供應商管理庫存（VMI）在價格折扣下的基礎模型架構及對比分析

趙嘉鵬

（蘇州大學，蘇州 215124）

一、庫存及供應商管理庫存（VMI）概述

（一）庫存

現代物流管理已成為一種較為前沿的管理方式，目前已被大眾普遍認可。現代物流管理成為任意一家企業在減少不必要的成本附加值的前提下，通過提高勞動生產率來提高企業利潤率的重要方式。而庫存在企業管理成本中有相當大的一部分占比，成為供應鏈環節中幾乎所有問題的焦點。國內外諸多學者也花費了大量心思對庫存最優化管理進行了研究與實踐。所謂庫存，既能夠作為企業在運轉出問題時的“救命稻草”，也會在管理不當時逐漸成為企業毀滅的“導火索”。而對于企業來說，其庫存管理越成熟，供應鏈管理也越得心應手。本文主要針對市面上較為成熟的一種庫存控制模型——供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory, VMI）進行分析梳理，并提出作者自身對此種庫存控制模型的一些思考與見解。

（二）供應商管理庫存

供應商管理庫存是一種需要用戶和供應商之間密切合作的庫存控制策略，為了達到整體庫存績效的最大值，同時使庫存成本最低，供應商、采購商雙方需要在協商一致的目標框架下對于各個地區的用戶庫存進行聯合管理。此種庫存管理方法需要供應商與用戶之間達成高度合作，為實現上述目標，供應商與用戶之間需要根據實際情況對庫存管理方式進行長期監督，并針對當下協議條款進行及時調整。

VMI的核心思想在于，首先由供應鏈上游的供應商合作伙伴將庫存和當下實際消耗數據與供應鏈下游環節進行共享，同時根據當下各個環節庫存的消耗趨勢、采用的庫存模型及相關方補貨策略進行及時有效的反饋活動；其次，用戶企業將通過雙方實際交貨情況衡量供應商水準，來決定是否與供應商達成密切合作，甚至合伙人關系。VMI通過將供應鏈上各個環節企業決策權進行分散式的分布，增加信息共享的廣度，最終有效改善從供應鏈下游企業到上游企業逐級放大的需求信息扭曲現象，即“牛鞭效應”。供應商及用戶雙方可以通過減少不確定因素所造成的商流、物流、信息流的浪費，從而達到減少總成本的結果。

二、傳統庫存管理模式及其不足

（一）傳統庫存管理模式

傳統庫存管理模式很難將整條供應鏈優化，資源無法得到有效利用。由于供應鏈整體各環節的企業將著眼點放在保障自身利益上，對本環節的原材料、半成品、產成品等庫存的收發狀況進行自我控制，以達到單一環節的盈利最大化，同時減少當前環節由庫存量短缺或堆積而可能造成的損失，這導致了整條供應鏈有極大可能產生牛鞭效應，從而使供應鏈后端企業面臨著收取數據極不穩定和資源嚴重浪費的情況。

（二）傳統庫存控制模式導致的問題

在傳統庫存控制模式中，供應鏈中各節點企業為了保障自身利益，避免庫存積壓所導致的額外成本，有時會憑借自身的優勢地位，將庫存壓力向供應鏈的上游企業順延或向下游企業倒推。但從整個供應鏈的角度來看，企業各自為政的做法不單單無法解決庫存問題，反而對供應鏈的庫存運轉帶來了巨大的壓力，同時極有可能伴隨著供應鏈斷裂的風險。此種控制模式下各企業缺乏一致的目標與方向，并未形成良好的合作伙伴關系，很難達到供應鏈中庫存控制應有的優質效果。其中傳統庫存控制模式引發的問題主要有以下幾種。

1.企業庫存量大，庫存周轉速度慢

傳統的庫存管理模式由于各節點企業信息交流需要時間，缺乏良好的溝通機制，所以上游企業很難對波動的消費需求作出及時而準確的快速反應，并且由于牛鞭效應的普遍存在，各級企業特別是上游企業，更易陷入極大的“庫存陷阱”，同時企業自身無法及時對現象本身產生應有的重視，忽視了供應鏈本身的潛在漏洞，最終導致不可挽回的損失。目前，大多數物流配送中心信息化、智能化程度不高，仍然以人力為主，如選址、組配、路由、庫控等物流配送過程尚介于人工和半人工化的階段。

2.對市場需求反應速度慢

當市場行情發生變化時，一方面，信息傳達速率存在滯后性；另一方面，由于波動的不穩定性，為保證基本生產量及最小庫存成本，生產商、批發商、零售商都不會立即行動來迎合市場需求，以致整個供應鏈體系錯失良機。供應鏈需要信息傳送及時，使物流信息得到充分共享，從而提高物流環節上各個企業的控制能力，促進物流工程的順利開展。由于我國很多物流企業還保留著傳統企業體制，服務內容單一，鮮有提供綜合一體化集成服務的企業，以致物流配送效率普遍不高。

傳統物流運作方式缺乏抵御風險的能力，物流環節需要大量資金供給，以完善基礎設施建造，同時要對其進行長期維護和定期更新，這都需要投入大量的人力和資金。一旦出現意外情況，就會導致物流企業無法正常運作，從而導致整條供應鏈的停滯，進一步給各環節造成巨額損失。

（三）創新物流管理辦法

物流企業必須要向著信息化、智能化、多功能化、規范化發展，才能夠避免被市場淘汰。在對物流供應鏈的管理模式進行創新的過程中，企業急需實現庫存自動化和規范化操作，在此條件下使庫存管理達到快速高效運作，及時針對市場波動進行庫存量的調整。

