關(guān)于企業(yè)重大科技項目管理思考

李桂金　張忠倫　劉晶

摘要： 提高重大科技項目管理水平是企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的重要課題。本文分析了企業(yè)重大科技項目功能定位與特征，結(jié)合企業(yè)基本屬性，提出了以“創(chuàng)新需求評估、創(chuàng)新起點評估、創(chuàng)新路線評估”為主要內(nèi)容的企業(yè)重大科技項目立項策略;設(shè)計了以“四會、三鏈、兩總、一辦”為核心實施載體的企業(yè)重大科技項目組織管理體系;闡述了“全流程管理、資源共享與協(xié)同攻關(guān)、知識傳承、正向設(shè)計研發(fā)、風險管理與績效管理”等管理理念及其內(nèi)涵;就如何依靠知識產(chǎn)權(quán)管理輔助項目策劃、鞏固項目成果、提升成果價值做了專題論述。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 重大科技項目 科技管理 組織實施

On the Management Strategy of Major Scientific and Technological Projects in Enterprises

LI Guijin1，2 ZHANG Zhonglun1，2 LIU Jing2

（1. CNBM Technology Innovation Academy （Shandong） Co.，Ltd， Zaozhuang， Shandong Province， 277100 China; 2. China Building Material Academy Co.，Ltd.， Beijing， 100024 China）

Abstract： How to improve management level of major science and technology projects is key problem for enterprise innovation driven development. The paper analyzes the function orientation and characteristics of major science and technology projects of enterprises. Combined with the basic attributes of enterprise， establishment strategy of major science and technology projects with the main contents of innovation demand evaluation， innovation starting point evaluation and innovation route evaluation is putted forward. The organization and management system of major scientific and technological projects that include four committees， three management chains， two leaders and one office is designed. The advanced ideas such as whole process management， resource sharing and collaborative tackling， knowledge inheritance， forward design research and development， risk management and performance management are expounded. How to rely on intellectual property management to assist project planning， consolidate project achievements and enhance the value of achievements is discussed specially.

Key Words： Enterprise; Major science and technology project; Science and technology management; Organization and implementation

0 引言

加強企業(yè)創(chuàng)新能力是國家科技體制改革重要內(nèi)容。國家“十一五”規(guī)劃首次提出，要加快建立以企業(yè)為主體、市場為導向、產(chǎn)學研相結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系，形成自主創(chuàng)新基本體制架構(gòu)。經(jīng)過十余年的發(fā)展，各類創(chuàng)新要素向企業(yè)聚集，企業(yè)創(chuàng)新主體地位得到加強，逐漸扭轉(zhuǎn)了科技經(jīng)濟“兩張皮”的問題。2019年，全國共投入研究與試驗發(fā)展（R&D）經(jīng)費22143.6億元，投入強度（研究與試驗發(fā)展（R&D）經(jīng)費與國內(nèi)生產(chǎn)總值之比）為2.23%。其中企業(yè)研究與試驗發(fā)展（R&D）經(jīng)費支出16921.8億元，占總投入的76.4%^[1]。2020年國內(nèi)擁有有效發(fā)明專利的企業(yè)共24.6萬家，較上年增加3.3萬家^[2]。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃與標準制定等方面發(fā)揮了重要作用，對于提升產(chǎn)業(yè)國際競爭力、促進產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展具有重要意義。

當前，國際科技與產(chǎn)業(yè)變革撲朔迷離，中美貿(mào)易爭端相持不下，產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)重塑，企業(yè)發(fā)展面臨著重大挑戰(zhàn)。依靠科技創(chuàng)新內(nèi)生動力，培育發(fā)展新動能，布局高端產(chǎn)業(yè)鏈，是企業(yè)自強自立、取得競爭優(yōu)勢的重要途徑，而組織實施重大科技項目是企業(yè)落實創(chuàng)新驅(qū)動的基本抓手，也是突破卡脖子技術(shù)的重要途徑。長期以來，多數(shù)企業(yè)高度重視生產(chǎn)管理、市場推廣等，在科技管理方面，尤其是重大科技項目的組織實施，仍然處于初級階段。體現(xiàn)在管理理念落后、手段單一、系統(tǒng)性不足，制度建設(shè)、模式創(chuàng)新、體系構(gòu)建還不到位，項目策劃隨意，資源配置不當，預期目標籠統(tǒng)，進度控制寬泛，績效考核流于形式，項目成果轉(zhuǎn)化評估缺失，在一定程度上影響了項目的創(chuàng)新績效^[3]。本文圍繞“企業(yè)如何提高重大科技項目的管理成效”這一核心問題，針對科技項目組織實施全流程，提出了一些新認識與新理念，希望對企業(yè)從容駕馭重大科技項目、以項目成果孕育發(fā)展新動能提供一定的支撐。

