全過程工程咨詢組織模式的思考

王道驤 （上海建科工程項目管理有限公司，上海 200032）

住房和城鄉建設部于2017年5月頒布《關于開展全過程工程咨詢試點工作的通知》（建市[2017]101號），正式為全過程工程咨詢試點地區和單位開展全過程工程咨詢項目拉開了序幕。其后2019年3月國家發展改革委、住房和城鄉建設部聯合印發《關于推進全過程工程咨詢服務發展的指導意見》（發改投資規[2019]515號），為各地大力開展全過程工程咨詢項目奠定了基調。各地方政府和企業都積極響應，努力推行和落實全過程工程咨詢項目；各地結合當地實際情況，出臺了相關的指導意見、服務技術標準等。

開展全過程工程咨詢業務時，各咨詢單位已經考慮到必須對現有的組織模式進行變革，才能發揮出全過程工程咨詢服務的最大效益，并在項目實施過程中逐漸意識到項目管理業務在全過程工程咨詢項目中發揮著不可或缺的作用。

1 全過程工程咨詢服務的組織模式

《關于推進全過程工程咨詢服務發展的指導意見》中明確提出鼓勵建設單位委托咨詢單位提供招標代理、勘察、設計、監理、造價、項目管理等全過程咨詢服務，滿足建設單位一體化服務需求，增強工程建設過程的協同性，以全過程咨詢推動完善工程建設組織模式。

1.1 傳統組織模式的弊端

傳統的咨詢組織模式是建設單位分別與前期咨詢、招標代理、工程造價、勘察、設計、監理等專項咨詢單位簽訂合同，各咨詢單位之間幾乎沒有關聯性，基本只考慮處理建設項目合同范圍內的事項，形成各行其是的局面，不利于整體項目的推進。建設單位需要綜合考慮項目全過程層面來協調各方關系，并處理項目各方傳遞來的“碎片化”信息，從而避免投資失控，質量事故等問題，工作負擔較大。

1.2 全過程工程咨詢的組織模式

針對不同的項目，建設單位的需求和關注點的不同，會衍生出多種組織模式。

1.2.1 單一主體模式

建設單位通過招標將全過程工程咨詢服務委托給一家綜合性能力較強的咨詢企業承擔。但由于只有較少的企業具備全部業務的資質條件要求，應允許該咨詢企業將部分其不具備資質要求的服務分包給具有相應資質的企業。

1.2.2 聯合體模式

建設單位與多家咨詢單位組成的聯合體簽訂合同，由聯合體成員共同承擔合同內的咨詢服務，且由聯合體牽頭單位負責聯合體內的協調工作。

1.3 全過程工程咨詢組織模式的優點

與傳統的咨詢組織模式相比，全過程工程咨詢的組織模式具有如下優點：

①將眾多咨詢單位組成一個服務主體，簡化了合同關系和管理流程，減輕了建設單位的管理負擔；

②全過程工程咨詢主體服務項目全過程，高度整合項目資源、統一項目目標管控，極大地促進了項目的整體目標達成；

③各咨詢服務融合對接，彌補了傳統模式下的管理漏洞和缺陷，從而提升了服務質量，有利于激發咨詢各方的主動性、積極性；

④咨詢各方充分參與項目中，從多角度出發考慮問題，使得決策更加合理。

全過程工程咨詢對原有的組織模式進行變革，打破和解決傳統模式的管理零散化、信息的碎片化，才能極大地發揮出集成管理效益，從而增加項目的服務效益、增值效益。

2 全過程工程咨詢服務的牽頭業務

目前情況下，推進全過程工程咨詢項目實施和提升，仍然面臨著一些困難和困惑。最重要的是需要一個牽頭部門解決全過程工程咨詢模式下的各具體專項咨詢業務，在項目建設各個階段全面融合的問題，而不是簡單地相加和拼接，進而提升項目建設效率。項目管理業務作為全過程工程咨詢服務的牽頭業務，具有著一些較明顯的優勢。

2.1 項目管理業務的先行優勢

2003年2 月，住房和城鄉建設部發布《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，提出的項目管理概念就是受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。經過多年的發展，項目管理咨詢已經通過提供全過程的項目管理、項目代建服務，串聯起投資咨詢、前期策劃、工程設計、招標采購、工程造價、工程監理、移交保修等工程項目的多項咨詢業務版塊。

2.2 項目管理業務的管理優勢

全過程工程咨詢的具體業務服務（投資咨詢、設計管理、工程監理、招標代理、造價等）都有各自完整的技術標準和服務標準，并不需要為了進行全過程工程咨詢服務而重新定義，真正需要的是將各個咨詢業務融匯在一起，為業主提供全過程、全方位、集成化管理的咨詢服務。

