改革，為企業高質量發展增添內生動力
——淮河能源集團“十三五”改革發展回眸

文/王 亮

淮河能源集團深入推進體制機制改革，對企業進行深層次改造，破瓶頸、提效率、增效益，著力構建更具活力的現代企業管理體制機制

改革，是推動淮河能源集團高質量發展的關鍵一招。

“十三五”以來，淮河能源集團黨委深入貫徹國企改革有關要求，按照“整體設計、分步實施”的原則，對企業“硬件”“軟件”不斷進行改造，各項改革措施穩步推進。不論是二級平臺公司——煤業公司的成立，還是企業機關部門的調整及服務支持機構的設立，不論是管理、技術、操作三大人才晉升通道的理順，還是全面預算、績效考核管理、內部市場化的深化……一項項標志性的舉措標注著企業改革的歷史刻度。

為什么要改革？怎么改？所有關于深化改革的問題，都要從淮河能源集團黨委提出的“確保企業發展健康可持續、確保職工利益穩定可持續”中尋找答案。

決心與信心帶著對企業、對職工的深厚感情開啟改革征程

時光回溯到五年前，淮河能源集團剛剛闖過了最困難的時期，提前一年完成了扭虧脫困目標。

渡過難關之后，有兩條道路擺在眼前。一種是松口氣、歇歇腳，再過上一段“好日子”。另外一種是站得更高、看得更遠，著眼于更高層次、更高水平的競爭，不斷提高企業發展質量和效益，不斷增強企業市場競爭力和抗風險能力，為企業未來發展贏得先機、贏得主動。雖然明知改革路上不會一片坦途，需要付出成本，但淮河能源集團黨委還是堅定地選擇了后者。

回望2016年淮河能源集團黨委年度工作會議，“大家千萬不能好了傷疤忘了疼”的提醒，至今仍振聾發聵。“這輪行業經濟下行帶來的煎熬和考驗給人的啟發是，應對困難關鍵還是要靠自己、關鍵還是要練好內功。像我們這樣規模比較大的企業，不僅承擔著經濟責任，還肩負著政治責任、社會責任。集團公司黨委之所以要下定決心抓改革，還是源于對企業、對職工的深厚感情。只有把改革的事情做成功，我們企業才能真正建立現代企業制度，才能實現長期健康可持續發展，這也是我們這一代人的責任。”淮河能源集團黨委書記、董事長孔祥喜表示：“‘兩個確保’是我們推進改革的目的，也是衡量企業改革發展成效的兩個重要標準。”

客觀地說，改革沒有一件是輕而易舉的事。改革，既要改變人的傳統舊觀念、舊思維，又要觸及部分利益格局調整；既要解決大量歷史遺留下來的問題，又要進入不少“陌生”領域，建立健全新的體制機制。盡管如此，淮河能源集團黨委推進改革的信心依舊十分堅定。

信心來自于改革順應國家宏觀形勢政策的要求。“十三五”初，全國國有企業改革座談會召開，會議明確提出了“要堅定不移深化國有企業改革，著力創新體制機制，加快建立現代企業制度，發揮國有企業各類人才積極性、主動性、創造性，激發各類要素活力”，這為全國國有企業改革指明了路徑。之后，從中央到地方國企改革系列配套政策密集出臺。淮河能源集團的改革把握住了宏觀政策的大方向，合乎時、合乎勢。

信心來自于改革有符合企業自身實際的邏輯。改革雖具有復雜性和敏感性，但也有其內在章法。五年多來，淮河能源集團黨委推進改革并不是眉毛胡子一把抓，而是按照“總體設計、分步實施”的原則，積極穩妥地向縱深挺進。在借智借力上，2017年2月27日，淮河能源集團與麥肯錫、德勤等國際著名咨詢公司合作，開展“問診把脈”，幫助企業“跳出去”看待自身的問題，為改革謀劃框架。在頂層設計上，同年8月份，淮河能源集團組織管控及薪酬改革領導小組成立，負責把控改革總體方向，并對改革推進過程中的重大問題作出指導和決策，防止改革“水土不服”。淮河能源集團改革辦同時設立，負責運籌、牽頭制訂改革具體方案、抓好改革事項跟蹤等。在改革步驟上，先調整組織機構，再推進人力資源薪酬改革，不斷推進改革由“外延式”向“內涵式”轉變。