1 企業(yè)重大科技項目的功能定位與特征

企業(yè)重大科技項目聚焦于打造企業(yè)核心業(yè)務(wù)、支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型升級、推動產(chǎn)品更新?lián)Q代、提升勞動生產(chǎn)效率，目標導向或問題導向明確，項目成果轉(zhuǎn)化落地路徑清晰，對于形成企業(yè)核心競爭力具有顯著的促進作用，是企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動內(nèi)生動力的高級表現(xiàn)形式。

企業(yè)重大科技項目從不同角度有不同分類。從創(chuàng)新屬性出發(fā)，企業(yè)重大科技項目分為應(yīng)用基礎(chǔ)研究類與關(guān)鍵技術(shù)類、小試中試類、系統(tǒng)集成類、技術(shù)改造類。應(yīng)用基礎(chǔ)研究類主要是探索業(yè)務(wù)領(lǐng)域基本規(guī)律、獲得本質(zhì)理論，指導既有業(yè)務(wù)技術(shù)做強做精;或開拓新領(lǐng)域與跨領(lǐng)域前沿探索，為布局新業(yè)務(wù)奠定一定技術(shù)積累。關(guān)鍵技術(shù)類面向制約生產(chǎn)制造效率的重大技術(shù)瓶頸問題、新產(chǎn)品開發(fā)的共性技術(shù)難題。小試中試類針對實驗室技術(shù)成果進行工程化技術(shù)攻關(guān)與管理實踐，為產(chǎn)業(yè)化奠定基礎(chǔ)。系統(tǒng)集成類面向工程化成套工藝技術(shù)裝備需求，強調(diào)兼容性與可靠性，直接導入產(chǎn)業(yè)化階段。技術(shù)改造類面向既有工藝技術(shù)裝備，在局部重點工段或整體做技術(shù)改造，大幅提升生產(chǎn)線的產(chǎn)能、效率與穩(wěn)定性。從項目來源看，可以分為企業(yè)自立項目與財政支持項目。企業(yè)自立項目即企業(yè)自籌資金、自行組織的項目。財政支持項目即國家或地方科技計劃給予支持、企業(yè)承擔、接受國家或地方科技管理部門管理科技項目。無論如何分類，企業(yè)重大科技項目總體呈現(xiàn)出“資源需求大、調(diào)度范圍廣、參與人員多、系統(tǒng)性突出、時間約束緊張、成果轉(zhuǎn)化需求迫切”的基本特點^[4]。企業(yè)組織攻關(guān)重大科技項目，將有效帶動企業(yè)構(gòu)建完整創(chuàng)新體系、推動研究保障條件建設(shè)、培養(yǎng)科技創(chuàng)新人才，全方位提升企業(yè)的科技創(chuàng)新能力。

2 企業(yè)重大科技項目的策劃

科技創(chuàng)新工作投入很大、風險極高。對于很多企業(yè)而言，不創(chuàng)新被淘汰，創(chuàng)新則面臨失敗風險，企業(yè)會陷入“不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新找死”的窘境。企業(yè)開展科研開發(fā)，尤其是攻關(guān)重大科技項目，不能盲目沖動，必須進行系統(tǒng)的評估分析，確保風險可控可承受。

