交接班意愿與價值觀對家族企業(yè)代際傳承的影響分析

張小艷

摘 要：本文在梳理家族企業(yè)傳承活動所涉及的理論知識的基礎上，通過實地走訪并與管理者進行訪談的方式，發(fā)現(xiàn)了YC公司在價值觀和交接班意愿中存在傳承沖突。研究發(fā)現(xiàn)，兩代人在情感認同以及管理理念上存在的差異使得交接班過程中存在較長的磨合期，給企業(yè)傳承帶來了挑戰(zhàn)。而交接意愿的沖突則在一定程度上會影響家族企業(yè)內(nèi)部關系，阻礙領導人威信建立，不利于家族企業(yè)發(fā)展。

關鍵詞：家族企業(yè);代際傳承;交接班意愿;價值觀

一、理論基礎

1.家族企業(yè)界定

對于家族企業(yè)的相關研究，西方國家是早于中國的。美國企業(yè)史學家錢德勒（1987）第一個較為權威地對家族企業(yè)做出了解釋：家族企業(yè)創(chuàng)始人和其合伙人（或家族）掌握著企業(yè)大部分的權力，家族創(chuàng)始人及家族成員掌握著重要的決策權。

與錢德勒相似，Cersick（1994）將權力作為家族企業(yè)定義的核心要素，他將家族在企業(yè)中是否具有所有權作為評判家族企業(yè)的唯一指標。對于權力擁有的比率，不同學者也有不同的觀點。Donckels R and Frohlich E（1991）認為當一個家族持有的股份占據(jù)整個企業(yè)的60%以上時，那么這個企業(yè)就可以被稱為家族企業(yè)。Marburg （1971）則認為家族要擁有企業(yè)100%的權力才能被稱為家族企業(yè)，家族企業(yè)是對權力的完全控制而不是部分控制。潘必勝（2009）指出，一個家族既擁有企業(yè)全部或者部分所有權，又能對企業(yè)活動進行控制，那這個企業(yè)就可以定義為家族企業(yè)。

對于家族企業(yè)的界定，少數(shù)學者對家族企業(yè)的描述和分析多了一層“家文化”的概念（廉勇和李寶山，2006;汪丁丁，1995;和丕禪和姚耀軍，2003）。學者張嵩偉（2005）指出家族企業(yè)是將企業(yè)的所有權和經(jīng)營權都統(tǒng)一于家族內(nèi)部的企業(yè)。同時在企業(yè)內(nèi)部存在一種家族信任，大多數(shù)企業(yè)管理層都由家族成員來擔任，參與企業(yè)的經(jīng)營和管理。雷丁（1993）看到了家族企業(yè)中家文化的特性，他認為是家庭或者家族有關的文化組成了家族企業(yè)，如家長制度、家族共同追求以及小規(guī)模經(jīng)營等。

2.代際傳承理論

代際傳承就是兩代人之間的企業(yè)傳承，在我國大多是指父子之間的企業(yè)交接關系。家族企業(yè)的代際傳承是一把雙刃劍，它既是企業(yè)的一次重生機會又是企業(yè)的一道催命符。Jasmine Tata and Sameer Prasad（2010）通過研究表明，家族企業(yè)傳承失敗率較高，大約有七成的家族企業(yè)在傳承之后就沒落了，只有三成的家族家長能成功將家族企業(yè)傳承到下一代繼承人手中。更有學者指出家族企業(yè)的壽命大致為24年，正好是家族企業(yè)創(chuàng)始人從創(chuàng)立企業(yè)到最終交接卸任的時間（Beckhard R and Dyer W，1983;Anne S Tsui and Chung Ming Lau，2002）。

