公立醫院重構過程中文化整合的實踐與探索

組織文化在組織管理中具有長效約束力與驅動力，是組織發展的精神內核，是組織打造競爭優勢的重要手段，組織文化管理的重點在于人的思想和觀念，強調人的能動作用，好的組織文化可以在潛移默化中影響人、改變人，將員工的利益和組織的利益緊緊結合在一起，讓員工能共同團結起來為實現組織目標奮斗。學習型組織是“一種能將學習調適與變革等能力深植于組織文化的組織，其組織文化所涵蓋之價值、政策、實務系統及結構均能支持人員進行學習”，學習型組織充分發揮員工的創造性，憑借學習，個體價值得到充分尊重和體現，基于個體能力績效的不斷提升，從而提升組織績效，促使組織可持續發展。

一、醫院文化和文化整合

醫院文化是指醫院全體員工具有共同的價值理念和其獨特的表現形式，是所遵循的職業道德、行為規范和管理準則的總和，是醫院核心競爭力的重要組成部分。醫院文化在醫院的發展歷程中具有延續性的特征，在醫院的可持續性發展中具有重要的作用。

醫院文化是醫院的靈魂，創建成熟的具有獨特品質魅力的醫院文化已是醫院成長進步、永續發展的核心動力。建設醫院文化的作用很多，最終是提高員工的素質，提高醫院的綜合競爭力，讓患者得到優質的醫療衛生服務。

公立醫院在整合重構過程中，文化整合扮演重要的角色。應用文化建設鑄造特色品牌，必須經過科學設計和周密培育，需要在整合重構的過程中，對多種醫院文化做出相應的調整，在尊重各醫院原有文化的基礎上，對原有文化予以融合、兼并、吸收、互補，并逐步形成一種新文化的過程。文化整合不是多種文化的簡單相加，而是精華的凝練和境界的提升，其過程面臨著人員思想的差異和矛盾沖突現象，而矛盾沖突的解決取決于思想差異縮小、消除的程度，即文化整合的程度。公立醫院整合重構中文化整合較為困難和復雜，文化沖突解決的好壞、文化整合成效的優劣是公立醫院整合重構成功與否的重要原因。

二、醫療集團A整合重構之路

整合之初，醫療集團A成立于2017年7月，由原區人民醫院（三級綜合醫院）、原區婦幼保健院（二級甲等醫院）兩個院區及38家社區健康服務中心組成。醫療集團實行黨委領導下的院長負責制。原區人民醫院占地面積30112平方米，建筑面積86409平方米。醫院創建于1952年，合并前，已成為一家集醫療康復、預防保健、科研教學為一體的三級綜合醫院。醫院由院本部和28家社區健康服務中心組成。院本部設31個臨床學科和病區，9個醫技輔助科室，2個門診部。醫院編制床位600張，實際開放1000張。各學科人員結構合理，醫療設備齊全，2017年醫院總診療人次277.5萬，出院3.5萬人，手術1.9人次，急診15萬人。

原區中心醫院占地面積4.6萬平方米，建筑面積約5.4萬平方米，是一所以婦幼保健為發展重點，集醫療、急救、科教和預防保健康復為一體的二級甲等綜合醫院，下設11家社區健康中心。編制床位600張，員工1100名。醫院環境優美、設備先進、交通便利，群眾滿意度高。2017年醫院總診療人次106萬，出院2.7萬人，手術1.34人次，急診7.2萬人。

整合前，兩家醫院各有優劣，區人民醫院重技術輕管理，醫院滿意度排名長期在深圳后幾名。區中心醫院管理和業務技術發展齊頭并進，醫院三年大變樣，員工滿意度高，工作熱情高，公眾滿意度排名在深圳中等偏上。

三、醫療集團整合重構中文化管理實踐

醫院文化包括深層次的精神文化、中層次的制度文化、淺層次的行為文化和表層次的物質文化。精神層是醫院文化的核心和靈魂，是物質層、行為層和制度層的思想內涵;制度層制約和規范著物質層和行為層的建設，是精神層的保障，沒有嚴格的規章制度，醫院文化建設也就無從談起;物質層、行為層是醫院文化的外在表現，是精神層和制度層的物質載體。醫院文化的四個層面渾然一體，不可分割。

1.物質層文化建設。醫療集團統一構建企業識別系統，設計醫院的VI，并在此基礎上，對東西兩個院區的導視系流進行更換。統一對外宣傳平臺，建設統一的醫療集團網站，統一的微信公眾號，整合后的醫院統一申請成為三級醫院，醫保帳號統一，兩院區均實行三級醫院的收費標準，實行一個法人，一個管理團隊，一個收費標準，一套信息數據系統。實現人財物信息統一管理。

