會員店的深度運營之路怎么走？

文/賈昌榮

營銷專家理查德·奧利弗說：“忠誠是人們內心深處擁有的一種情感投入，不管環境因素如何變化，也不管市場上存在什么樣的吸引客戶做出行為改變的促銷措施，人們在這種情感投入的驅使下，在未來不斷地重復購買相同品牌或相同品牌旗下的商品?！?/p>

零售企業必須努力獲取獨家競爭優勢并防止客戶流失，這是贏得客戶忠誠的基石。不過，客戶忠誠并非僅用優惠政策和優質服務就可以獲得，而是通過深度運營才能實現。

基于此，客戶深度運營的唯一指向就是品牌黏性與會員忠誠，零售企業與客戶在同一生活方式上共生共榮。

深度洞察客戶

新零售形勢下，會員來源渠道多元化，有廣告宣傳、人員推廣、線上商城、社交媒體粉絲、零售品牌老客戶等眾多渠道。但誰有資格進入零售商的私域流量池，如何設置進入壁壘，需要進行會員畫像，即從多個角度把會員標簽化、臉譜化。會員畫像較廣義上的客戶畫像更微觀、更具體、顆粒度更小，因為要從客戶中“選秀”，精準獲取高潛力原生客戶。

會員畫像可以從三個方面來界定：自然屬性、消費屬性與社交屬性（見圖1）。會員畫像是會員準入的“金標準”，本質是對客戶的家庭關系、消費能力、行為特征、個人信用、生活方式等方面進行洞察、研判與評估，這樣進入私域流量池的會員在進入成長體系后，更容易被孵化成長，具備深度運營的潛質。

圖1 會員畫像示意圖

客戶發展規劃

一旦零售商采用會員制模式，注定要打造一個會員共享平臺，并由會員共同制訂長遠發展規劃。這個長遠發展規劃以會員為核心，可以命名為“會員價值愿景發展規劃”，也可以像英國連鎖超市特易購（Tesco）那樣命名為“客戶忠誠計劃”，但特易購的會員制卻迥異于好市多（Costco）、麥德龍（METRO）。

“客戶忠誠計劃”并非短期計劃，它需要長期性與穩定性，從組織形式上來看，會員俱樂部的確是落實“客戶忠誠計劃”的上佳選擇，以會員俱樂部為核心組建會員生活方式圈，包括生活消費圈、會員交際圈與生活援助圈（見圖2），這些都有利于建立會員對品牌的信任。

圖2 會員生活圈示意圖

深度捆綁客戶

深度捆綁客戶并非指簡單的利益捆綁，而是最大化給予會員消費自由，讓會員自動自發地在平臺上與企業共舞。

這需要賦予消費者特權并深度黏合客戶：一是給會員提供獨家產品資源，如進口產品、獨家產品、自主品牌（PB）產品、具有品牌IP 的周邊產品等。二是關鍵性政策，堅持絕對低價，商品毛利率一般不超過15%，甚至只有7%，遠低于傳統零售企業15%—25%的毛利率。同時，低價之外還有消費返利，以及免費提供剛需生活服務，如中產階層所需要的修車、洗車、換胎、維修眼鏡等，這些都是會員擁有的消費特權。

另外，消費關系連接同樣讓會員家庭享受榮耀，會員制模式主要鎖定家庭，通過會員卡建立起會員與關系人的連接，如家人、同事，這是互聯網思維的體現。通過“主卡+子卡”“執行會員卡+非執行會員卡”“一級卡+二級卡”等方式，可以免費帶親朋好友入場購物消費。通過賦予會員延伸特權，使其感受到成為會員是一種消費特權象征。

精益化“養客”

客情關系維護的本質是提升品牌黏性，正如歐洲工商管理學院首席教授瓊·克勞德·拉里齊所言：“有效吸引客戶參與及互動，可有效增強品牌黏性?！闭{查數據顯示，65%—85%的流失客戶對企業是滿意的，但客戶即使滿意也可能“跑路”。

