城商行理財業務發展的制約因素與對策

李偉

城商行理財業務發展概況

從我國商業銀行發行第一款理財產品至今，銀行理財業務已經走過了近20個年頭。近幾年，商業銀行理財產品保有量一直處于高位，在各類資產中的占比達35%，處于第一的位置。其中，城商行作為一支不可忽視的力量，在商業銀行理財業務參與機構其中扮演著異常重要的角色。

截至2020年末，全國共有122家城商行有存續的理財產品，存續余額為4.07萬億元，市場份額占比為21.21%。從理財產品登記情況來看，截至2020年末，各機構累計登記理財產品108242只，其中城商行有39684只。截至2020年末，全國已有24家理財子公司獲批籌建，其中城商行理財子公司共有7家。

伴隨著理財規模的不斷增長，城商行理財從業人員的隊伍也日益壯大。截至2020年末，城商行共有產品審批人員318名，產品設計人員374名，投資經理425名，營銷人員53013名，登記人員1027名（見表1）。

總體來看，城商行的理財業務取得長足進步。但是，在當前強監管、嚴監管的背景下，城商行理財業務也面臨諸多挑戰。2021年是資管新規過渡期的收官之年，銀行理財市場面臨著轉型升級的攻堅之戰。

城商行理財業務發展的制約因素

理財投研能力亟須提升。與發達金融市場資管行業相比，國內銀行資管業務，特別是城商行資管業務一直作為銀行的業務部門，缺乏獨立的人事、財務、薪酬制度，尚未建立市場化發展需要的激勵機制，難以留住核心人才，也無法對外部優秀人才形成吸引力，大大制約了理財業務投研能力的提升。

理財產品豐富度有待提高。資管新規實施以來，銀行理財市場已大不相同。資管新規之前，大部分的銀行理財產品都是封閉式預期收益，產品期限是固定的，有預期的收益率。資管新規之后，銀行理財需要打破剛性兌付，向凈值化轉型。產品投向因此需要從債券到權益、從大宗商品到衍生品、從外匯到期貨轉變。但是，目前銀行業理財產品的投向仍然是以債券為主的固定收益類資產，只有小部分為其他另類資產（見圖1）。城商行受體量限制，各方面的投入均十分有限，產品體系建設尚不完備，理財產品豐富度亟待提高。

內部管理協同能力亟待提升。從管理理念來看，城商行內部資產管理部門的關注點主要是資產，而財富管理部門的關注點則是客戶，致使行內設計的理財產品在期限、結構、發行時間等方面與客戶需求不相匹配。從利潤考核來看，資產管理部門注重資產配置，財富管理部門則注重“合適的產品給合適的人”，二者考核方式不同，使得行內自營理財不容易獲得業務部門的認可。內部管理部門之間的矛盾，制約了理財業務的發展。

理財子公司設立難度較大。理財子公司作為獨立法人主體展業，為客戶實現財富保值增值的功能更加純粹，也可從根本上切斷風險從銀行表外向表內傳播的路徑。從長遠看，設立理財子公司是大勢所趨。但是有機構測算，商業銀行的理財規模至少要達到1000億元以上，才能滿足其設立的理財子公司的經營發展需要。目前來看，國內很多地方的城商行理財業務都達不到這一規模。從注冊資本來看，在已獲批籌建的理財子公司中，注冊資本在100億元及以上的有4家，50億～100億元的有10家，低于50億元的有9家，但注冊資本最少在10億元以上。設立理財子公司對城商行的資本充足率要求也比較高。

城商行理財業務發展策略建議

銀行理財業務對零售業務有強支撐效用，可帶動活期存款、客戶資產、財富客戶等多項財富業務穩健發展。在本土頗具影響力的城商行，理財業務的好壞直接影響其客群的數量和質量。要想做好理財業務，城商行需要在以下幾個方面下足工夫。