企業(yè)傳承是一個涉及多方面、多人物、緩慢復雜的過程。許永斌和鮑樹琛（2019）將家族企業(yè)的代際傳承過程劃分為兩個兩端，其起始點是家族企業(yè)創(chuàng)始人將企業(yè)經(jīng)營權轉(zhuǎn)移給下一代繼承人或者聘用的職業(yè)經(jīng)理人，而傳承的終點則為家族企業(yè)最終控制權和所有權的完全轉(zhuǎn)移。在我國家族企業(yè)“家”核心概念的引導下，我國家族企業(yè)的傳承幾乎不考慮職業(yè)經(jīng)理人因素，而是直接從下一代中選擇最優(yōu)的繼承人選，將企業(yè)的經(jīng)營權、控制權和所有權循序漸進地傳遞給他們。這主要是因為家族企業(yè)之間的血緣親情使得其內(nèi)部存在相當高的信任度和忠誠度，家族內(nèi)部成員目標高度一致，他們都追求家族整體的利益，表現(xiàn)出極高的家族榮辱感（王明琳、徐萌娜和王河森，2014）。同時，李新春（2003）指出，我國家族企業(yè)管理中對職業(yè)經(jīng)理人觀念普遍較為薄弱，家族企業(yè)創(chuàng)始人擔心經(jīng)理人道德風險因素會給企業(yè)帶來巨大的損失。因此，在傳承過渡階段往往選擇家族內(nèi)部成員，久而久之，我國家族企業(yè)的傳承形成了一種“代際鎖定”的趨勢（胡旭陽和吳一平，2017）。

二、家族企業(yè)代際傳承的影響因素

家族企業(yè)代際傳承的影響因素有很多，本文主要以研究對象YC公司傳承過程中突出的兩個要素進行闡述，即價值觀因素與交接班意愿因素。

家族企業(yè)兩代人之間的價值觀念主要體現(xiàn)在管理理念與情感認同上。相對來說，新一代繼承人由于接受過先進的教育，他們的理念都會比老一輩來得開放和先進，管理方式較為主動和激進。而創(chuàng)始人為了守住家業(yè)往往采用較為保守的管理方式，且其自身深受傳統(tǒng)思想的影響，觀念較為難以改變。因此，在管理觀念上，創(chuàng)始人與繼承人很容易產(chǎn)生摩擦，繼承人在接任初期決策會受到一定程度的限制，不利于家族企業(yè)傳承后迅速回到發(fā)展軌道，發(fā)展進程漸緩。

而在家族企業(yè)的情感認同問題上，這一差異主要集中在繼承人身上。家族企業(yè)繼承人資歷尚淺，參與企業(yè)經(jīng)營管理的時間較短甚至可能從未涉足，他們對于家族企業(yè)的情感承諾和組織認同都特別薄弱。家族企業(yè)繼承人只有從內(nèi)心接受家族企業(yè)的目標和使命，認同和欣賞家族企業(yè)文化，將其自身定義為能為家族企業(yè)實現(xiàn)遠景的一份子，自愿投入并且積極努力地實現(xiàn)這一目標和使命，才能將家族企業(yè)繼續(xù)發(fā)揚光大，延續(xù)家業(yè)長青。因此，如果家族企業(yè)繼承人能與創(chuàng)始人一樣，對家族企業(yè)帶有濃厚的情感，將家族企業(yè)的發(fā)展作為畢生的職業(yè)追求，那么家族企業(yè)的代際傳承會朝著好的方向發(fā)揮作用。

除此之外，交接班意愿也是眾多學者關注的焦點。家族企業(yè)傳承是一個漫長持久的過程，在這一過程中涉及諸多利益相關者，例如在任企業(yè)家長、未來接班人、家族核心管理人員、非家族管理人員等（竇軍生和賈生華，2006）。在這一過程中保持前任的傳承意向與后任的繼承意向之間的一致性是至關重要的。他們兩者的意愿直接關系著家族企業(yè)的發(fā)展趨勢。繼任意向高的繼承人會潛意識地保持家族企業(yè)長期聲譽資產(chǎn)，更有利于家族企業(yè)的傳承（呂斐斐等，2020）。在家族企業(yè)中，有不少是因為創(chuàng)始人與繼承人意愿沖突而導致企業(yè)傳承失敗，最終走向沒落的。

