關于EPC工程總承包風險管理

劉曉志

【摘要】本文主要對EPC工程總承包風險管理進行研究，旨在進一步提升風險管理的效率。在研究中，文中先分析了EPC工程總承包管理模式的優點和缺點，之后分析了EPC工程總承包項目中產生風險的原因，并提出了風險預防的措施，希望可以提升風險管理的水平，為EPC工程總承包風險管理提供有價值的參考意見。

【關鍵詞】EPC工程總承包;風險管理;策略;原因

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.

21.

EPC工程總承包管理模式已經變成一種重要的工程承包模式，由于這類型項目業主招標中并沒有能夠為施工提供指導的施工藍圖，需要EPC工程總承包方對施工圖紙進行進一步的深化，還要求總承包方在規定時間內完成各個專業的交叉施工作業，所以，在建設中容易受到各種因素影響，存在較多的風險。現階段這種承包模式在工程項目中占據主要地位，為了確保工程項目建設質量，就需要加強風險管理，采取有效的防范措施，提升風險管理的有效性，促進國內EPC工程總承包管理模式的發展。

1、EPC工程總承包管理模式的優點和缺點

1.1優點

第一，可以更好的對項目投資進行控制。運用該模式的項目合同總價以及工期都是固定不變的，這樣就可以避免設計單位把設計風險轉嫁給業主。全面考慮工程建設的各個環節，能夠提升經濟性指標，立足于項目建設全過程角度，加強對投資的控制，提升項目的經濟效益。第二，能夠縮短建設周期[1]。設計、施工、采購等都是一個單位負責安排，有效的減少了各工作承載主體之間的推諉情況，可以加強對建設周期的把控。第三，減少管理界面，降低管理難度。能夠有效的減少業主管理界面，降低管理工作的難度，還能夠給項目的總承包方提供更大的自主權。從下面的圖1中能夠可以看到傳統施工管理關系模式圖，業主合同關系較為復雜，業主需要對參與項目建設的相關方進行管理，這就需要業主具備較強的管理能力和健全的管理班子，安排相關的管理職能，管理界面較多，成本較高，且效率也不理想。

從下面的圖2中可以看到EPC工程總承包管理模式圖，在這種模式下，業主很多的管理協調職能都實現了后移和轉嫁，由總承包商負責，合同關系簡單明確。業主只要和總承包簽訂合同就可以，業主的管理頁面簡化，還能夠提升各界面管理的效率和效果，業主管理也從多項管理變為單項管理。另外，這種模式一般運用固定合同總價和工期的承包方式，簽訂合同之后，除非遇到特殊情況，如，業主基本條件改變或是存在不可抗力，否則承包商通常不能對工期以及合同的總價進行改變，業主管理目標清楚。

1.2缺點

第一，招標工作難度較大，合同條款中有較多的不確定性，易導致合同爭議，成本控制存在較大風險，合同管理比較困難。第二，質量管理較難。由于合同總價是固定的，一些總承包商為了利益就會降低其他環節的質量來獲得效益。另外，隱蔽工程以及沒有顯性特征的分部分項工程質量控制比較困難[2]。第三，采取這種模式實施工程發包，若是選擇的承包商管理能力不足或是其他無法預見的原因，讓項目無法按照規定時間和質量要求交付，甚至可能會讓業主整體投資受到影響。

2、EPC工程總承包項目中產生風險的原因

第一，工作難度增大。對項目進行總承包，項目建設中包含很多的專業和內容，這就會讓總承包商的管理范圍增加，難度提升，影響管理的效率。除此之外，集成化、信息化的發展趨勢也會讓項目工作難度提升。第二，工作范圍擴大。工程總承包需要負責很多的內容，如果業主有需要，還包括設備試運行、可行性研究等環節，這些總承包商可能并不了解，導致風險提高。第三，風險主體分擔不同。這種管理模式下，合同風險分擔主體也產生變化，主要包括業主、供貨商和承包商的風險。有關規定中，除了一些還需由業主承擔的風險以及社會政治風險之外，承包商的風險補償機會變小，反之，工作范圍就會變大。

3、EPC工程總承包風險預防的策略

3.1把風險管理加入到日常管理活動中

風險管理是一項長期任務，要滲透在項目建設的各個環節中，且風險管理并不是獨立的行為，還需要和其他方面的管理進行有效的結合，立足于風險的識別和評估角度，提出有關的監控措施。在監控風險的過程中，要制定應對計劃，從下面的圖3中可以看到風險管理中的風險應對圖。很多風險預防措施一般是通過總承包的管理系統實現的，而不是靠某個部門或是某幾個人完成的，只有全員共同努力，才能全面發揮出風險預防效果[3]。針對總承包來說，風險管理會直接影響到其成敗，所以，要有效的落實管理工作，明確風險發生的有關規律，加強預防。

