國有企業的精益采購管理優化思考

張冠卿

[摘 要]文章以A商業企業為例探討國有企業精益采購管理優化的研究。隨著民營企業與外資企業的異軍突起，A商業企業面臨著日益激烈的市場競爭，從采購層面入手，逐漸建立起一套以精益采購管理為主的分級采購方案，一定程度上提高了企業對生產成本管理水平與綜合盈利能力。與此同時，A商業企業在采購過程中同樣面臨著采購成本高、采購資金流轉時間長、供應鏈不足、缺乏采購審核與監管等問題，以期提升該公司的精益采購管理經驗。

[關鍵詞]精益采購管理;供應商管理;方案優化

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.09.159

1 理論基礎

1.1 精益采購管理基本概念

在企業的生產經營過程中，為了補充產品加工所產生的生產消耗，必須從外部購買消耗品，采購實際上就是購進消耗品的過程，對這一實施監管控制的過程被稱為采購管理。采購管理是企業為從外部購進一定數量的生產消耗品，在一定時間與空間內進行戰略部署與規劃，對采購物品的過程進行計劃，調整協調與細化控制，以實現企業采購的戰略目標。在實際生活中，企業采購管理以對物資采購的時間、地點、流程、效率進行全方位系統管理為目標。采購管理包括與采購業務相關的活動，支撐采購業務的活動與外部資源活動。文章以外部資源活動為重點，集中分析供應商管理這一關鍵性采購管理因素。

1.2 分散采購管理模式的優點

分散采購能夠精準高效實現需求的滿足。在本公司和分公司等職能部門的管轄下直接聯系供應商， 采購部門可以更好地控制供應線，用各種渠道提高溝通效率， 靈活及時地支付模式優化交易水平， 再加上熟悉公司的外部和內部環境條件， 不同部門和分支機構對市場的變化調整效率優于精益采購管理。分散采購的最大好處是有效地應對環境和滿足需求。不同的部門和分支機構由主要的報告單位和直接領導負責管轄， 這些單位和管理人員可以更直接、更靈活地控制和管理成本， 下屬部門獲得采購權力是分散采購的本質， 以確保分支機構的采購靈活性。

2 A商業企業精益采購管理現狀、存在問題及原因分析

2.1 A商業企業精益采購管理現狀

A商業企業自2012年啟動集中招標采購以來，堅持“價值思維、效益導向”理念，采購管理工作逐漸從分散向集中、無序向規范、粗放向集約轉變。

采購機構為采購管理委員會，下設采購管理工作辦公室，采購工作辦公室設在某一特定職能部門，具體工作由采購管理團隊執行，負責組織實施采購計劃，采購項目檢查、定期或不定期與檔案管理部門進行檔案移交等工作。

2.2 A商業企業精益采購管理存在的問題

在供應商管理的全過程中，A商業企業采購主導部門的價值導向是以采購過程順利實施為基礎，即管理過程關注的重點為采購環節，對于供應商的選擇篩選、供應商激勵與后評價機制等后續環節的重視力度則明顯不足。這種重視力度的不均衡引發了許多問題。

2.2.1 與供應商之間合作關系簡單的問題

2.2.2 合格供應商尋源開發工作力度不夠

單一來源采購項目的成本節約率在所有采購方式中最低，而競爭性談判成本節約率最高，充分說明A商業企業在單一來源采購項目中議價能力明顯不足，對采購需求和市場情況的掌握明顯不夠精準，在與市場潛在供應商接觸時，明顯處于被動地位，容易被對方牽著鼻子走。

A商業企業的合格供應商尋源開發工作力度不夠，一方面是由于市場上合格資質的供應商數量不足，另一方面是由于采購主導部門對于前期市場信息調研的重要性沒有充分認識，沒有認真審視采購需求，特別是對需求內容、使用主體和使用環境等需求因素，也沒有全方位地做好市場信息調研工作，忽視了尋源開發工作對后續采購的影響。

2.2.3 供應商的選擇與評價不夠客觀嚴謹

在供應商的初選階段，A商業企業供應商的投標資格由主管部門及其工作人員決定，其選擇過程沒有客觀統一的標準，僅僅依靠市場調研的文本信息資料與工作人員工作經驗與主觀評價對其進行評分，從以往案例、供應商口碑、價格因素和供應商市場競爭力四個方面入手，評審過程缺乏客觀嚴謹。這種情況很容易使符合采購方要求的高質量供應商漏選，為此帶來潛在損失。

3 A公司精益采購管理的改進

3.1 精益采購管理優化的總體思路

以供應商管理為中心進行A商業企業精益采購管理優化方案的設計，根據其在生產實踐過程中所產生的供應商選擇、后評價、激勵等一系列問題，提出建立良好的供應商合作關系、完善供應商管理隊伍建設、明確供應商的尋源選擇標準與選定方法、強化產品質量控制、加強激勵與績效管理、優化風險分析等策略，落實精益采購管理優化。在此基礎上，優化A商業企業的精益采購管理，改善單一來源采購占據半壁江山的消極現狀，從根源上改進企業的精益采購管理。

