新醫改后醫院護理人員人力資源績效考核體系構建原則與設計理念

王磊

隨著經濟的發展，社會的進步，國家經濟體制不斷改革，為了匹配經濟改革后的民生需要，我國醫療事業也進行改革。國家領導會議中明確指出，新頒布的醫療改革政策必須要抓住改革重點，做好改革工作，將全面發展、協調發展、可持續發展的科學發展進行全面落實，統籌兼備，要更好地堅持發展才是硬道理的戰略思想。 在醫院發展過程中，人力資源的穩定是其發展的關鍵，是其戰略性資源。要做好醫院人力資源管理工作就必須要改變傳統人力資源管理方法，貫徹工作人員新的人力資源管理理念。要強化醫護人員醫療工作意識，進一步推進人力資源工作為醫護人員工作服務，增強其為廣大干部群眾的服務自覺性。將人力資源管理工作從管理型工作轉變為服務型工作，使其具有主動性，并切合醫院實際需求，優化人力資源的基礎配置，強化其系統結構，尊重每個醫護人員自主選擇的權利，根據醫護人員的自身特點，為其提供適合的工作條件，優化人力資源管理工作的服務質量，從而為醫院吸引大量優秀人才，穩定醫護隊伍，實現醫院穩步發展的目標。

1 績效考核的基本概念

人才是人力資源管理工作開展的重要內容，人力資源管理就是要將人才資源進行整合分配，從而使人才在工作崗位上能更好地發揮才能，此規劃具有合理性[1-2]。一方面，績效考核一般指對員工工作達到與組織戰略目標一致的結果進行有效考量，并對其行為進行客觀評價，使其在對結果追求中具有合理性，防止員工“為達目的，不擇手段”，對其行為有一定的規范作用。另一方面，績效考核管理是對員工的行為或是團隊、部門的決策進行規劃與評估，并督促其及時改進的管理過程[3]。績效評估只是績效考核的一部分，績效考核涵蓋了傳統意義上的績效評估。在“總量控制、宏觀調控”的基礎上，根據臨床、醫技、行政后勤等不同崗位差異，兼顧不同學科之間的平衡，合理拉開差距，向關鍵和高風險、高強度、緊缺崗位傾斜，體現知識、技術、勞務、管理等要素的價值，實現多勞多得、優績優酬，達到提高醫護人員待遇水平，調動職工積極性的目的。將績效考核融合到醫院人力資源管理工作當中，可以推動醫院人力資源管理工作的有效開展，更能促進醫院健康發展。

2 醫院醫護人員績效考核體系現狀

2.1 現行考核體系發展歷程

上個世紀末，隨著改革開放工作的不斷推進，在八十年代國家就開始探索醫護績效考核的改革，由于經濟體制發展的不健全，所以改革只對原有工資分配制度進行一定的調整。九十年代開始，國家相關部委從國有企業和國直醫院入手，對其進行改革，但是績效改革沒有取得較大突破，一直停滯在半改革狀態。進入二十世紀以后，隨著國家對國有企業深化改革的力度加大，不論醫院還是企業都在改革深化的背景下，都進入了績效考核體系改革的新階段[4]。雖然改革后績效考核的組織結構、考核標準、基本原則、工資獎金績效分配等方面進行詳細的規定與改進，但是由于醫院與企業性質不同，現今仍然沒有針對醫院適用的績效考核體系。

2.2 現行績效考核體系考核方案與原則

在新醫改政策施行之前，我國對員工考核使用的是傳統的績效考核方法，目前，仍有一部分醫院在使用。大部分醫院將平衡計分卡法和KPI法使用在醫護人員現有的績效考核方案中，其以平衡計分卡法中的財務指標、醫患關系、內部管理、學習和創新進行績效考核方案設計[5]。財政指標方面側重點為醫院各個科室的收支結余。醫患關系方面側重點在于醫療團隊的服務質量與患者滿意度，并對醫院的服務質量、名譽、知名度作出評價[6]。內部管理方面主要側重于醫療安全與醫療質量、學習與創新方面，主要為各個臨床與醫技科室的學科建設、技術創新、新業務開展等。見表1。

表1 醫院平衡計分卡法的關鍵指標

2.3 現行考核方案的應用

根據國辦發（2015）38號《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》、國辦發（2019）4號《關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》等相關政策文件要求，為充分體現“以患者為中心”的服務理念，整體提高醫療服務質量，促進高質量發展，結合實際情況，運用平衡計分卡(BSC)、RBRVs、變動成本管理法等核算方式，建設“以戰略目標為導向，以工作量(RBRVs)核算為基礎，以平衡計分卡(BSC)為重點，以成本控制為手段，以關鍵績效指標(KPI)為評價的綜合績效考核模式”。在“總量控制、宏觀調控”的基礎上，根據臨床、醫技、行政后勤等不同崗位差異，兼顧不同學科之間的平衡，合理拉開差距，向關鍵和緊缺崗位、高風險和高強度崗位傾斜，體現知識、技術、勞務、管理等要素的價值，實現多勞多得、優績優酬，達到提高醫護人員待遇水平，調動職工積極性的目的[7]。

