關(guān)于新形勢下做好集團工程管理的幾點思考

張保順

【摘要】隨著近年集團規(guī)模不斷擴大，開發(fā)項目不斷增多，為加強集團對項目的過程管理，及時積累項目經(jīng)驗以便逐步提升設(shè)計和工程管理水平，建議通過引入項目整體開發(fā)計劃審批制度，項目后評估制度，項目大額變更審批制度，集團VI標識制度等，完善集團的工程管理制度，增強集團管理的標準化和規(guī)范化。

【關(guān)鍵詞】整體開發(fā)計劃審批;后評估;項目大額變更審批;集團VI標識

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.19.087

隨著集團近年來開發(fā)規(guī)模不斷擴大，開發(fā)項目不斷增多，為適應(yīng)新形勢下的集團工程管理要求，集團工程技術(shù)部根據(jù)集團領(lǐng)導(dǎo)安排，結(jié)合項目實際開發(fā)需要，同集團相關(guān)部門通力協(xié)作，先后編制了產(chǎn)品設(shè)計與工程管理的相關(guān)制度，及時為項目公司進行項目設(shè)計、成本控制和精裝修施工管理提供了參考，完善了集團工程管控。

但是隨著集團不斷的穩(wěn)健成長，集團未來開發(fā)項目將逐步增加，開發(fā)項目的數(shù)量增多和規(guī)模不斷擴大，也對集團的工程管理提出了新的要求，帶來了新的挑戰(zhàn)。為做好新形勢下集團的工程管理，提出以下四點建議。

1、強化項目開發(fā)整體進度管理

集團參與的地產(chǎn)開發(fā)項目一般位于一二線城市的城區(qū)，項目周邊多為已建成的小區(qū)和市政道路和各種市政管線，施工環(huán)境非常復(fù)雜。同時隨著行業(yè)發(fā)展，政府部門對于開發(fā)項目的報批報建和竣工驗收的相關(guān)管理制度和流程也在不斷的優(yōu)化調(diào)整，報建和驗收程序存在較大的不確定性。[1]上述因素的疊加，導(dǎo)致開發(fā)項目的工程進度較計劃進度很容易產(chǎn)生滯后。考慮到項目開發(fā)進度與資金管理密切相關(guān)，直接影響運營穩(wěn)定和發(fā)展壯大，因此是工程管理的重點。

現(xiàn)行的項目進度管控制度，主要是每年初確定當年的工程進度考核關(guān)鍵節(jié)點（預(yù)售、交付等），年底根據(jù)實際完成情況進行評分考核。現(xiàn)行辦法有效確保了集團年度經(jīng)營目標的完成，但也存在不足之處：（1）未確定項目從拿地到全部交付的整體開發(fā)進度安排，因此項目每年初的考核節(jié)點設(shè)置，都會根據(jù)當年的市場行情現(xiàn)狀和預(yù)測情況進行調(diào)整，導(dǎo)致部分項目整體開發(fā)進度與立項可研時偏差較大，較難以控制;（2）連續(xù)兩年的考核節(jié)點，均是當年初根據(jù)市場情況制定，當市場情況發(fā)生較大變化時，可能存在進度計劃的不連續(xù)性，導(dǎo)致項目在執(zhí)行時存在一定困難。

建議制定項目整體開發(fā)計劃審批制度，在項目開發(fā)初期即確定其從開工到全部竣工交付的進度計劃和分批開工、預(yù)售、交付等關(guān)鍵節(jié)點。整體進度計劃如需調(diào)整應(yīng)報集團專項審批，分期分批計劃可按照現(xiàn)行辦法每年審批確定，以確保項目進度計劃的連續(xù)性和整體可控。

2、及時進行項目開發(fā)經(jīng)驗總結(jié)

集團自成立以來累計開發(fā)住宅項目超千萬平米，但由于單個項目開發(fā)周期長、人員變動大等原因，導(dǎo)致集團未能從前期的開發(fā)項目中積累沉淀充足的設(shè)計、施工及交付等方面的工程管理經(jīng)驗，無法編制針對性較強、適合集團自身實際情況的工程管理指導(dǎo)手冊。

集團之前的項目在開始開發(fā)后，工程管理人員基本上以核心骨干加校招人才為主，在缺乏設(shè)計后臺支撐和針對性的指導(dǎo)手冊指引時，項目實施過程中容易產(chǎn)生以前其他項目出現(xiàn)過的重復(fù)性問題。在開始介入精裝修交付項目后，集團設(shè)計中心從銷售樣板間開始，到工法樣板間直至項目交付，全程組織相關(guān)部門深入?yún)⑴c并及時總結(jié)經(jīng)驗，以此為基礎(chǔ)編制了住宅裝飾裝修工程指導(dǎo)手冊，對部分精裝修交付項目精裝修管理經(jīng)驗進行了系統(tǒng)總結(jié)和推廣應(yīng)用，取得了良好反響。

