中資企業在印度油氣基礎設施領域市場開發及項目管理模式探討

曹國偉

中國石油管道局工程有限公司，河北 廊坊

1. 引言

印度作為全球第二人口大國，隨著近些年經濟不斷發展, 目前已成為全球經濟增速最快的國家之一。印度經濟的快速發展，進一步導致印度的能源需求持續攀升。目前，印度的能源消費量緊隨中國和美國之后，位于全球第三位。當前，印度政府面對印度國內油氣供需的結構性矛盾，為了確保印度經濟的持續發展，印度政府正著力加大、加快國內油氣基礎設施領域的建設，這將吸引更多的油氣建設企業進入印度市場。

2. 印度油氣基礎設施現狀

印度擁有近14 億人口，但卻是地球上能源最匱乏的國家。煤炭仍然是主要的能源來源，但是隨著人類發展的進步，日益增長能源需求證明印度的油氣需求會一直保持上升。

印度作為目前世界第三大石油消費國，印度人均每天使用的石油產品卻不足0.2 加侖，而美國約為2.6 加侖，消費潛力巨大。有數據統計，在過去十年中，中國(占45%)和印度(占20%)在全球新增石油需求中占了大部分。在更多的柴油，汽油和液化石油氣的推動下，印度可能會在幾年內超越中國成為世界最主要的消費國。印度在過去十年中，煉油能力以每年5%至6%的速度增長，達到每天500 萬桶以上。在私營企業投資的支持下，印度現在擁有數家世界一流的煉油廠。雖然印度的煉油能力保持增長，但印度是一個低原油生產國，擁有的探明儲量不足50 億桶。因此印度需要不斷進口原油來滿足自身需求。自2010 年以來，進口依賴性已從占總消費量的70%上升到85%以上。EIA 預測，未來30 年印度的石油需求將從500 萬桶/天躍升至1150 萬桶/天。印度油氣資源未來對外依存度越來越高，這將促使印度不斷加大在油氣基礎設施領域方面的投入[1]。

下面簡單介紹下當前印度油氣領域基礎設施情況：

1) 印度天然氣管線現狀。印度目前正在運營的天然氣管道干線合計16,000 公里，國有運營公司的代表是GAIL，私有公司的代表是RELIANCE，印度現有天然氣管道基本分布在印度西部、西北部，中部，少量延伸到了印度南部和東部，北部基本沒有形成管網，甚至少有長輸管道干線[2] [3] [4]。

2) 印度石油管線情況。與天然氣管道對比，印度運營的2.4 萬公里石油管道干線情況要好一些，印度的北部、西部、南部基本形成管網，其中以印度北部和印度西部比較密集，欠缺的是印度東部與南部的連接，以及中部出現斷檔[2] [3] [4]。

3) 印度城市燃氣情況。印度城市燃氣主要集中在北部首都新德里以及古吉拉特邦附近，其它邦及地區基本上一片空白。預計到2030 年印度城市燃氣的消耗量達到183.8 億立方米，而當前的情況遠遠不能滿足市場需要[2] [3] [4]。

4) 印度油氣儲罐建設情況。據不完全統計，印度目前主要國有公司IOCL、BPCL、HPCL 現役石油和LPG 罐區設施僅有20 座[2] [3] [4]。

5) 其它方面。印度現役及規劃中的LNG 及FSRU 共計13 座，其中已完成6 座，未來規劃擬建的7座，總容量將達到為72.5 百萬噸/年；印度現役及規劃中的地下儲備庫總計7 座，其中一期3 座總容量533 萬噸，二期四座總容量1250 萬噸，二期四座地下石油儲備庫建設將在未來一兩年內將啟動；印度石油制品煉廠主要集中在IOCL、BPCL、HPCL、ONGC 四大石油公司，目前印度煉廠主要包括23 座，產能2.494 億噸/年。另外HPCL 公司的一座煉化能力900 萬噸的Barmer Refinery 正在實施中，預計在2023年完工[2] [3] [4]。

