淺談國際總承包項目投標管理

武 晗

(中國電力工程顧問集團華北電力設計院有限公司，北京 100120)

0 引言

國際工程具有規模大、工期長、施工復雜、參與方多國性、依照國際慣例行事等特點，特別是總承包項目集設計、采購、施工于一體，工程投標往往要求投標人在項目前期就介入，因此，將此類型的投標進行標準化管理至關重要。

國際總承包項目地處國外，自然條件、政治環境、經濟水平、技術標準、文化等方面均與我國存在一定差異，項目執行難度大，如果應對措施不得當，可能產生不良后果。比如，有的項目因為在合同談判階段時對工程量的估算出現失誤，導致報價過低，加上當地施工條件過于惡劣、文化差異等原因造成了虧損；有的項目雖然在投標階段以低于業主國家政府預算一半的價格贏得了合同，但施工時遇到了當地設備材料價格上漲、匯率成本上升等困難，并以此向業主提出索賠，但遭到拒絕。上述案例說明如果承包商在國際項目前期的投標階段管理工作落實不到位，將對整個項目的實施帶來不利影響，日后的成本、質量、工期管理都可能陷入被動局面。

本文以承包商角度，著重對國際總承包項目投標階段的標準化管理進行研究，這一階段是整個項目管理工作的開端和標桿，將直接影響到日后項目執行期間對成本、質量、工期的管理和控制，進而影響整個項目的成敗。

國際總承包項目投標管理程序包括項目跟蹤、項目立項、投標組織、投標文件評審及投標報價決策、合同談判簽署及移交共5個階段。

1 項目跟蹤階段

1.1 市場信息備案

企業的各經營生產部門對其業務范圍內的國際總承包市場的信息的收集、跟蹤負有主體責任。跟蹤部門經過初步落實和分析后將具有進一步跟蹤價值的項目信息向國際總承包項目開發管理部門進行備案。項目商務負責人應重點關注業主對資質、業績等準入條件，應對公司是否滿足要求進行初步判斷，項目承攬模式應與業主要求相匹配。市場信息備案管理流程如圖1所示。

圖1 市場信息備案管理流程

1.2 立項備案

企業的各國際總承包項目主體責任部門應編制立項申請文件，向國際總承包項目開發管理部門申請立項。

2 項目投標決策階段

項目跟蹤階段后，投標主體部門派出商務經理，并組成包括報價經理在內的商務團隊，負責投標的投標決策、策劃、組織及協調工作。

2.1 風險評審

由商務經理負責組織編制項目風險分析報告。國際業務風險歸口管理部門組織風險評審并形成會議紀要，國際業務分管領導、國際業務總法律顧問、商務經理及報價負責人參加。風險評審應就以下要點進行評審：符合公司業務發展戰略和具體要求；市場準入要求；項目審批情況以及前置手續完成情況；項目廠址是否確定；需要特別關注承包范圍是否包括屬于建設單位負責辦理的項目各項審批、征地(林)等事項；設計能力與專利、專有技術要求；業主資信及項目資金來源；業主有無墊資要求；業主對項目分包有無特定要求；項目合作方；采取上下游分包合作模式的，要明確分包范圍和分包價格的定價原則；有無要求參與投資的意向；項目所在國的法律環境調查情況；公司的競爭優勢。出具風險評審報告。

2.2 合同條件評審

商務經理組織研讀招標文件后，向國際業務風險歸口管理部門申請合同條件初評。風險歸口管理部門組織評審并形成會議紀要，國際業務分管領導、國際業務總法律顧問、商務經理及報價負責人參加。合同條件評審應就以下要點進行評審：

1)一致性審核：招標要求與合同條件的一致性；合同條件與技術要求的一致性；合同文件的組成及優先級。

2)合同條件的審核：承包范圍；合同術語與合同邏輯關系；合同生效條件與開工條件；保函；合同價格；支付條款；設備所有權保留；承包商的停工權和解除合同的權利；墊資要求；技術要求；從業許可/限制；性能保證值；合同工期；違約金上限；工程質量保證金；拒收或無限期消缺條款；分包采購短名單；爭議解決方式。

合同條件初評后，商務經理向法律部門申請公司級評審。法律部門組織會議并形成會議紀要，經營生產管理部、財務與產權管理部、總承包項目執行和歸口部門、國際業務風險歸口管理部門參加。

2.3 投標決策

風險評審和合同條件評審完成后，商務經理申請投標決策，投標決策通過后進行投標組織。流程圖如圖2所示。

圖2 項目投標決策流程

3 投標組織階段

3.1 投標策劃

在項目投標決策后，商務經理組織應編制國際總承包項目投標策劃書，啟動投標組織工作。國際總承包項目投標策劃書應包括：工程概況和背景、項目基本信息、工程范圍、投標團隊組成及聯系方式、投標文件組成及編制原則、投標責任分工及進度安排、主要風險及應對措施、執行模式策劃等內容。

