對日本任天堂企業環境及戰略分析

企業戰略是以公司未來的市場價值提升為基點，為了贏得企業持久的競爭優勢而對戰略期內對關鍵活動進行安排和部署對方案，而其可分為公司層戰略、經營層戰略和職能層戰略三個層次。企業所制定的戰略在一定程度上將會與企業未來的發展目標、團隊架構的建成及產品優化結構等直接掛鉤，每一個企業都應該根據自身的特點與優劣勢，制定合理的企業戰略。任天堂是日本一家主要從事電子游戲軟硬件開發的公司，它創立于1889年9月23日，不僅是現代電子游戲產業開創者，更是手提游戲平臺的領導者。任天堂的企業愿景是“豐富人們生活體驗，擴大顧客年齡層”，成為全球最大的游戲業娛樂廠商就是它的戰略目標。任天堂的Switch在2017年美國雜志《時代》的十佳數碼產品評選中排名第一，被評為全球十大數碼產品之首。據外媒報道，2019年任天堂在日本的銷量占據了80%的本國游戲主機市場。據任天堂發布的財報數據顯示，任天堂在2019年全球累計售出4167萬臺Switch，其2019年凈銷售額約為1.3萬億日元，較上年同期的1.2萬億日元增長9.0%，任天堂母公司股東的凈利潤為2586.4億日元，較上年同期增長33.3%。Switch主機在2020年共賣出2100萬臺，超過了公司1950萬臺的預期。綜上可知，任天堂公司一直保持著較為可觀的收益，那任天堂公司為什么會發展得如此成功呢？本文將立足于對任天堂公司的內、外部環境分析的基礎上，從公司層戰略、經營層戰略和職能層戰略三個層面對任天堂公司進行詳細的評析，剖析其銷售額突出的原因。

一、企業環境分析

1.企業內部環境分析。一方面，任天堂在消費群體以及掌握市場的方面有較大的優勢，這是由于任天堂自1889年起至今一直在電子游戲業內用心經營，已然擁有了眾多的利益共享體，上游供應商、下游分銷商等，這可以使任天堂在受到重創之后也能更為快速地獲取市場。除此之外，這數年來苦心經營以及長期積累使得任天堂有著一系列的經典游戲以及諸多的新老客戶，這就意味著任天堂擁有了相對穩定的消費者群體。另一方面，任天堂在技術方面一直堅持是對成熟的技術重新定義，盡管其使用的是已經成熟或被淘汰的制造和開發技術，但其依舊能夠制造暢銷產品。但現如今，游戲服務市場呈現出了供需兩旺的狀況，消費者的消費需求也變的多樣化，市場漸漸的由以市場為中心轉變為以顧客服務為中心，這就要求了企業創新與技術的創新并重，而對任天堂而言，其軟件是較為強勢的，但其硬件技術卻是薄弱很多，這是任天堂的弱勢所在。

2.企業外部環境分析。政治法律環境方面，隨著經濟的快速發展，人們消費需求的變化，游戲產業在市場所占據的比重逐步上升，國家政府頒布了對于其產品保護，如專利、知識產權保護等的一系列的政策，以此更好的促進了動游戲產業的發展。就經濟環境而言，擴張的型經濟政策，政府增加的投資，推動任天堂企業的投資增加。對于社會文化環境而言，在經濟發展的時代，消費者對產品的需求變得多樣化，且與之前相比，會將更多地消費放在娛樂服務方面，在這種消費結構的變化下，電子游戲產業比重上升，這有助于任天堂企業的發展。

二、企業戰略評析

1.公司層戰略。任天堂公司采用增長型戰略，其采用了諸多實現企業擴大規模、開發新產品以獲取顧客創造市場、改善產業績效的戰略。任天堂一直以來以用戶數量增長為主要的目標，這一戰略在WII與NDS和3DS主機上達到巔峰。同時，任天堂實施的藍海戰略使得該企業大部分的軟件都有了較為高的銷售量。隨著現如今移動游戲的發展，任天堂的用戶數量愈來愈多，因此任天堂逐步開始將重心放到提高現有的客戶對其旗下各式IP的興趣，在單一化發展之后，任天堂采用了多元化發展戰略，推出更多不僅局限于游戲這一領域的產品，這會給不同的用戶帶來新的娛樂體驗。這些均使任天堂創造了更高的生產經營效率和效益，且提升了任天堂企業的競爭實力，實現了特定的競爭優勢。任天堂潛心研究市場需求，發掘破壞性創造契機，牢牢握緊機會使其商業化運作，且以此建立穩定增長的機制。