從以上統計數據可以看出，印度政府最近幾年一直在著力加大油氣基礎設施領域建設。據了解批準但尚未啟動的油氣管道建設項目約2 萬公里，其它大批LNG&FSRU 終端、煉廠、儲備庫等也在計劃中。可以說印度潛在油氣基礎工程建設市場非常巨大，這為印度國內及國際的油氣領域的承包商提供了廣闊的市場前景。

3. 印度油氣建設領域市場特點

印度市場油氣基礎設施建設市場巨大，但印度市場獨有的一些特點也給在印國際公司的市場開發及項目管理帶來了一定的困難，印度油氣基礎設施領域建設市場主要特點如下：

1) 競爭激烈。雖然印度市場前景十分廣闊，但競爭極為激烈，參與競爭的包括外國企業和本土企業。哈薩克斯坦、澳大利亞公司已經在2016 年退出印度市場，目前阿聯酋、土耳其的個別公司也在逐步進入印度市場。其余的本土化企業多達幾十家，現如今在印度市場上相對比較知名的主要大型管道建設公司有：ESSAR、L&T、KSS、PLL、KPTL、CORTECH，中小型公司有ACE、IL&FS、JAIHIND、ADVANCE、JSIW 等，其他的小型公司非常多。儲罐專業的公司主要包括EXPO、BRIDGE、NRP、IOT、VISHAL 等，內檢測專業公司主要包括ROSEN、LIN SCAN、TDW 等。可以說在印度油氣基礎設施領域建設方面，諸如儲罐、LNG、長輸管道、煉化等，各類承包商基本上都存在，幾乎涵蓋了各個施工領域。

2) 中標價格低。印度投標項目一般包括技術標和商務標，技術標審核通過的承包商才能參與商務標的開標。商務標的開標通常采用反向競拍，最低價中標策略。也就是在所有通過技術標的公司在線參與電子競價，直到沒有承包商在出價為止，叫價最低的承包商成為擬中標公司。即便擬中標公司，業主也可以以超出預算為由要求擬中標公司再次降低投標價格，或者取消招標等。這種低價中標導致了印度建設市場的惡性競爭，競爭激烈時，許多公司甚至是零利潤或者虧損狀態獲取項目，這對國際公司在印度市場的發展極為不利。

3) 運作時間長，實施效率低。除了Reliance、H energy 等大型私企外，印度油氣建設領域項目基本上全部由Gail、IOCL、HPCL、BPCL 等政府企業進行規劃、運作。印度政府企業的工作效率普遍較低，各種手續需要能源委員會、石油部甚至印度總理的審批。大部分項目往往進行了長時間的運作、規劃、設計，卻無法進入實施階段。很多項目已經進入了招標、踏勘等程序，也存在無限期延標的情況。而且一些項目即使已經授標，業主也可以無理由取消中標資格。部分項目進入了實施階段，業主方在設計、材料設備供應、許可辦理、征地協調以及移交驗收等方面也普遍存在拖沓滯后現象，項目普遍存在較長時間的工期延長。

4) 項目運作風險高。由于印度工程建設市場的不規范，業主在招標文件及合同中往往設置了較多的霸王條款，比如預付款風險(合同中沒有預付款或者有預付款條款但支付較高的預付款利率)；保函風險(見索即付，敞口及合同簽訂前提交履約保函的條款)；工期延期扣款風險；最低人員設備配置不能滿足業主最低要求扣款風險；征地協調許可辦理成本支出較大風險等。合同中幾乎將項目實施的絕大部分風險都轉嫁給承包商，免除了業主的責任，確保了業主自身收益的最大化。

此外，項目實施過程中，印度工作簽證的辦理困難；稅務、勞務等政府部門的腐敗；征地許可辦理及阻工；業主及分承包商的誠信度、效率低下等等這些常見問題對項目進展及效益都有較大的影響。

4. 市場開發模式探討

針對以上印度市場特點，中資企業要想在印度市場上占有一席之地，需要結合印度市場及自身特點，建立一套符合自己的市場開發模式。

1) 市場開發團隊的建設。

在印度做好市場開發，需要建立一只精干高效的中印人員組合的市場開發團隊，中方市場開發負責人應該具有豐富的工程經驗、協調溝通及外語溝通的綜合素質；所聘用的屬地市場開發人員應具有豐富的工作經驗，而且在政府及大型民營企業方面具有較廣的社會關系，同時應具有高度的責任心及敏銳力。