因此，客戶滿意不是最終目的，忠誠才是唯一選項?？蛻羯疃冗\營平臺可以給會員帶來很多不具他擇性的價值，比如人脈、身份和地位認同、省錢、生活信息、頭部品牌的低價量販商品、低價甚至免費的剛需生活服務、節省金錢與精力成本……會員對零售品牌的忠誠、信任與良好體驗結合起來，就可以形成依賴感和再消費期望值，進而有效實現會員留存。

客戶深度挖潛

會員孵化與培育需要時間和成本，需要考慮投資報酬率（ROI），并且要保護會員的消費積極性與消費情感，逐步培養會員消費依賴。

零售企業應具備“養客”思維，“養”可以分解為三個關鍵性動作：一是留資，把客戶視為資本留存，會員是最寶貴的私域流量；二是促轉，促進會員自身深度轉化，包括擴大商品消費范圍、增加購買頻次、提升復購率、提升客單價、高頻次高客單價帶客消費；三是升級，會員可以角色多元化，但必須是重度用戶，即具備資金能力、購買能力、使用能力、參與活動能力的核心目標人員。

客戶流失壁壘

零售思維應立足于流量思維、用戶思維，最大化地獲取現客流量，并通過設置退出壁壘以防止客戶流失。然而，這對客戶深度運營來說是個偽命題?？蛻羯疃冗\營只選擇理念與價值觀合拍且認可出資購卡入會的客戶。同時，會員退出也沒有“圍墻”，因為使會員凈收益最大化是最好的解決方案。邁克爾·波特在1980年提出轉換成本的概念，諸如設置財務成本、選擇成本、情感成本等措施防止客戶流失。但在會員深度運營模式下，要以廢棄轉換成本理念來運營，壓力反而會增加會員流失跑單的概率。雖然好市多每年也有10%的會員流失，但基本面沒問題。在零售業，平均每5年就要流失50%的客戶，這個平均數據要高于好市多。

在中國市場上，好市多、麥德龍、fudi、盒馬X會員店付費會員的入門收費標準，主要是采用基于會員消費心理的尾數定價法。對中產階層的消費能力來說，會員費并不算高，更何況會員費相對于后期消費者凈收益（消費者剩余）來說微不足道。因此，會員未必愿意離開。這與很多零售企業采取增加客戶轉換成本的做法不同，諸如會員退卡不退費、為客戶提供免費家用設備、退會提交租金等做法。真正留住客戶不是通過制造障礙，而是通過增加客戶凈收益以及提供剛需生活服務等免費福利與情感關懷。

解決客戶的問題

企業是由問題構成的，會員深度運營過程也是解決問題的過程。正如海爾創始人張瑞敏所言：“企業必須進行問題管理，而非危機管理?！眴栴}是危機的源頭，零售企業要把尋找合作上的破壞性問題視為例行工作，確保企業和會員之間的合作無裂隙。

比如，立足于會員俱樂部組建一個“共治委員會”，作為會員問題管理（MBP）平臺，以共查、共治、共商、共省為原則，以解決問題為導向，以挖掘問題、表達問題、歸結問題、處理問題為線索，把問題消滅在搖籃里。會員是問題源，讓會員主動倒出心中的苦水，把痛點暴露出來，就是給企業一個調整、改善與提升的機會。會員抱怨由不滿意引起，但抱怨的同時也說明會員對企業抱有期待，希望企業改善服務。否則，會員會直接退出會員俱樂部或公開申訴，留給雙方的是傷害與損失。

推銷大師喬·吉拉德提出“250 定律”，他認為每一個老客戶背后，都站著250 個潛在客戶。會員一旦流失，損失不止于眼前，更何況自媒體時代人人都是媒體，很容易讓問題蔓延并社會化。因此，問題管理始于會員抱怨管理，發現并解決會員抱怨中隱藏的經營管理問題尤為必要。相關調研也表明，只要抱怨處置得當，70%的客戶會繼續成為忠實客戶；如果立即解決問題，95%的客戶還會繼續做忠實客戶。