2.經營層戰略。任天堂企業在經營層融合了成本領先化戰略和差異化戰略。它通過一系列內部和外部的嚴格成本控制活動降低了企業的成本，其中包括研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用和管理費用，從而獲取了競爭優勢。任天堂的產品打破了電子游戲行業“硬件虧損，軟件賺錢”的模式特點，它使用了不同供應商的以往舊型號而非最新型號的零部件，這使得其與索尼和微軟的高昂成本比起來，成本低了將近一半。除此之外其手柄的成本與前一代的幾乎是同一生產線，所以其產能充足，遠遠超過了同時上市的競爭對手。任天堂采用的成本領先戰略有效地防御了來自競爭對手的對抗，在形成進入市場障礙的同時，可有效應對來自代替品的競爭，并且更加靈活地處理供應商的提價行為。任天堂在進行成本領先戰略的同時，還向消費者提供了產品和服務的差異化來滿足消費者的不同需求，在行業內樹立起別具一格的經營特色，以此獨特性取得了競爭優勢。例如，從最開始的Gameboy的紅外線聯機到NDS的上下雙屏到3DS的更為立體的畫面再到Wii的體感游戲，任天堂的每一款產品都與其競爭對手有著差別，且其衍生產品，比如今年年初switch的健身環，都是其競爭對手所不具備的，正是因為這些經營特色，才使得任天堂更加符合消費者的獨特需求。在任天堂公司的經營中，Wii創造出了極為優異的價值曲線，迅速占領了電子游戲市場的一大部分，為當時處于較低競爭地位的任天堂公司帶來了諸多的收益，開啟了一片藍海，即Perrin Kaplan常提起的藍海戰略——企業注重買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值重新規整，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變，即企業不再局限在自身所處的原有市場，而致力于在亟待開發的、新的市場空間發展，提升現有產業未提供的價值元素、降低現有產業部分同質化元素，致使企業以更低成本提供產品及服務，并對紅海重新規整、擴展已經存在的產業邊界而形成，同時追求成本領先和差異化。

3.職能層戰略。任天堂公司在對產品市場進行了詳盡地調查之后，根據現行的市場走向，制定了與之相對應的市場營銷策略，并且進行了創新的設計改革，將公司推到了一個嶄新的高度，同時產生了一系列劃時代的產品。任天堂公司的市場營銷戰略采用了產品開發戰略，即在現有的市場上通過改良現有的產品、開發新產品來擴大銷售量，就如其掌機的一代升級換代。而對于任天堂的新產品，企業采用了直線職能制的組織結構，這種結構巧妙的結合了直線制與職能制組織結構的長處，能夠維持統一指揮同時使參謀人員充分發揮作用，且其各部分分工明確，組織穩定性較高，即在外部環境變化不大時，組織可以保持較好且較穩定的集團效率;但部門間缺乏信息交流，難以在內部培養掌握全面情況的管理人才，不宜對新變化做出反應。以及市場差別策略，認為顧客需求不同，除了家用機之外還主推移動主機概念，任天堂社長在發布會上說“不僅可以在家玩，也可以外出與任何你想玩的人一起玩。除了推出移動主機以外，任天堂也進軍移動游戲市場，如火爆全球的《Pokémon Go》。在財務戰略方面，為了進一步增強企業的財務競爭優勢，任天堂公司在資金鏈上進行全局性、長期性與創造性地謀劃。任天堂在很長一段時間里處于營收豐厚，盈利能力強，償債能力強，同時財務風險不高的良性經營中，這導致公司有充足的資金投入到技術創新和產品優化升級中。任天堂進行“持續性創造”，與索尼等注重硬件更新升級不同，任天堂將在資金放在軟件創新等方面，對資金流動進行了全局性、長期性、創造性地謀劃。其中，任天堂極低的負債降低了任天堂的破產風險的同時，也增加了任天堂的稅收負擔、提高了資金成本。這種“零負債”的經營思想致使任天堂公司擁有巨大的抗風險能力，但卻也在很大程度上束縛了任天堂公司的發展。

（作者單位：山東科技大學）