2) 市場開發目標的設定。

對于印度油氣設施建設市場的開發，選擇好項目是成功的基礎，應重點爭取經營狀況良好的大型私營企業和資金有保障的國有項目。在充分調研的基礎上，作好對項目的可行性、業主的實力和資信狀況、擔保體系的可信度及技術和商務標書的科學性等全面客觀評估，選擇技術和成本有相對優勢的項目。

① 私有企業項目

對于財務、資信狀況良好，大型私有企業的項目，需要重點跟蹤，協調運作。這類項目一般為建設規模較大的EPC 項目，業主為追求高效的建設速度，盡早獲得收益，通常采用邀請招標或者議標的方式選擇實力較強的承包商。比如Reliance、H energy、JSW 等大型私企投資的項目，可以重點參與，這類項目也能擺脫小型施工企業的惡向競爭。

② 政府企業項目

這類項目通常為公開招標純施工項目，業主一般將一個規模較大的項目拆分為多個合同包進行招標。比如常見的油氣管道項目，業主一般將一個EPC 項目，拆解成設計包、采辦包以及多個小于100 km 的線路施工包，導致參與企業眾多，競爭激烈，中標價格較低。中資企業一般有選擇的參與這類項目，重點參與那些口徑較大的管道、LNG、SPM、海洋管道等技術難度較高，能發揮中資企業攻堅克難屬性優勢的項目。

③ 城市燃氣項目

印度城市燃氣尚處于起步階段，未來的市場前景非常巨大。對于進入印度市場的中資企業，可以考慮與印度本土企業建立戰略合作伙伴關系或者建立聯合體形式參與印度城市燃氣的開發和建設。對于資金雄厚、政策允許的中資企業可以采用EPC + I (EPC + 投資)或EPC + F (EPC + 融資)的模式撬動印度城市燃氣市場開發。

3) 市場信息的獲取。

印度項目市場信息的獲取，可以通過如下途徑獲得有價值的項目信息。

① 有影響力的報紙，比如the times of India 等影響力大的報紙，一般會刊登項目的招標公告及信息。

② 各大石油公司及PNRGB (印度石油天然氣調節委員會)的網站，一般能夠在這些網站上查詢到有關項目的EOI (Expression Of Interest)及招標公告。但對于一些大型政府的公司，需要有注冊名稱及登錄密碼才能登陸。對于一些大型私有公司，如Reliance、H energy 公司則可以直接在網上查詢。

③ 通過干系人獲得，比如屬地雇員的社會關系、中間人、代理人員提供的相關項目信息等進行運作。

4) 市場開發的方式。

① 自主開發：對于政府公開招標的國際招標項目，中資企業可以公開投標方式參與；對于印度限定國內招標的項目，中資公司可以在當地設立子公司，以當地子公司的名義參與。對于業主資金短缺，需要引入外部投資的項目，也可以適當采用I + EPC 模式，以少量的投資撬動EPC 總承包的模式獲得項目。

② 依靠咨詢服務商開發：對于一些有限定的條件的項目或者非公開招標的項目，可以選則實力相對較強的代理進行運作，協助獲得項目。當然，依靠咨詢服務商在獲取項目時，要充分考慮項目的收益性，不能盲目的為了獲得項目而降低報價，最終造成項目虧損而代理受益。

③ 與本土企業建立聯合體形式開發：對于初入印度市場的中資公司，可以考慮與本土企業建立聯合體，充分利用屬地企業的資源優勢，取長補短，進行市場開發。另外，對于那些規模宏大、專業復雜、協調困難的綜合性項目，也可以與當地實力強勁的公司組成聯合體，實現強強聯合，獲得項目。