2.2.1 其他咨詢業務的局限性

①設計服務

工程項目應該以設計為主導，但對于全過程工程咨詢項目來說，這是個誤區。

一方面，在傳統的設計主導下，為項目的設計方案優化、技術經濟方案比選、限額設計提供了巨大的幫助。但另一方面，由于設計行業長期以來的工作模式，大部分設計人員不愿意、也不擅長進行項目前期、實施過程中的管理工作。從近些年EPC模式推行實施過程中，基本都由施工單位主導設計的現狀也反映了這一點。

②造價服務

造價咨詢的業務范圍基本覆蓋了項目建設的全過程，但其單一的專業咨詢性質對管理全過程工程咨詢項目有著極大的限制性。

專業咨詢的性質決定了其僅對自身專業領域精通，對其他咨詢專業業務并不了解，甚至不熟悉前期立項報批、施工過程中的管理等。

③工程監理

目前階段，普遍認為工程監理具有豐富的實施階段現場監理經驗，可以較好地對項目進行管控。但在傳統模式下，工程監理更多地側重于施工階段的質量安全控制，對設計、造價、合同等業務參與程度較低，造成了“只控不管”的現象。

2.2.2 項目管理業務的優勢

項目管理服務具備了咨詢與管理的雙重屬性，并是唯一的全周期、全流程參與項目的管理。在項目管理過程中一方面為業主提供各類咨詢服務，另一方面需要將各咨詢服務的專業融合統一，主要表現為不但要熟悉從項目前期、實施、移交保修的全過程建設程序和管理業務，還得掌握橫向業務中各咨詢服務的專業知識和組織管理要求。

項目管理服務的系統管理特性決定了可以對設計、造價、監理等咨詢服務實施有效地優化整合、統籌管理，打破咨詢服務的條塊化，有利于不同咨詢業務間的銜接溝通，有效地推進項目。項目管理服務中的組織協調是其他咨詢服務無法比擬的優勢。它體現在需要對項目內部參建單位的組織與協調，更重要的是還需要對外部關系進行溝通和聯系。

項目管理服務的全局性、綜合性、系統性特性以及組織、管理、協調特點，決定其是全過程工程咨詢服務中的核心業務，具備在全過程工程咨詢服務中的引領能力。

3 項目管理模式下構建全過程工程咨詢組織架構

基于上述分析，以項目管理服務為基礎，構建全過程工程咨詢服務組織管理體系，促使項目形成一個統一的整體，更便于推進項目。革新后的全過程工程咨詢組織架構，如圖1所示，呈線性式+矩陣式的組織架構，由項目咨詢負責人對項目實行總控，項目管理團隊對項目進行統籌管理，其他專業咨詢團隊負責權責范圍內的咨詢、管理工作及與其他團隊的協作。

全過程咨詢服務組織架構圖

革新的組織架構完美地契合了“1+N”的項目管理理念，解決了傳統組織模式下的目標分散化、信息不對稱、管理本位視角等問題。

3.1 目標分散化

因各專業咨詢單位權責范圍的不同，對項目的關注點也就不完全一致，造成對項目主次目標理解出現了分歧，形成項目目標的不統一、甚至“對立”的現象。部分專業咨詢會產生專業目標就是項目總體目標的錯覺。實踐中，也許會導致削弱其他項目目標的管控，與項目總體實施目標產生一定的偏離。

項目管理是動態的，項目前期確定了項目的總體目標，但實施過程中會經常出現各種動態變化，需要統籌考慮對各項目標的影響，做出合理的決策。

3.2 信息不對稱

項目涉及多個咨詢團隊和咨詢人員，各團隊人員對接的事項不同，接收的信息也就不完全一致，如傳遞流程過長或不能向全過程工程咨詢團隊共享，甚至會造成團隊內部做出的決策不盡合理、相互矛盾。

項目信息及時匯總傳遞，涉及多團隊的事項需保障溝通的便捷性，形成統一意見。及時有效的信息傳遞，可以保障各咨詢團隊工作的協調性，促進項目整體工作的有序進行。

3.3 管理本位視角

大部分咨詢業務都存在不同程度的本位利益視角，導致在服務過程中會出現與建設單位要求并不完全統一的情況。

建設單位作為項目的實施主體，需要咨詢單位站在業主的角度，提供咨詢意見和完成管理工作。革新后的組織架構，提高了各咨詢業務間的關聯性，并能做到不同咨詢業務間的有效融合，保證了建設單位利益。

4 結束語

全過程工程咨詢服務模式仍處于摸索階段，其組織模式的變革是實踐推行的必行之路，其核心是統籌項目全局，融合專業咨詢管理碎片，提升管理效率。針對當前組織模式存在的一些誤區，提出以項目管理為核心理念構建全過程工程咨詢服務組織模式，真正體現出全過程工程咨詢服務的全周期、全流程、系統化的理念，提高項目管理的一體化，提升服務質量和效果。