2.1 企業(yè)創(chuàng)新需求評估

首先要進行需求評估，明確科技創(chuàng)新在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用。并不是所有企業(yè)都需要開展科技創(chuàng)新，企業(yè)在不同的發(fā)展階段對科技創(chuàng)新的需求也不盡相同。一些傳統(tǒng)生產(chǎn)制造企業(yè)，重點關(guān)注市場、質(zhì)量與成本，科技創(chuàng)新層面僅限于一些小規(guī)模技改，或者通過購買技術(shù)服務(wù)方式達成目標，一些產(chǎn)業(yè)層面的共性顛覆性技術(shù)創(chuàng)新主要應(yīng)由產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究院或企業(yè)集團總部組織實施，生產(chǎn)企業(yè)作為創(chuàng)新成果的承接主體。在企業(yè)發(fā)展初期、尚無造血能力或者仍然掙扎于生存邊界的階段，更無需組織重大科技項目。但對于新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)、把創(chuàng)新融入到商業(yè)模式的企業(yè)、具有雄厚科技積淀與歷史傳承的企業(yè)、經(jīng)濟效益與財力突出的企業(yè)，必須開展科技創(chuàng)新，而且有必要策劃重大科技項目，走上創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展之路。

2.2 企業(yè)創(chuàng)新起點評估

第二要進行創(chuàng)新起點評估，明確開展什么類型的科技創(chuàng)新。總體而言，創(chuàng)新起點越靠前，風險越大，如開展基礎(chǔ)研究，結(jié)果不確定性就很大;若開展工程化技術(shù)攻關(guān)或系統(tǒng)集成，無論成果預期，還是應(yīng)用前景，都具有較大可控性。對于行業(yè)頂尖企業(yè)，應(yīng)開展導向明確的基礎(chǔ)研究，敢于為人先，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，對于多數(shù)企業(yè)而言，基礎(chǔ)研究可以不布局，但必須高度關(guān)注本領(lǐng)域基礎(chǔ)研究成果與最新進展。技術(shù)攻關(guān)是眾多企業(yè)重大科技項目的重點，是開展從0到1、還是從1到N的研究，企業(yè)要根據(jù)自身情況綜合判斷。由于市場的變化快于技術(shù)迭代，企業(yè)發(fā)展到一定階段，自有產(chǎn)品與技術(shù)將逐漸歸于大眾化，此時應(yīng)擺脫跟隨、模仿、集成創(chuàng)新范式，布局難度大、周期長的項目，為轉(zhuǎn)型升級做足功課。

2.3 項目創(chuàng)新路線評估

第三要做實重大科技項目論證。企業(yè)內(nèi)部科技人員是重大項目醞釀?wù)摺⒕唧w實施方案制定者，因此存在一定思維盲區(qū)，較難發(fā)現(xiàn)深層次問題。在立項之前，必須借用外腦，組建由領(lǐng)域?qū)＜摇⑿袠I(yè)管理專家、產(chǎn)業(yè)政策專家、知識產(chǎn)權(quán)專家、一線技術(shù)工匠組成的論證團隊，開展多輪次研討，不同的項目類型在專家選取方面也應(yīng)有所區(qū)別。論證不是走過場，必須是基于國際視野、產(chǎn)業(yè)趨勢、技術(shù)演進、技術(shù)經(jīng)濟性、風險控制而開展的全面剖析，進而對“項目立項價值、預期目標合理性、技術(shù)路線前瞻性、實施方案可行性、投入產(chǎn)出情況”得出深刻結(jié)論，經(jīng)綜合平衡后將不確定性因素將至最低，形成總體方案。總體方案是落實項目的路線圖，應(yīng)體現(xiàn)出“手段方法明晰、預期指標可考核、任務(wù)分解到位、進度劃分科學、管理體系順暢、資源配置合理”等特點。

3 企業(yè)重大科技項目組織管理體系

重大科技項目的組織實施是一項系統(tǒng)工程，必須在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導下、在嚴密的組織協(xié)同下有序推進^[5]。企業(yè)要摒棄過去以上傳下達為特征的研發(fā)服務(wù)，轉(zhuǎn)為以激發(fā)創(chuàng)新為核心的價值創(chuàng)造型科技管理。大企業(yè)與集團公司總部要發(fā)揮好組織管理主體作用，重點做好頂層設(shè)計，按照專業(yè)管理、專職科研、專項服務(wù)的原則，確保科研與生產(chǎn)一體、組織與實施一體^[6-7]，建立完善四會、三鏈、兩總、一辦。四會為科技規(guī)劃委員會、技術(shù)指導委員會、績效評估委員會、轉(zhuǎn)化應(yīng)用委員會;三鏈為技術(shù)攻關(guān)鏈、支撐保障鏈、市場導入鏈。兩總為項目總指揮、項目總設(shè)計師;一辦為重大項目管理辦公室。