現有的醫院對不同的醫護人員的績效考核衡量方法為KPI指數，通過KPI相對應的總分值進行貨幣的量化計算，再通過相應的貨幣單位進行數值參考，最后計算出各個科室的當月績效獎金的總數額[8]。此考核分為兩次：第一次是對各個科室的績效考核。現行績效考核方案的第一次績效獎金分配是醫院對臨床與醫技科室進行績效考核，通過科室收支結余的獎金數與考核結果的百分比相乘，其結果為本科室當月績效獎金的總額[9]。科室的收支結余等于本科室獎金總額減去其扣除成本，其中獎金總額根據其當期各項醫療服務計提額度數總和計算，科室扣除成本根據其當期各項折舊和花費的總和計算。第二次則是對科室中醫護人員的績效進行考核，最后進行獎金派發。是各科室對內部醫護人員進行績效考核，通過考核得分最后核算出每個醫護人員最后的績效獎金，見表2。

表2 科室收支結余項目列表

3 績效考核體系設計的實施保障

3.1 提升重視度與管理能力

在新的績效考核體系設計開啟時，必須得到醫院內部醫護人員的廣泛認同，首先，使領導層人員親自帶頭對績效體系改革進行設計并重視績效考核體系[10]。其次，為了醫院能夠長遠發展，中層管理人員也要對設計新的績效改革有充分的認識，積極配合此項工作的開展。最后，醫護工作人員要清楚地認識到，新的績效改革是從醫院未來遠景出發，為提高其積極性和工作動力，并不針對任何部門和人員[11]。在新績效考核體系設計時需要管理層人員具有良好的管理能力，第一，要提高管理層科學管理能力，增強其管理的科學性與合理性，在績效考核改革設計中起到領導性作用，以身作則，重視改革，這樣才能上行下效，使績效考核改革設計順利開展。第二，管理層人員要對這次改革設計的開展給予高度重視，對其改進措施給予大力扶持，確保相關人員抽調與專項小組的組建。最后，臨床和醫技等被考察的科室，對新績效考核體系設計的開啟有著至關重要的作用，只有得到基層醫護人員的支持，才能減小績效考核設計推行的阻礙，使其順利進行。

3.2 切實做好組織保障工作

現有醫護人員的月度績效考核工作有財務科引導，加上醫務科和質量控制科一同考核臨床和醫技科室，年度考核由政工科負責[12]。在制定新績效考核時，前期應有財務科和信息科進行調研和資料收集，其各個部門之間應加強溝通，整體對績效考核工作規劃統籌。首先，在績效考核體系設計前，成立由院長領導的考核小組，只有一把手牽頭，引領著改革，才能推動績效考核體系完美改革，從根本上落實績效改革方案的實施。其次，將考核辦設置在政工科，在黨委領導下的院長對其負責，方便黨委統籌推進績效考核體系設計。最后從主管的財務科、醫務科、質量控制科和信息科，抽調一批人員組建績效考核專項小組，方便各個科室之間的相互監督，防止各部門之間相互推卸責任，以確保設計工作的順利實施。

3.3 開展系統培訓與宣傳

要想設計好醫護人員績效考核就需要對其進行醫院績效考核體系的相關培訓，去除傳統績效考核的慣性，使醫護人員對新績效考核得到充分認識。首先，聘請績效考核管理方面專業人士對醫院領導階層人員進行培訓，不僅僅對績效管理體系進行介紹，更要對體系中的方法、精髓、好處等進行精細講解，把績效考核體系的設計環節與組成扒開、講透，讓整個醫院的領導班子成員對新績效考核體系的設計有深刻認識與了解[13]。其次，在醫院內成立培訓班，對新績效考核體系專項小組進行短期培訓，為體系設計做充足準備。最后，外聘人力資源專家對設計過程中的各個環節進行指導。

4 新醫改下的績效考核體系的設計

4.1 設計目的

醫院績效改革“牽一發而動全身”，不僅僅是醫院的行為，醫院內部利益調整困難，需要政府部門高度重視，直接關系著醫改的成敗。醫院績效改革轉型成本通過政府財政投入解決，績效工資總額中增加績效改革成本，轉型探索出符合“回歸公益性、調動積極性、發展可持續性”新的科學合理的績效管理制度。基于新醫改下的醫院醫護人員績效考核體系設計的目的是結合國家新醫改的政策要求，對現有的績效考核中存在的問題進行解決。此目的不僅要求新績效考核設計從當地醫院的實情出發，結合新醫改要求，對考核方案、指標、流程等進行設計，達到真正的公平公正的績效結果，使其不僅能激發醫護人員的工作熱情，還能解決醫患人員之間的矛盾，最終實現醫院長久發展，堅持走可持續發展道路的偉大目標[14]。為了體現醫護人員的勞動價值，新績效考核標準應該改變，從原有的只看收支結余進行當月獎金的發放轉變成當月獎金額數與工作量直接掛鉤，從而體現新考核設計中多勞多得的公平理念，做到對醫護人員績效獎金發放的合理化。