5) 投標報價的組織。

市場開發過程中，對于偏好低價中標的印度市場，投標報價是最重要的一環。初入印度的中資企業，在投標報價中，如果過多的考慮從國內調遣人員、設備、物資等參與印度項目，成本壓力將會非常大，在與印度本土企業競爭中將難以形成優勢，從而較難獲得項目。經過多年的實踐，按照印度本土化考慮，進行報價競標的模式是首選。如EPC 項目，報價過程中，結合業主的招標文件及工作內容，可以按照不同的專業、工作內容進行分解，向多個專業分包商發出詢價函，多方對比，掌握當地基本分包價格；對于招標文件中要求承包方提供的設備物資，安排屬地采辦人員分別發出詢價函，掌握當地物資設備實際采購價格，而后對比中資企業掌握的國際供貨商價格，選用合適產品進行報價。針對部分管理人員和市場很難租賃到的專業設備，適當考慮國內調遣成本。補充風險費、稅金、財務費、利潤等相關費用后，可以測算出貼合實際成本的報價。隨后根據投標策略進行一定調整后即可參與報價。

5. 項目管理模式探討

由于印度項目普遍價格較低，如何組織好項目的實施，控制好成本是取得效益的關鍵。作為中資企業在項目實施過程中，需盡可能的減少中方資源投入，提高屬地資源比例，加強屬地專業分包。另外，對于一個中資公司在印度有多個項目，可以實施項目群管理，以規模大、合同額較大的EPC 項目為主，其它小型項目為輔，統一靈活的調配資源，實現資源共享。

1) 大型EPC 項目組織模式。

此類項目，投資造價高、影響力大，業主通常會選用實力強、資源雄厚、資信度高的承包商。作為我們大型中資企業承包商，在承擔此類項目時，為了確保企業品牌，同時為了確保項目高效運行，控制成本的支出，取得較好的效益。在項目組織模式上，需要充分利用屬地化資源，作到項目的決策層、管理層、操作層中外人員混合搭配模式。在中方人員的引領及管控下，發揮中方人員高效率及屬地人員低成本、對外溝通協調的優勢。見圖1：大型EPC 項目組織模式示意圖。

Figure 1. Schematic diagram of organization pattern of large EPC project圖1. 大型EPC 項目組織模式示意圖

2) 中小型施工項目的組織模式。

此類項目，多為印度政府大型油氣公司所采用，比如印度GAIL、IOCL、HPCL、BPCL 等公司。招標過程中通常將規模較大項目肢解成多個大小相近的合同包，電子競標，合同價格不高，通常在1 億元左右，中資企業建議擇優參與。對于這類純施工型項目，一旦中標需進一步擴大使用屬地資源的比例，否則難以形成利潤。

對于初入印度的施工企業，在項目管理模式上可以按照對印度屬地化熟悉程度逐步過渡到幾乎全部利用屬地資源模式。見圖2：中小型施工項目的組織模式示意圖。

以上三種項目管理模式，建議中資企業在充分了解并掌控屬地資源基礎上，層層遞進、逐步遞進實施。考慮到國內資源成本普遍高于印度國內成本，因此只有廣泛的、深入利用好屬地資源才能提高中資企業在印度境內的競爭力。目前管道局印度子公司通過多年積累，正在VDPL 成品油管道項目實施第二種操作層全部屬地分包的項目管理模式，目前工程已接近收尾階段，項目生產經營各項指標基本達到了預期效果。在執行過程中還需重點關注以下內容：

一是工程延期。工期大概率要延長1～2 年，甚至更長。需做好風險費預留籌劃，以及資源調遣計劃等。

二是最小設備配置罰款。要想控制成本，基本上無法滿足業主的最小設備配置要求，大概率面臨扣罰款。需要在前期就介入論證自行投入的設備可以滿足工程需要，且業主的最小設備配置要求不合理，來規避罰款。

三是收尾階段工作安排。項目收尾期普遍冗長，因此需提前介入企業總部績效考核激勵職能，通過落實關閉清單及責任人，精簡現場資源，加速收尾工作關閉。

6. 結語

總的來看，隨著印度經濟高速發展，越來越多的外資或中資企業進入印度市場，期望能在印度經濟高速發展的同時，分一杯羹。但印度國內工程建設市場低價、低效、不規范的情況也曾令一些外資企業鎩羽而歸，印度市場可以說機遇與風險并存，如何適應印度本土的市場特點是生存和發展的關鍵，希望本文能對印度的中資企業提供一些幫助。