3.2加強風險識別和評估工作

要想加強風險管理，就需要先對風險進行識別以及評估。風險識別要結合風險類別或者是工程進程做出識別，無論采取何種識別方法和角度，都要做好重點內容的識別，如，風險發生概率程度、發生后果、給企業帶來的損失大小等。做好識別以及評估之后，應該合理的對風險實施劃分，有目的性的選擇應對措施。依據項目實踐經驗，風險主要可以劃分成四種類型，分別是特大、重大、較大以及一般風險類型。如果風險容易發生且會帶來嚴重的后果，就要采取有效的措施進行規避;如果風險容易出現然而后果不是很嚴重，或是不容易出現，但是會帶來嚴重后果的，就要加大防范力度，避免風險的出現或盡可能的降低損失;如果風險不容易出現、后果不嚴重，也要做好控制;如果風險基本不會發生或是后果較輕，就要做好監控。某工程在總承包項目中的風險主要有經濟、政治、社會、合同、自然、典型、管理風險等，對于這些風險，采用緩解、轉移、規避、接受的方式實施處理。在設備材料費用方面有風險，由于這方面在工程項目中的投資占比較大，所以，本身風險較大，在運輸、使用等環節，易產生損失風險，因此，企業通過投保的方式，把風險合理的轉移給保險公司，企業和保險公司簽訂合同，注重對這方面的風險進行分析，可以有效的提升設備材料的成本價值，避免材料產生滯期的風險。

3.3對風險實施階段性控制和動態化管理

項目在不同階段，面臨的風險不同，風險所在的階段不一樣，發生概率以及特點也會存在差異，所以，要加強風險管理，就要實施動態管理，落實階段性控制方式。項目實施前或初期，就要合理的識別以及評估風險，讓總承包商清楚了解潛在風險，統籌規劃防范措施。在項目建設中，情況會發生變化，可能預測的風險并未發生，但是產生了新的風險;可能之前預測的低發生概率風險變成高發生概率風險。所以，風險的識別以及評估也要持續更新，有需要的話，就要調整之前的方案。通過實施階段性控制，能夠體現不同階段的重點，有針對性的控制風險，同時實施動態化管理，樹立全局意識。例如，在項目前期，業主方就依據某企業情況以及工程總承包特點，對項目管理框架進行重新構建，清楚規定總包、業主、監理的工作界面，由業主項目部給總承包項目部下達建設目標以及工作的要求，總承包項目部負責進行分解，組織開展相應的工作，如，施工、設計、采購，監理單位則對總承包項目部的管理工作落實情況進行監督和指導。然而在項目建設一段時間之后，發現這樣的組織管理模式限制較大，于是經過分析之后，對組織管理模式實施調整，部分延伸業主管理和監理管理界面，把總承包項目部下面的設置的采購、施工和設計管理機構加入到業主和監理管理范圍中，對管理的深度進行提升。業主單位給總承包項目部和下面的機構提出管理要求，下面的機構分解為具體工作任務，并下達給各單位落實，項目部監督落實，有效的解決組織結構匹配性風險。

3.4制定風險應急預案

為了提升風險管理的有效性，就要有較強的預見性。識別以及評估風險之后，要結合結果，針對特大以及重大風險類型制定預案，針對一般風險類型，就要依據突發事件處理方式制定預案。這樣風險發生時就可以馬上啟動預案，有效的進行處理。這時應急指揮系統就會在臨戰狀態，結合有關的應急預案實施處理，主要負責人要承擔指揮責任。信息傳遞系統在處理風險事件的過程中，一般是收集信息，之后把信息傳遞給指揮系統，系統再做出決策。

結語：

綜上所述，當前EPC工程總承包在現代工程項目管理模式中得到了有效的運用，然而在這類項目建設中，存在很多的風險因素，使得出現各種風險問題，不僅給企業帶來經濟損失，還會給社會帶來損失。所以，為了促進這類工程項目的發展，確保工程建設質量，就要注重和加強風險管理，合理的采取風險防范措施，提升風險管理水平。

參考文獻：

[1]蒿鳳延.工程總承包項目風險管理注意要點以及風險控制措施[J].工程技術研究，2020，5（20）：158-159.

[2]周月萍，樊曉麗.工程總承包（EPC）項目招投標風險管理[J].中國建筑裝飾裝修，2020（08）：90-91.

[3]王景輝，於宙.EPC工程總承包項目財務風險管理與防范[J].住宅與房地產，2020（06）：26.

作者簡介：

劉曉志（1979.09-），男，本科，工程師，湖南韶山，漢，研究方向：工程管理。