信心還來自于思維方式的不斷與時俱進。早在2015年，淮河能源集團黨委提出的“十個提倡，十個反對”中，就有“反對封閉僵化、慣性思維”“反對因循守舊、墨守成規”的要求。隨后企業正式提出的“忠誠、敬業、堅韌，開放、創新、協同”企業精神中，“開放”“創新”對應的也是反對封閉、守舊。五年來，淮河能源集團每年都召開相關重要會議，“打破慣性思維”“轉變觀念”一直都是會議高頻詞匯，多次提出“不換思想就換人”。2017年以來，淮河能源集團多批次召開高級經營管理人才專題研修（培訓班），幫助管理人員開闊視野、轉變觀念、提升能力。2020年4月初，淮河能源集團黨委在兩級機關、服務支持機構開展了“職能怎么轉，我該怎么干？”大討論活動，要求圍繞“七個破除，七個樹牢”，深入討論解決辦法，凝聚“轉”的共識、明晰“干”的思路。機關各部門及各基層單位主要負責人在報紙上刊登署名文章、在電視上開展訪談，思想得到解放、認識得到提高。

深度與力度破除體制上的瓶頸提高組織運行的效率效益

2018年11月11日，淮河能源集團黨委召開干部大會，宣布煤業公司正式組建。這次組建，標志著企業“兩項改革”正式啟動實施。

為什么先從煤業公司開始？這其中有淮河能源集團黨委的深度思考與把握：一方面，此次管控模式調整，重頭戲就是煤業公司。多年來，淮河能源集團機關管理的重點大多放在本土煤礦上，成立煤業公司，機關便能“解放”出來，專心用心實現戰略引領等現代管理職能。另一方面，淮河能源集團利潤的主要來源是本土煤業，安全風險最大的是本土煤業，調整涉及面最廣的也是本土煤業，煤業公司組建好了，淮河能源集團的安全、經營管理就大頭落地了，干部隊伍的思想也就穩定了。

2019年2月2日，煤業公司掛牌成立，這是淮河能源集團改革發展進程中一件具有歷史意義的大事。但這并不是本土煤業改革的終點。近年來，淮河能源集團黨委繼續推進煤業公司改革往深里走，分別在煤業公司下屬單位開展試點、總結經驗。同時將其他二級平臺公司如西部煤電集團、電力集團、工程院等改革引向深入。

打通貫徹落實淮河能源集團黨委決策部署的“最初一公里”，同樣重要。因此機關部門的調整和服務支持機構的成立，同樣具有歷史意義。對此，淮河能源集團黨委的深層考慮是，這些年企業產業結構發生了很大變化，但是以煤為主的管理模式、分配方式沒有改變，企業要實現高質量發展，必須解決這種體制機制障礙。否則，怎么當好指揮部、監督部，服務部、保障部？

改革有深度，執行有力度。2019年6月14日，淮河能源集團黨委研究通過了總部機關機構改革、服務支持機構建設和工程院職能調整三個方案，7月29日進行了新機構領導班子選聘，緊接著用一個多月的時間，各部門工作人員選聘就已基本到位，新的職能部門正式履職運行。

從淮河能源集團總部機關來看，不含二級機構和公積金中心，改革前機關有正處級機構22個，改革后是12個，精簡45%。同口徑比較，改革前總部職能部門人員360人，改革后總部機關職能部門定員148人，減少212人，精簡58%，精簡的幅度和力度前所未有。