為快速積累設(shè)計、施工等工程管理經(jīng)驗并進行成果轉(zhuǎn)化，建議集團逐步推廣工程管理后評估制度，在項目竣工交付后，對項目從方案設(shè)計直至竣工交付的全過程的工程管理情況進行回顧、分析，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，提出對策建議，經(jīng)集團整理后予以制度推廣和更新，不斷提升集團整體管理水平。

3、完善項目大額變更管理程序

工程變更管理在地產(chǎn)開發(fā)管理中占有重要地位，因為變更管理直接涉及項目開發(fā)合作雙方的經(jīng)濟效益。地產(chǎn)開發(fā)項目涉及的范圍廣、行業(yè)跨度大，包括業(yè)主、建設(shè)單位、設(shè)計單位、勘察單位、施工單位、監(jiān)理單位等，使得工程變更的過程比較復(fù)雜。工程變更在項目開發(fā)中應(yīng)盡量減少，但是很難避免，所以工程變更管理非常重要[2]。

為確保工程變更管理的規(guī)范性、合法性、及時性和原件齊全，集團制定了專門的變更管理辦法。根據(jù)現(xiàn)行管理規(guī)定，地產(chǎn)項目超過20萬元的合同變更屬于重大表更，應(yīng)報集團審批后方可實施。實際執(zhí)行時部分項目公司未嚴格執(zhí)行重大變更集團審批規(guī)定，采取先現(xiàn)場變更后提交集團審批的形式規(guī)避要求，由此造成集團對項目的變更管控仍存在不足。

建議參照現(xiàn)有合同管理方式，同明源公司溝通，是否可以將重大變更通過軟件網(wǎng)上進行辦理，將變更審批和工程結(jié)算綁定，確保重大變更的管理規(guī)定落到實處。

4、制定推廣集團VI標識制度

集團在歷年開發(fā)過程中，逐步形成了“清江”和“清能”系列產(chǎn)品，積累了一定的市場口碑和品牌影響力，但是尚未制定系統(tǒng)的集團VI（Visual Identity）標識制度，影響了集團品牌推廣和公眾認可。

VI即視覺識別，是企業(yè)為了塑造自身形象而進行的專項視覺設(shè)計。通過多途徑的廣泛宣傳企業(yè)VI標識，可以將企業(yè)的經(jīng)營品牌理念、品牌文化和經(jīng)營活動傳達給公眾，并和潛在意向客戶建立起雙向溝通的關(guān)系，通過產(chǎn)生共鳴達到認可。企業(yè)通過展現(xiàn)VI標識，對內(nèi)可以獲得企業(yè)員工的認同感和歸屬感，加強企業(yè)品牌的凝聚力，對外可以為企業(yè)品牌營造出強大的企業(yè)形象，展現(xiàn)企業(yè)的獨特魅力，獲得品牌認同[3]。

建議集團組織人員或者聘請專業(yè)的第三方設(shè)計公司制定集團VI標識系統(tǒng)。VI標識系統(tǒng)應(yīng)包括企業(yè)品牌個性和核心價值闡釋，品牌標志規(guī)格和使用規(guī)定，視覺識別系統(tǒng)相關(guān)設(shè)計說明和使用規(guī)定，廣告、出版物、施工現(xiàn)場工地大門、小區(qū)入口標識和園區(qū)景觀元素等常見應(yīng)用對象的使用規(guī)定。

通過在后續(xù)開發(fā)項目中統(tǒng)一應(yīng)用集團VI標識，將企業(yè)同區(qū)域內(nèi)的競爭對手顯著的區(qū)分開來的同時，確立集團的行業(yè)地位，建立集團在區(qū)域內(nèi)的良好形象，進而幫助企業(yè)優(yōu)化周邊資源環(huán)境，為集團經(jīng)營規(guī)模的不斷發(fā)展壯大提供保證。

參考文獻：

[1]王焱.建筑工程施工進度管理分析[J].磚瓦，2020（10）：107-108.

[2]于清.建筑工程管理中的工程變更管理[J].綠色環(huán)保建材，2018（8）：209-210.

[3]黃蒙，金智鵬.淺析企業(yè)VI系統(tǒng)設(shè)計[J].福建電腦，2014（30）：111-121.