三、案例分析

1.案例企業(yè)基本情況概述

本文研究對象為浙江省某一建筑龍頭企業(yè)，簡稱YC公司。該公司建成于2001年，是由劉氏家族及其配偶家族部分成員控制的。其中創(chuàng)始人劉氏掌管公司約80%股份，其余兩名股東皆為配偶家族成員，家族成員高度集權。在YC公司管理層的安排上，幾乎所有核心崗位都是由家族成員壟斷：劉氏家族家長（YC公司創(chuàng)始人）擔任總裁，其配偶方氏掌管公司財務，后期由于其子女加入管理層后轉(zhuǎn)而掌管整個后勤部門;YC公司創(chuàng)始人的小舅子和小姨子皆為方氏成員，分別擔任公司法人代表和財務副經(jīng)理。可以說，YC公司是名副其實的傳統(tǒng)家族企業(yè)。目前，YC集團已完成代際傳承任務，由小兒子擔任家族企業(yè)新一任領導人。

2.企業(yè)傳承訪談情況

在與YC集團主要家族管理層的訪談中，筆者將訪談數(shù)據(jù)進行整理，用以佐證YC公司代際傳承過程中交接班意愿與價值觀的具體體現(xiàn)（如表1），從而由不同時期存在的不同傳承焦點問題引出本文對家族企業(yè)傳承的影響分析。

通過梳理訪談中劉氏家長傳承意愿與子女接班意愿以及他們之間價值觀念的差異，YC公司的傳承焦點經(jīng)歷了多次轉(zhuǎn)折（表2）。主要可以分為三個階段，歸納為三種類型：第一階段是創(chuàng)始人劉氏與其子女之間意愿的變化，從父欲離任而子不愿接任的局面到女欲接任而父不愿傳的階段，這是接班意愿的沖突;第二階段是創(chuàng)始人劉氏苦勸兒子繼承家業(yè)并在共同治理中出現(xiàn)了摩擦，是價值觀念的沖突;第三階段則是子欲全權接管企業(yè)而父不愿徹底放權的局面，是交權意愿的沖突。

3.YC公司代際傳承影響分析

（1）價值觀差異對企業(yè)傳承的影響

在YC公司傳承活動中，價值觀的影響主要可以劃分為兩個階段：第一階段是兩代人的家族企業(yè)情感認同差異對傳承活動的影響作用;第二階段是領導人的管理觀念沖突對傳承的影響。其中，企業(yè)的情感認同在傳承初期起到了主要的影響作用，在后期這一影響又由領導人管理觀念所主導。

家族企業(yè)創(chuàng)始人一手建立并經(jīng)營企業(yè)，經(jīng)歷多年的發(fā)展，創(chuàng)始人對企業(yè)的情感是任何一個家族成員都無法超越的。相比二代繼承人，創(chuàng)始人更愿意付出時間和心血去經(jīng)營企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。在家族企業(yè)傳承之初，大多數(shù)企業(yè)接班人僅將家族企業(yè)傳承作為財富的一種繼承，缺乏對家族企業(yè)的認同感，對企業(yè)不具備應有的情感認知。因此，繼承人對企業(yè)情感的認同會影響家族企業(yè)的交接班行為。由于公司創(chuàng)始人擔心接班人不能正確認識家族企業(yè)，無法投入百分之百的熱情去經(jīng)營和管理企業(yè)，在未來接班人無意愿接手企業(yè)之時，YC公司創(chuàng)始人并沒有強行施加傳承行為，這是出于對家族企業(yè)的責任也是對企業(yè)深厚情感的維護。因此，在YC公司傳承之初，創(chuàng)始人將接班人安排在基層崗位，從基層了解企業(yè)的經(jīng)營，培養(yǎng)其對企業(yè)的責任感和認同感。