商務經理應組織投標團隊召開投標啟動會。由商務經理介紹工程情況，宣講投標計劃，布置任務，投標主體部門分管領導提出要求，討論和解答各參與部門提出的問題。

在國際總承包項目投標中需要其他生產部門配合時，投標主體部門和配合部門應簽署工程項目內部協議書以明確工作任務、完成時間、提供的成果等內容。內部協議書的主要內容一般包括：簽約單位、工程概況、合同情況、產值、進度要求、備注、甲乙方的責任、聯系人信息等。投標策劃流程如圖3所示。

圖3 投資策劃流程圖

3.2 投(議)標備案

根據國務院2017年3月21日公布的《國務院關于修改和廢止部分行政法規的決定》(國務院令〔2017〕676號)和 2017年9月22日公布的《國務院關于取消一批行政許可事項的決定》(國發〔2017〕46號)，對外承包工程資格審批和對外承包工程項目投(議標)核準正式取消。對外承包工程企業在決定參與境外工程項目后、進行投(議)標前，應辦理項目備案手續。

企業安排國際業務專員登錄商務部合作司網站填寫項目前期信息進入對外投資合作信息服務系統。在對外承包工程數據庫中完成項目備案，商務部批復回執由商務經理歸檔并用于辦理保函。

3.3 現場踏勘

原則上總承包項目均應組織團隊參加業主舉行的標前會或進行現場踏勘。現場踏勘的目的是了解業主情況、項目場地地質條件、工程邊界等影響技術方案或商務報價的外部條件，對項目所在地進行商情調查，主要包括人力資源情況、生活和物資情況、主要建筑材料的可獲得性及價格、機械設備和工器具可獲得性及價格、物流及運輸情況、主要稅務情況等。

現場踏勘團隊應包括承擔商務、技術和工程管理等工作的角色。團隊組長牽頭組織踏勘策劃及踏勘報告的編制，最終向投標團隊提交商情與現場條件考察報告。

3.4 合作協議(備忘錄)

合作協議(備忘錄)是指在投標或議標過程中，企業與業主、主要設備供營商、主要分包商等利益相關團體簽署的合作意向文件，一般不作為投標文件的組成部分。主要內容一般包括：雙方協議的公司名稱、工程概況、合作者之間的責任分工、計劃安排等。商務經理應在合作協議(備忘錄)評審流程結束后完成審批及用印登記，最終完成協議簽署。

3.5 聯合體協議

國際總承包項目在投議標過程中，為了滿足業主要求、降低風險、提高競爭力等方面的因素，企業與其他合作方采用聯合體或聯營體等模式進行投標時需要簽署聯合體協議，并作為投標文件的組成部分。主要內容一般包括：雙方協議的公司名稱、工程概況、合作者之間的責任分工、費用分配等。商務經理應在聯合體評審流程結束后完成審批及用印登記，最終完成協議簽署。

3.6 保密協議

保密協議應根據招標文件要求或投標需要，按照企業的相關保密工作管理規定與相關方簽署。由發起部門負責人與企業保密辦負責人簽訂《保密承諾書》。商務經理應在保密協議評審流程結束后申請及用印登記，最終完成協議簽署及用印。

3.7 投標授權

投標主體部門應根據招標文件要求，按照企業的授權管理相關規定,申請投標授權書。企業法律部門負責授權的審批及辦理。

3.8 投標保函

在取得投(議)標備案回執后，投標主體部門應根據招標文件要求，按照企業的銀行保函管理相關辦法，進行投標保函的開立和修改。企業財務與產權管理部門負責保函開立。

3.9 投標所需財務資料

投標所需的財務資料包括公司審計報告、完稅證明、授信證明等文件及公司總資產、總負債、凈資產、總收入等數據。投標主體單位應根據招標文件要求，填寫對外提供財務資料審批表。財務與產權管理部門負責審核及資料發放。

3.10 投標所需證照資料

投標所需的證照資料包括公司營業執照、法人身份證、資質證書、介紹信等文件。

3.11 投標所需法律性證明資料

投標所需的法律性證明資料包括公司法人代表無犯罪證明、公司未破產證明、企業信用證明、工程責任保險證明、公司的訴訟狀況等文件。

投標主體單位應根據招標文件要求，在公司聘請律師的指導下，采用律師函、聲明或有公信力的政府機構出具的證據文件，必要時應在公證員現場監督下保全相關證據文件或進行公證。所需支撐文件按照前文條款規定獲取。

3.12 報價工作的組織

企業的各相關部門在國際總承包項目投標策劃書和工程內部協議書的要求下，開展國際總承包項目報價工作。當投標工作均由公司各部門參與配合時，具體報價工作流程如圖4所示。

圖4 報價工作流程

1)國際總承包項目開發管理部門根據招標文件、業主要求以及投標策劃書等要求，編制國際總承包項目報價技術組織措施；

2)設計部門編制工程設計方案，提出設備、材料及建安工程量文件和詢價設備、材料參數、數量文件；計算勘察設計費，編制國際總承包項目勘察設計費報價表；

3)國際總承包項目執行部門根據工程設計方案和相關工程量，編制項目實施方案，包括項目執行模式、擬確定分包單位、施工組織措施、質量及安健環保證措施、整體調試措施及工程實施方案的機械資源、人力資源使用計劃、總承包管理人員使用計劃及國際總承包項目管理費等；