4.2 設計原則

醫院績效管理咨詢實踐中，績效分配辦法的制定，始終堅持民主集中制，充分發揚民主，只有提高了參與度，才能提高對績效分配辦法的認同度，也只有廣泛發揮民主，才能化解績效分配中的“貧富患患不均”的不公現象，在廣泛民主的基礎上，實現科學合理的集中，確保績效變革的穩定。同時要堅守以下原則：第一，社會效益第一、體現公益性原則。體現“以患者為中心”的服務理念，突出功能定位、職責履行，改善服務、強化管理。第二，績效優先、兼顧公平原則。體現多勞多得，優績優酬，效率優先、兼顧公平；在合理拉開差距的前提下，既體現促進效率，又體現公平。第三，成本核算、提高效能原則。進一步強化成本效益意識，將科室可控成本納入成本核算。嚴格成本控制，開源節流、增收節支，實現資源消耗最小化、經濟效益合理化、社會效益最大化的節約型管理模式。第四，加強綜合績效考核原則。加強重點和關鍵指標的考核，積極引導員工注重醫療質量和服務質量的提升，實現醫院管理目標。第五，向高風險、高強度科室及臨床一線、傾斜原則。向危重疑難患者多的科室傾斜，向風險系數高、技術難度大、工作量大的崗位和科室傾斜。

4.3 設計的內容

通常分配在臨床一線，其核心要義是多勞多得、優勞優酬，實踐新的績效考核制度正是為了體現公平公正的原則[15]。新績效考核內容的設計首先要設計方案框架，對框架層層細化，再根據細化后的框架制定分配方式。分配方式仍可以分兩種，但是內容不同，新績效改革方案設計的第一種分配方式可以從醫院的長遠發展目標入手，制定各個階段的戰略目標，再制訂相應的考核方案。第二次分配是各個科室的分配，但是此次分配和傳統分配方式不同，其分配方式不再以結余開支為主，而是對醫護成員的工作量和貢獻程度進行考核，遵從多勞多得、優勞優酬的原則，從而調動員工的工作積極性，提高醫護人員的工作質量。其次，將醫保轉變成醫院的績效考核管理中，將個人利益與醫院利益緊密結合，使個人發展目標與醫院發展目標合二為一[16]。再次，在方案中設計績效獎金項目與發放周期，其根據考核指標中工作績效、運營績效和管理績效三大指標與醫護人員的職業技能進行績效獎金項目設置，而且對其進行類別分析，共分為九類，設計以1個月為發放周期，每月發放1次，根據每個月的實際管理績效考核每個月的獎金數額都有所調整，見表3。同時可以考慮績效獎勵二次分配獎勵績效實行院科兩級分配，科室績效管理采用科主任、護士長負責制，科室在執行醫院考核方案的前提下，成立績效考核分配小組，以工作量、工作質量為基礎，結合崗位、職稱、指導系數，如表4表示、考勤、科室貢獻、主管考核等因素，制定科室獎勵績效分配辦法，具體項目、權重及細則由科室自行確定。科室獎勵績效分配辦法報備至單位管理部門，由相關監管部門監督。

表3 績效獎金項目及發放周期

表4 臨床醫技崗位指導系數和管理系數

4.4 加強實行過程的控制與管理

在設計績效考核方案中發現，在績效考核體系設計中過程控制的質量直接影響績效考核體系是否符合設計目標。設計方案過程中受各種因素影響，從而出現偏差，因此，為了保障醫院的績效考核體系設計能順利推進，可以通過一些手段對考核體系設計過程進行控制與管理[17]。第一種，在設計過程中，醫院的管理層人員可以對績效考核體系設計專項組進行日常工作的督導。如果專項小組出現問題，可以及時發現并進行更正，減小績效改革方案的偏差。第二種，醫院管理層面可以舉行績效考核體系設計階段研討會，在一段時間內對設計過程中出現的問題或者是取得的研究成果進行階段性的總結，以防設計過程中出現重大問題，是預防設計過程出現偏差的重要方法。第三種，在方案設計關鍵性時期，應該安排針對性的周期總結會，針對階段性重點總結績效考核體系設計中的問題，采取相應的解決措施。

5 小結

目前，部分醫院還不能達到新醫改政策的要求，績效考核體系中仍然有部分內容不符合規定，需要進行徹底的改革，更是有許多內容與新醫改政策相違背，制約醫院的發展。因此，醫院應設計并制定一套符合新醫改要求的績效考核體系。在新醫改的深入下對現有的醫院人力資源績效考核體系進行改革，有利于醫院人力資源管理工作開展得合理化、科學化，有利于彌補現有醫療行業特點中的不足。在方案設計中加入新醫改的政策要求，不僅能使醫院堅持可持續發展方針，更能將核心價值觀作為績效考核的導向思路，使醫院向新醫改中“堅持公益性、調動積極性”的目標不斷靠攏，凸顯醫院的價值導向與價值追求。