與此同時，在供應商管理理論的基礎上對該公司精益采購管理方案進行優化，提出了建立良好的供應商合作關系，加強供應商管理隊伍建設，細化供應商的尋源選擇標準，加強質量控制與后期績效激勵的精益采購管理優化方案。細化精益采購管理優化方案的具體實施步驟與保障措施，對相關企業的精益采購管理方案優化同樣具有借鑒意義。

3.2 供應商管理策略

A商業企業精益采購管理優化的當務之急是完善供應商管理策略。競爭性談判所帶來的簡單供求關系已經不能滿足企業對于供應商生產的需要，筆者認為，公司可以根據不同生產側重點的供應商，根據差異化原則對其進行區別對待，因而形成適宜度最高的供應商管理策略。

供應商合作關系的建立應當以供應商種類為劃分標準，根據不同的市場供需狀態與供應商建立相應的合作關系。面對供應商市場處于完全競爭狀態的情況，即供應商供應的產品標準化程度較高時，企業應當采取競爭性談判的采購管理，使供應商所提供的生產報價反映市場競爭，從而獲得較低的采購成本。面對占據壟斷市場地位的供應商，即在特殊領域具有較強市場競爭力的供應商，企業應當與其保持良好的合作關系，以互利共贏的利益共生關系維系雙方合作，對于企業的關鍵供應商，更應當與其培養戰略合作關系與“伙伴關系”，雙方以共同利益為紐帶，通過信息與生產的多維度溝通實現共同發展。

3.3 供應商的尋源選擇標準

由于采購主導部門對于前期市場信息調研的重要性沒有充分認識，忽視了尋源開發工作對后續采購工作的影響，導致A商業企業在尋源階段出現選擇與評價不夠客觀嚴謹、缺乏具體標準等問題，筆者根據種類對供應商選擇標準進行分類，其中由普通供應商選擇標準與戰略合作伙伴選擇標準兩大類組成。

普通供應商所提供的產品一般來說是標準化程度較高，生產工藝難度較低，如電力設備、硬件機具、辦公運營產品、廣告宣傳等。針對這類供應商，其篩選淘汰的標準有以下四種：產品質量合格度、產品生產成本、產品服務質量、交貨周期與產品生產能力。

低成本是A商業企業對于普通供應商選擇的一大標準。在日益激烈的市場競爭基礎上，A商業企業逐漸提高對降本增效工作的重視程度，對于標準化程度較高的產品，如電力設備、硬件機具、辦公運營產品、技術服務、零星維修等，其采購主管部門以低成本控制為工作核心。這種低成本由兩方面組成：一是初期的供應商報價;二是后期的采購成本控制。

深度合作增強了企業對供應商的依賴性。隨著能源工業市場競爭的日益激烈，企業要想占據一定的地位，必須與多家供應商開展密切合作。在企業生產過程中，不可避免地出現過于依賴供應商的情況，一旦供應商供貨不及時或者資金鏈出現問題而終止，企業將會面臨著停產的風險，需要耗費更多的生產成本投入新供應商的尋找中。

深度合作減少了企業開發新供應商的機會。一般來說，A商業企業開展常規采購項目時會選擇具有密切合作關系的供應商，這種供應商與企業有多年的合作經驗，雙方信息溝通與技術溝通較為便利，溝通成本低，能夠在短期為企業提供來源可靠的產品。與此同時，與某一供應商的深度合作會使企業對供應商產生依賴性，忽視市場行情與最新產品動向，導致企業在新產品上市時缺乏先機，喪失了原有的市場競爭力，也會增加采購領域的廉潔風險防范難度。因此，企業在與供應商進行深度合作時，應當打破生產的慣性屏障。一方面對原有深度合作的供應商定期開展客觀評價，另一方面實時關注市場情況，積極尋找具有開發潛力的供應商，及時補充替換，進一步為國有企業采購營造出健康的競爭生態。

4 結論

文章以A商業企業的供應鏈管理為分析重點，對精益采購管理進行了深入剖析，主要解決了以下問題：①研究企業精益采購管理的影響因素與優勢劣勢;②分析A商業企業精益采購管理現狀;③針對A商業企業在精益采購管理層面出現的供應商管理問題進行深入剖析，并探究出現這些問題的深層原因;④在此基礎上對國有企業精益采購管理方案進行優化，提出了建立良好的供應商合作關系，加強供應商管理隊伍建設，細化供應商的尋源選擇標準，加強質量控制與后期績效激勵的精益采購管理優化方案;⑤細化了精益采購管理優化方案的具體實施步驟與保障措施。

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