4)國際總承包項目開發管理部門根據投議標項目的項目情況，進行策劃、組織設備材料的詢價工作，編制國際總承包項目設備及材料采購詢價匯總表；完成投議標項目中設備材料及其相關的認證、運輸、清關、倉儲、退稅等費用的詢價；完成投議標項目中報價所需的設備采購方案及運輸方案的編制；

5)技術經濟相關部門根據報價技術組織措施，設計部門工程設計方案及設備、材料、建安工程量文件，詢價結果，編制國內價格水平報價并就工程量及價格提出建議；

6)國際總承包項目開發管理部門負責結合相關部門提供的支撐資料，編制符合招標文件要求的國際報價，組織內部評審后報送公司評審，評審通過后按招標文件要求報出國際總承包項目報價文件。

4 投標文件評審及投標報價決策階段

4.1 商務文件評審

投標主體部門負責投標文件中商務文件的評審。商務經理組織商務文件評審會，主體部門分管領導參加并簽署紀要。商務評審主要包括以下方面：

1)嚴格按照招標文件要求檢查投標文件的完整性，避免缺項和個別項目不滿足標書要求的情況；

2)核對投標過程中業主對招標文件的更新以及對澄清的答復，及時修改投標文件；

3)按照招標文件要求檢查商務文件的效力，重點關注公證認證的有效性、商務文件的語言是否滿足招標要求、商務文件的簽字是否有效。

4.2 技術文件評審

根據投標策劃方案，由設計部門負責總承包項目的技術方案編制時，設計部門應派出部門投標負責人組織團隊編制技術方案，并負責本部門交出成品的質量。

設計部門應派出設計經理進行管理控制。設計經理應組織參加投標的各專業，對各自負責的投標技術方案、提交的報價資料、存在的投標偏差進行專業評審。

投標報價評審前，由設計經理組織召開技術文件評審會，重點關注投標文件的完整性、工作范圍與招標文件的符合性、技術經濟指標的合理性以及影響項目中標的重要因素的風險控制等，提出評審意見。

4.3 報價評審

企業的經營生產管理部門組織總承包項目報價評審，對項目投標報價原則、投標報價范圍、計價依據、報價的合理性、資金計劃等進行評審，并對報價的不確定性因素進行評審。

1)前置工作：投標報價評審前，商務經理應在投標策劃階段梳理招標文件中的責任和費用分工相關條款；商務經理應跟蹤管理業主對于我方澄清問題的答復及我方在投標文件中的響應；完成技術評審。

2)報價評審內容：項目投標報價的編制原則與擬采用的項目執行模式的符合性；投標報價范圍與招標文件要求的符合性；借鑒以往工程經驗，評價報價是否全面、準確、不重不漏，對偏差較大的項目進行重點評審；投標報價中設備和材料價格、施工價格的依據，及與當前市場價格水平符合性；投標報價中對招標文件中要求單獨計列費用的響應度；

總承包項目其他費用包括項目管理費、設計費、調試費、廠驗費、試驗費等費用水平、計價依據的合理性；投標文件中付款進度、支付條件、結算方式、保險、稅務等方面對招標文件的響應度；項目資金計劃是否與招標文件中工期進度計劃、支付條件等要求及擬采用采購分包模式相匹配，是否由有墊資風險；對投標報價的不確定性進行分析。

4.4 投標報價決策

國際總承包項目在遞交投標文件前需組織投標決策，由投標主體部門公司分管領導主持，會議形成國際總承包投標報價決策記錄表。

完成投標決策后，商務經理組織投標文件的出版、簽字、包裝，并按時送至業主指定地點完成投標工作。

5 合同談判、簽署及移交階段

1)項目中標后，投標主體部門負責組織合同談判工作，組建合同談判小組。

2)合同談判結束，雙方達成初步一致意見后，投標組織部門負責按公司規定辦理合同評審和簽署工作。

3)投標主體部門將項目最終報價和決策過程向相關部門及項目執行團隊進行交底和通報。

4)合同正式簽署后，投標主體部門編制國際總承包項目移交報告，并申請項目移交。投標主體部門向相關部門及項目執行團隊進行合同交底，提供投標階段全過程文件。交接雙方簽署合同移交記錄，完成項目移交。

5)國際總承包項目投標結束后，無論是否中標，投標組織部門都需要組織有關部門進行項目投標總結，在投標結果公布后編制投標總結報告。

6 結語

企業國際項目投標管理程序建設，是適應新時期國際總承包項目全過程的管理需要，是實現國際業務高質量發展的助力。通過投標管理程序建設，推動國際業務由“量變”向“質變”的轉變，給企業創造更多營收和利潤。因此，要精細化、規范化、智慧化管控項目投標工作，管住項目風險，管出項目效益。