在家族企業(yè)的管理理念上，YC公司兩代領導人也存在著較大的差距。這主要是與兩人成長環(huán)境、受教育程度以及社會閱歷等諸多因素有關（如表3所示）。YC公司創(chuàng)始人劉某產(chǎn)出生于20世紀50年代，在那個時期，政治環(huán)境比較動蕩，家族企業(yè)興起之后商業(yè)環(huán)境也才剛剛好轉(zhuǎn)。可以說，創(chuàng)始人是在極其艱難的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中成長起來的，他靠著自身的闖勁和毅力將YC公司發(fā)展至今。而新一代繼承人則不同，他生活在一個父輩創(chuàng)造的安逸舒適的環(huán)境中，沒有體驗過市場的殘酷，沒有經(jīng)歷過磨難的洗禮，缺少歷練，不知市場環(huán)境的險惡。因此，相對于創(chuàng)始人保守的理念來說，繼承人的管理觀念相對冒進。

在創(chuàng)始人領導時期，YC公司形成了一種穩(wěn)健、務實的作風，公司強調(diào)現(xiàn)時實踐的檢驗作用以及歷史實踐經(jīng)驗的借鑒作用。而新一任領導人則注重戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，通過移動互聯(lián)網(wǎng)科技結合建筑業(yè)的模式開拓YC公司新型發(fā)展模式。由于舊模式根深蒂固，新理念難以被老一代接受，YC公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一度在家族企業(yè)內(nèi)部擱置。這不僅影響了接班人在企業(yè)中樹立權威的時機，也一定程度上阻礙了YC公司的發(fā)展。

綜上所述，我們可以發(fā)現(xiàn)價值觀沖突對家族企業(yè)傳承效果具有一定負作用。家族企業(yè)兩代領導人之間情感認同以及管理觀念差異會影響家族企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向，最終對家族企業(yè)的成長造成不可逆的消極作用。而保持對家族企業(yè)情感的高度認同以及管理觀念的和諧統(tǒng)一能很好地調(diào)節(jié)家族企業(yè)傳承與企業(yè)未來發(fā)展之間的銜接問題。

（2）交接班意愿沖突對企業(yè)傳承的影響

我們通常說的“子承父業(yè)”是家族企業(yè)在傳承過程中普遍被認同的方式，也是YC公司首選的繼承手段。從訪談中我們可以發(fā)現(xiàn)，YC公司的傳承過程一波三折。

在繼承人接班意愿上，由于有著對自己職業(yè)生涯的追求，接班人在初期拒不接手家族企業(yè)，堅持出國深造。繼承人不愿接班的狀況使得公司傳承活動一度停滯，公司大權仍然掌握在創(chuàng)始人手中，同時創(chuàng)始人又為化解內(nèi)部繼承爭端，解決繼承人問題而操心，在一定程度上影響了家族成員內(nèi)部的向心力和凝聚力。在創(chuàng)始人交班意愿上，創(chuàng)始人將女性后輩排除在外，堅持子承父業(yè)，獨攬大權經(jīng)營企業(yè)又維持了數(shù)年。盡管在后期兒子繼承了企業(yè)，但創(chuàng)始人對權力戀戀不舍，遲遲不愿交出權力，使得家族企業(yè)內(nèi)部權力出現(xiàn)偏離。因此，實際上YC公司代際傳承并沒有真正完成，權力棒并未實現(xiàn)交接。

綜上所述，YC公司交接班意愿的沖突主要表現(xiàn)為接班意愿與交權意愿的矛盾。縱觀YC公司的代際傳承活動，其對YC公司的發(fā)展以及家族內(nèi)部關系的維系都產(chǎn)生了消極影響，具體表現(xiàn)為以下幾點：①創(chuàng)始人傳承選擇排除女性后代使得家族企業(yè)內(nèi)部矛盾激化。YC公司在傳承之初沒有考慮女性后代繼承家業(yè)，家族內(nèi)部父女關系出現(xiàn)裂縫。而女性后代為了維護權力，逐漸在家族企業(yè)經(jīng)營管理的過程中謀私利，損害了家族企業(yè)的利益;②代際傳承沒有實現(xiàn)權力的轉(zhuǎn)移致使新一代領導人地位與權力脫軌，喪失了權威的合法性，難以在家族企業(yè)內(nèi)部建立認同感和信服力，最終導致了現(xiàn)任領導人劉某斌提出的戰(zhàn)略決策難以實施，出現(xiàn)了“少主難以服眾”的尷尬局面，給家族企業(yè)后期的經(jīng)營帶來了阻礙。