提升自身投研水平，掌握產品定價能力

沒有自營理財就沒有市場的定價權。持續發展、做好自營理財業務，可倒逼銀行不斷減少自身的投研能力、項目儲備、人才儲備、投后管理等方面的短板。城商行要加強人才隊伍建設，不斷完善產品線，從而提升自營理財在市場上的競爭力，不斷擴大話語權。

投研能力和豐富的產品體系建設是銀行理財業務未來發展的關鍵。在新的資管時代，銀行理財加速轉型，面對種類繁多的理財產品，投資者往往容易在“這家銀行理財產品收益高”“那家銀行理財產品收益波動小”“這家銀行理財產品種類全”“那家銀行理財服務贊”中出現“選擇困難癥”，一家理財綜合實力強、業務口碑突出的銀行就會受到青睞。為了滿足客戶多樣化的理財投資需求，城商行需要不斷提升投研能力、資管能力及自身的風控能力，持續夯實理財綜合服務能力。

雙輪驅動，自營理財和代銷理財并重。城商行要對代銷產品做好準入調研，年度持續調研，了解底層資產，在充分掌握產品發行機構投資水平、研究水平及風控水平的前提下，開展代銷業務;要適當引入多家產品發行機構，形成競價效應，在不同產品的發行機構中選擇最適合自己客戶的合作伙伴，然后進行風險收益的綜合評估，由此把代銷理財業務發展成為獲客利器。

發展代銷理財業務整體收益相較于自營理財偏低，但是城商行應該時刻提醒自己，客戶在是一切業務的基礎，一定要站在客戶的角度來思考客戶是否需要代銷產品，如果滿足了客戶需求，將體量做大，完全可以覆蓋自營理財與代銷理財之間的收益差異。代銷理財與自營理財一旦形成蓄水池的管理，形成互補，就會達到1+1>2的效果。

協同合作，提升核心競爭力

內部協同，提升核心競爭力。城商行要更快地找出自身與同業的差距，促進銀行內部資產管理部門主動與市場接軌，滿足財富管理部門的產品需求，在充分考慮不同客戶類型及其對應的風險偏好、流動性偏好的基礎上，打造有競爭力的產品體系，滿足市場對理財產品的需求，積極推動財富管理業務發展。

多方合作，打造多元發展模式。資管新規及其實施細則推動資管機構同臺競技，各類資管機構在相關領域的專業能力和比較優勢為其實現合作共贏奠定基礎。銀行理財業務轉型中往往面臨資源掣肘，城商行可通過與基金、信托、保險以及其他商業銀行積極開展合作，引入其他機構的先進經營理念，降低業務轉換成本，在嚴格風險把控的基礎上，加強其他資管機構產品的引入及創新，開發混合型資管產品，持續提升自身理財業務綜合實力，持續豐富期限產品互補，增強代銷理財業務發展水平，走以自營為主、代銷為輔的差異化發展之路。

加強投資者教育投入，加強精細化管理。凈值化轉型必將造成一定的銀行客戶流失，城商行要做好充分的人力、物力準備，應對打破剛兌對理財規模的沖擊。城商行要加大投資者教育投入，快速調整、完善現有的投資者教育體系，幫助投資者樹立正確的投資理念，提升投資者對非保本理財產品的接受度。投資者教育一般由理財經理向客戶進行宣傳與普及，所以要強化對理財經理的專業培訓，使其專業素養獲得提升，從而強化對理財客戶的精細化管理，規避理財銷售中的誤導違規現象，降低違規風險。

以理財子公司為標準，致力于打造財富管理平臺

城商行發起設立理財子公司雖然面臨諸多困難，但是仍可以發起設立理財子公司為轉型方向，加強產品體系、投研體系、風控體系、人才體系和IT體系建設，圍繞理財子公司的設立標準，逐步建立完整的業務框架，進而在未來以理財子公司為主體打造一個開放的財富管理平臺。

（作者系蘇州銀行副行長）