2.行為層文化建設。醫療集團實行。①崗位管理：每名員工應該清晰知道自己的崗位職責，自已的上級;應該努力完成自已的崗位職責，努力使自已的能力符合崗位要求;②層級管理：組織是由每個層級組成的，決策是逐級傳達下去的;每個層級有每個層級的責任，同時也有每個層級的人權、事權、財權;解決問題也要逐級解決，每個層級的領導要竭盡所能，在規定的權限內解決本層級問題;③問題導向：敢于把問題說出來是境界，敢于承擔解決問題是擔當;能夠發現問題是水平，能夠解決問題是能力;醫院的發展就是不斷查找問題，群策群力，不斷解決問題，持續改進的過程。④共議機制：科室聯席會議是大家共商共議醫院發展的機制;除人事調整議題，涉及醫院發展的各方面問題都可以在會上提出，大家共同商議解決。醫療集團要求員工：①要團結大家一定要講團結，講大局，求大同，存小異，同舟共濟，共謀發展;②要守線守住安全生產的線，守住廉潔自律的線，守住防范重大醫療糾紛的線，守住國家、上級政策、法律法規的線;③要守責增強主人翁責任感，大家要勇于擔當，主動作為;④要服務職能科室服務好臨床醫技科室;⑤臨床醫技科室服務好患者。

3.制度層文化建設。醫療集團對中層干部調整任命。院黨委堅持德才兼備，堅持事業為上、堅持公道正派、堅持民主集中制，堅持依法依規地進行干部選拔任命。同時，醫療集團連續兩年開展制度建設季的工作，全面梳理醫院的制度，一是全面梳理，優化院級制度582條，構建了“醫院章程——職能管理制度——科室操作流程”三級體系。二是出臺制度制定管理辦法，規范制度制定標準流程，保障制度質量。三是完善醫療核心制度和創新行政管理制度，破解管理難題。

4.醫院精神層文化建設。通過員工投票推薦，集團黨委班子集體討論確定發展愿景：打造基本醫療保障典范，創建醫教研一體高水平醫院，和院訓：厚德精醫。打造基本醫療保障典范是各級政府與衛生主管部門對醫院的準確定位和高品質的要求，創建醫教研一體高水平醫院是醫院發展的中長期目標。厚德與精醫是全體醫務人員的職業要求和最高準則。

四、集團文化整合存在的問題

1.文化內涵建設缺乏整體戰略規劃。在集團文化重組實踐過程中，管理者們更多地關注物質層面和實踐層面的重組，把工作的重心放在成員單位有形資產的重組和成員單位的工作安排上，對思想方式、情感認同、價值觀念等精神文化的整合重視不夠，確立了醫院的愿景、院訓。但如何從醫院的愿景、院訓出發，如何將員工個人利益和醫院的發展緊密結合，思考不多。對集團文化品牌建設缺乏整體的、系統的戰略規劃。

2.員工思想差異是文化整合的重點。集團內的各成員單位在重組之前，由于隸屬關系不同、發展進度不同、技術水平不同、管理模式不同，員工間存在著思想認識、心理狀態、文化認同上的差異。文化整合過程必然面臨著職工思想差異和矛盾沖突現象。具體而言，一是在業務發展和教學、科研發展方面存在認知差異和沖突。二是在主人翁意識和團隊意識方面存在差異和沖突。三是在服務意識和管理意識方面存在差異和沖突。集團內員工存在的這些思想差異和矛盾沖突，是集團文化整合的重點，也是難點。這些問題處理得當，將會推進集團的穩步、健康發展;處理不當，則會影響到整個醫療集團的發展成效，甚至會使集團的組建走向失敗。因此，集團的文化整合問題必須得到高度地重視。

五、打造學習型醫療集團，實現文化融合發展

醫療機構是典型的知識密集型組織，有大量的知識型員工，知識型員工的需求激勵因素主要是個人成長，工作自主性，業務成就。而學習型醫療集團認為每個人都有學習成長需求，通過培養整個集團崇尚學習的環境，強調個人的學習成長需求和醫療集團發展相結合，充分發揮集團內科室及個人的創新性思維能力而建立起來的一種有機的、高知識更新速率的、橫向網絡式的、符合人性的可持續發展的醫療集團。

1.學習型醫療集團強調基于共同愿景的文化品牌建設。共同愿景是組織成員共同確定的組織的愿景，“是組織成員共同勾畫出的組織未來發展的遠大理想和藍圖，是組織中個人愿景的交集部分?！币怨餐妇盀榛A的文化內涵建設，不僅是員工之間互相交流、團結合作以及各成員單位之間協調配合的基礎，更是醫療集團凝心聚力，發揮整體效應，保證可持續性發展的內在動力。

2.學習型醫療集團注重以能力概念為核心的學習團隊建設。業務學習和管理培訓并重，干部學習與員工學習并重，高年資醫護與低年資醫護學習并重，倡導全員學習、終身學習、全過程學習。倡導的能力概念可以界定為學習力、創新力、凝聚力、協調力、應對突發事件的處理能力等一些決定醫療集團發展的持久品質和顯著特征。

3.學習型醫療集團堅持以和諧發展為原則開展多種形式的學習。為員工提供各種學習交流平臺，學習效果展示的機會，切實推動員工與科室、員工與集團、科室與集團之間的互動機制建設。在學習型醫療集團構建過程中，員工不再是為了抽象的集團利益而犧牲自己，而是自身利益得到集團的充分尊重，具有職業自豪感和使命感，愿意把自己的思想、感情、行為與聯合體的發展緊密聯系在一起，最終形成良性互動的發展格局。

（作者單位：中國科學院大學深圳醫院）