卡脖子”難點問題。CTCS公司采取了一系列非常規手段，堅決遏制了應收賬款居高不下、增長過快的勢頭。對于賬齡在三年以上的應收賬款，公司成立了專職應收賬款清收工作小組，專職從事應收賬款的清理清收的管理工作，整理編制了《應收賬款清理清查統計表》，制定《應收賬款工作考核辦法》，定期不定期建立逐級督查制度，每月形成應收賬款賬齡分析表向集團公司相關領導和財務總監進行匯報。對于未完成進度目標的，要重點分析原因、研究方案，落實措施；對于賬齡小于3年的賬款，采取應收賬款與銷售員績效工資相掛鉤的考核制度，由大區銷售分公司根據回款考核辦法進行考核，提出了“一手抓訂貨、一手抓回款、兩手抓、兩手硬”的工作原則，較好地解決了訂貨與回款同一矛盾的兩個方面的平衡，使營銷人員認識到“銷出去，收回來”才是銷售工作的整體。

結束語：

創新沒有完成時，只有進行時。這就需要我們以科學務實的工作態度，進一步在今后工作實踐中繼續深入探索與改進，以不斷創新的銷售管理模式為CTCS的未來經營發展保障護航。