縱觀其代際傳承活動，創(chuàng)始人傳承選擇排除女性后代使得家族企業(yè)內(nèi)部矛盾激化，不利于維護家族共同利益，而繼任者非自愿的接班意愿又使得其對家族企業(yè)的運營管理缺乏熱情和積極性，無法與家族成員達成一致的目標追求。同時，權力傳承脫節(jié)，權威合法性喪失，新一代繼承人無法在企業(yè)內(nèi)部建立足夠的威信力，一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。因此，在多子女家族企業(yè)中，交接班意愿與家族企業(yè)傳承活動影響呈正相關，兩代人積極的接班意愿能對家族企業(yè)傳承活動產(chǎn)生正向影響。

四、案例總結與結論

通過YC公司主要人物的訪談整理并結合其家族企業(yè)傳承過程分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)交接班意愿和價值觀念差異是目前家族企業(yè)傳承面臨的主要挑戰(zhàn)。就家族企業(yè)交接班意愿因素來說，繼承人無論是否有繼承家業(yè)的意愿還是創(chuàng)始人是否愿意退位，其兩者任何一個因素變動都會給家族企業(yè)的傳承問題帶來一定的影響，都會在一定程度上改變家族企業(yè)實現(xiàn)成功傳承的幾率。而接班人與家族企業(yè)創(chuàng)始人之間價值觀的沖突又會造成家族企業(yè)內(nèi)部管理矛盾，從而導致管理渙散、業(yè)績衰退、人心不穩(wěn)的局面。

在YC公司傳承的雙向關系中，其傳承之初是存在一定沖突的，盡管后期傳承順利，但依舊給公司帶來了消極的影響，使得公司發(fā)展一度原地踏步。因此，在家族企業(yè)傳承的過程中我們要關注卸任者與繼承者兩方的意愿。如果一味地要求領導人過早卸任或是在不合適的時機卸任，會造成家族企業(yè)內(nèi)部管理渙散、業(yè)績衰退、人心不穩(wěn)的局面。而一味地強迫繼承人接管家族企業(yè)既是對繼承人職業(yè)生涯的硬性扭轉(zhuǎn)，也是對家族企業(yè)發(fā)展的阻礙。除此之外，我們也要加強接班人忠誠度和認同感的培養(yǎng)，協(xié)調(diào)家族企業(yè)兩代管理者的理念差距。繼承人對家族企業(yè)的忠誠度越高，工作熱情也會越高。相應地，繼承人對工作的投入也會增強其責任感從而進一步加強情感認同，這有助于兩代管理理念的銜接，從而推動家族企業(yè)傳承活動的順利進行。

研究結果表明，在家族企業(yè)傳承過程中，兩代人的價值觀差異會造成家族企業(yè)管理上意見不統(tǒng)一，使管理存在較長的磨合階段從而阻礙企業(yè)的整體發(fā)展。在這一過程中交接班意愿沖突越尖銳，價值觀差異越大，其對傳承活動的消極影響就越大。因此，家族企業(yè)的傳承是一個雙向的過程，在企業(yè)傳承的過程中我們既要關注交接班雙方的意愿又要考慮到雙方價值觀差異可能存在的風險因素。

參考文獻：

[1][美]艾爾弗雷德·錢德勒.看得見的手——美國企業(yè)的管理革命[M].北京：商務印書館，1987.

[2]Cersick K E. Handbook of family business research[J]. Family Business Recview，1994，7（2）：107-107.

[3]Donckels R A， Frohlich E. Are family businesses really different？ European 3experiences from Stratos[J].Family Business Recview，1991，4（2）：149-160.