組織機構調整后，為做好企業內部事權劃分，界定不同層級的決策事項、決策權限、決策流程，淮河能源集團將《集團公司事權劃分手冊（試行）》印發至各單位。《手冊》每一章的最后，都有事權劃分表，職能模塊、事項內容、步驟等流程表格，各個事項進展到哪一步，需由誰負責都劃分得清清楚楚。

組織機構調整，破除了體制上的“瓶頸”，讓“術業有專攻”體現得更加明顯。戰略投資部是此次改革的新設部門，負責淮河能源集團戰略規劃制定和落實，以及投資、股權管理、資本運作等工作。以項目投資管理為例，以前職能分散在不同部門，各基層單位投資項目基本上都是各自打報告，然后找相關部門履行程序。戰略投資部成立后，在項目前期管理上，從源頭上發揮出了統籌集成效應。

與以前相比，目前總部職能部門的戰略、投資、資本運作等核心職能，一方面促進了企業內部資源共享和優化配置，另一方面發揮了各專業經營業務板塊的產業協同效應，效果更加突出。

問題與解題在實踐中不斷發現和解決問題將改革引向深入

發展出題目，改革做文章，實踐出答卷。

組織管控模式調整后，必須解決人力資源薪酬的職級、崗位、薪酬、績效四大體系相配套的問題。否則，管控模式調整就成了空架子，起不到促進發展作用。只有充分激發人的潛力、活力，才能將改革引向深入，產生推進企業高質量發展的澎湃動力。

概括來說，職級體系是搭架子、理通道，崗位體系是定標準、設條件，薪酬體系是定水平、拉帶寬，績效體系是建橋梁、激活力。這需要做大量的探索以及艱苦、復雜、細致的工作。比如，三大人才晉升通道的打通，怎么做到因事設崗、以崗定責、以崗定薪，組織績效、崗位績效的考核怎么深化？

推進人力資源薪酬改革，重中之重是構建完善績效考核體系，這也是改革的要害和難點。

一段時間以來，部分單位進行了有益探索。前段時間，“PPV（員工工作價值量化）”一度成為煤業公司機關的“熱詞”。原來，煤業公司深入推進績效考核，在機關推進全績效考核分配機制，機關人員月度先計算工作量，最后以工作量確定各具體崗位的薪酬水平。2020年，煤業公司機關曾出現過主管工資比高級主管工資高的現象。就是同一級別內，也時常有浮動，干多干少不一樣。推行PPV的目的就是打破大鍋飯、平均主義，倒逼大家把手里工作干好，多干活就多拿錢。

正因人力資源薪酬等領域的改革較為復雜和敏感，直接觸動人們的切身利益，因此必須在科學規范的框架內進行，必須將有關治理經驗以制度的形式固化下來，發揮制度推動、規范、保障改革的重要作用。

近年來，隨著淮河能源集團各項改革舉措穩步推進，“制度創新”始終聚焦改革重要領域和關鍵環節，始終注重頂層設計和配套銜接。2020年3月20日，淮河能源集團黨委印發制度建設管理辦法（試行），作為集團公司制度建設綱領性文件，制度建設“廢、改、立”穩步推進。目前，《全員崗位績效管理指導意見》《全面預算管理暫行辦法》《內部市場化建設三年規劃（2021-2023）》等一批深化改革的關鍵制度成果已經初步形成，下一步將在具體執行中進行深化、完善。

“改革從‘物理組合’走向‘化學反應’不會一蹴而就，必須一個山頭一個山頭地攻，一個難關一個難關地破，逢山開路、遇水搭橋，才能實現我們的目標。推進改革，必不可少地會遇見各式各樣的已知、未知問題，但決定我們企業前途命運的，絕不是問題的多少，而是我們對待問題的態度、應對問題的辦法和解決問題的決心。”在談到企業未來改革時，孔祥喜堅定地表示。