首先，企業需要明確各個職能部門職責，加強對物流行業的有效支持。其次，物流企業可以組織企業的中高層管理人員去國外或其他物流企業內部參與學習交流，經常完善自身的理論水平，與社會實際情況掛鉤，從而提高自身的管理能力。最后，還需要與科研所等單位加強交流與合作，深入學習物流專業知識，提高員工的專業素養。信息化技術的利用，可以促進物流企業管理創新發展，還可以有效提高物流企業的運輸效率和服務質量。

三、基于供應鏈的供應商管理庫存（VMI）模式研究

（一）VMI實施的具體形式

供應商對于零售商的庫存控制方法與程度并非完全一致，依據供應鏈環節設置的不同及商品特殊性而產生變化。根據供應商對于零售商的庫存控制程度，我們將VMI的具體形式分為以下四種。

第一種：供應商一方負責軟件技術的支持，為下游節點提供存貨決策的便利，但真正對庫存量的決策權其實在零售商。該環節由于接近市場端口，能夠及時有效地接收市場波動情況，對于庫存量的訂購和積攢擁有著絕對的話語權。在此種情況下，供應商對于存貨的管理與控制能力非常有限，從某種角度上講，受制于零售商的供應商并不能夠算作真正意義上的VMI。

第二種：供應商提供技術支持進行存貨決策，同時從屬于零售商所在地，替零售商進行存貨管理與決策。當零售商無法為其提供支持時，供應商則派人進行管理，因而本種情況下供應商的話語權仍不是很高。

第三種：供應商位于零售商所在地，因此從屬于當地零售商管轄，能夠代表當地零售商進行庫存管理和決策，同時擁有對庫存物品的所有權。依照此方式，供應商已有完全的自主能力，不再受制于零售商的影響與干涉。對于供應商本身來說，能夠完全參與市場的銷售過程，并在多數情況下能夠跟隨市場波動對庫存進行及時調整。從某種意義上來講，這是一種完整的VMI。

第四種：供應商并不從屬于零售商所在地，但會派專人前往進行庫存控制與管理，同時擁有對庫存的所有權，庫存的實際水平完全由供應商來把控。

從上述分析可見，目前的VMI基礎模式可從兩個角度入手，是否提供庫存管理相關技術支持，以及是否從屬于零售商所在地，而兩方面內容中處于決定性地位的在于供應商對存貨是否有絕對的所有權，這在某一方面決定了該種模式是否遵循VMI管控原則。

（二）VMI模型的基礎架構

為更好地直觀顯示供應商管理庫存的原理與構造，本文將采用自定義參數的方式進行基礎的模型分析。在此將研究背景設定為由一位供貨商與i個訂貨商的合并而成的最基礎兩級供應鏈供需結構。在該供應鏈中，單個供應商負責分管整個供應鏈的庫存，并向總數為i個的訂貨商供應同種類的產品。供應商通過提供價格折扣的方式，激勵訂貨商進行批量訂貨，以此方式來達到雙贏的狀態，實現兩者成本結構最優化，從而達到整體供應鏈績效的最優化。

當訂貨商根據市場需求向供貨商進行貨物采購時，供應商的貨物供應能力不會受到任何限制，所以并不存在缺貨成本問題，但不同訂貨商的銷售情況和訂貨需求數量Q并不盡相同，所以供貨商在單位時間內滿足i個訂貨商的需求之和。

假設訂貨商一次訂貨成本為C，單位產品持有費用為B，訂貨批量為S，而供貨商對貨物的正常市場銷售價格為p，由于其采用價格折扣的方式進行激勵，則單位產品的售價關于訂貨商訂貨批量的函數為p（S），供貨商將根據這個函數決定向訂貨商提供的價格折扣策略。

假設供貨商向訂貨商提供的價格折扣函數為Pd＝p-λ（S-EOS），Pd為價格折扣函數，S為所有訂貨商的訂貨批量總和，λ為價格折扣，λ＞0，S≥EOS。對于不同訂貨商，訂貨批量不同，其享受到的價格折扣也不同，則采取價格折扣時供應鏈雙方的協調模型如下：

則供貨商的最大利潤可以表示為：

參照此種庫存控制模型，供應鏈的供給和需求能夠達到一定的平衡，同時供貨商向訂貨商所提供的價格折扣達到雙方最優化的狀態。根據上述公式，可初步得出供貨商提供給訂貨商價格折扣后的產品銷售價格，并進而得出最適于提高供應鏈績效的雙贏價格折扣。而此處所構建的供應商管理庫存模型，更能夠直觀且鮮明地看出適當的價格折扣不僅有助于協調雙方的合作關系，更能夠控制供應鏈整體績效，使其達到最大化。

結 語

VMI的核心在于對于庫存的絕對話語權，當供應商擁有核心能力時，VMI的實施程度則會被運用到最大，反之效果則會被大大縮減。對于企業來說，庫存管理不僅對某個企業的成本控制與良好運營產生極大影響，更考驗著供應鏈各節點企業的能力。而VMI在帶來庫存管理便利與優勢的同時，由于合作關系密切化，也極易產生利益上的矛盾與沖突，因此涉及利益的雙方需要制定詳細的協議，并部分依賴于管理系統外的協調機制進行協調，以此保證供應鏈的正常運作。

本文以批量訂貨下價格折扣模式為基礎，簡單分析了供應商管理庫存模式下訂貨商與供貨商的合作模式，并初步構建了雙方利潤最大化的價格折扣模型，對雙方的成本結構最優化進行模擬，進而實現整個供應鏈的利潤最大化。