3.1 四會職能定位

四會主要為企業(yè)相關(guān)事務(wù)決策提供高水平咨詢建議。科技規(guī)劃委員會重點抓科技發(fā)展規(guī)劃的編制。通過廣泛征集項目動議，凝練整合重大創(chuàng)新方向，積極參與到行業(yè)協(xié)會及國家有關(guān)部委科技規(guī)劃制定工作，驗證企業(yè)創(chuàng)新布局合理性、前瞻性與挑戰(zhàn)性，將企業(yè)戰(zhàn)略上升為行業(yè)意志與國家任務(wù)，通過科技規(guī)劃的牽引作用，為企業(yè)重大科技項目的醞釀奠定堅實基礎(chǔ)^[8]。技術(shù)指導委員會重點跟蹤項目研發(fā)過程遇到的瓶頸與難題，為項目組出謀劃策，指導技術(shù)攻關(guān)的方向與策略。績效評估委員會重點對項目階段進展、取得的成果進行持續(xù)跟蹤評價，結(jié)合國內(nèi)外最新進展，綜合評估重大項目的創(chuàng)新成效。轉(zhuǎn)化應(yīng)用委員會重點評價取得成果的轉(zhuǎn)化應(yīng)用前景，提出成果的轉(zhuǎn)化應(yīng)用情景與市場推廣模式。

3.2 三鏈職能定位

三鏈是重大科技項目研發(fā)攻關(guān)、成果轉(zhuǎn)化、資源配置、統(tǒng)籌協(xié)同的主體力量。技術(shù)攻關(guān)鏈是項目研發(fā)、技術(shù)迭代、小試中試、應(yīng)用驗證的相關(guān)部門與人員的集合，是實現(xiàn)項目預期目標的直接力量。支撐保障鏈是為支持項目又好又快執(zhí)行而組織的支撐保障力量，包括知識產(chǎn)權(quán)、質(zhì)量、財務(wù)、宣傳、政策對接、思想政治教育、后勤協(xié)調(diào)及其他外協(xié)內(nèi)容（如跨法人的資源統(tǒng)籌、任務(wù)協(xié)同等），確保項目研發(fā)過程中遇到的非技術(shù)性因素得到專業(yè)性解決，讓一線研發(fā)人員專心技術(shù)工作。市場導入鏈涉及市場調(diào)研、商業(yè)模式確定、規(guī)模制造、需求培育等，市場導入工作伴隨技術(shù)攻關(guān)而逐漸深入，同時影響著技術(shù)攻關(guān)的方向、內(nèi)容與重點。三鏈之間互有需求、互相參與、相輔相成，三鏈既不是各唱各的戲，也不是技術(shù)鏈唱獨角戲，而是各司其職、協(xié)同聯(lián)動。因此，一線制造技術(shù)人員、市場推廣與銷售人員也是項目攻關(guān)一份子，必須實質(zhì)性參與到項目中來，拿出有價值的意見建議，而不是充當參加會議、了解情況的角色。

3.3 兩總與一辦職能定位

兩總是項目實施的總牽頭。兩總根據(jù)四會咨詢建議，通過一辦布置落實，打通融合三鏈。總指揮（簡稱總指）是項目第一負責人，通盤統(tǒng)籌全局。總指在企業(yè)舉足輕重，能打破內(nèi)部谷倉效應(yīng)，調(diào)動各方面資源支持項目研究攻關(guān)。總設(shè)計師（簡稱總師）是技術(shù)總負責人，負責組織技術(shù)力量打通技術(shù)攻關(guān)鏈條。總師學術(shù)水平高、知識面廣，兼具科學情懷與工程思維。一辦是執(zhí)行兩總意圖的辦事機構(gòu)，履行管理監(jiān)督、政策研究、制度制定與執(zhí)行、資源調(diào)度等職能，是檢查項目、督導進度、獎懲等具體工作的實施主體。

4 企業(yè)重大科技項目管理理念

重大科技項目管理理念直接影響組織管理過程與方式，間接影響管理成效。企業(yè)必須解放思想、突破禁錮，堅持先進管理理念，為項目實施保駕護航。

4.1 堅持全流程管理理念

當前，科研項目管理重點聚焦于過程管理與驗收管理，并將驗收作為終點，這種情況在國家科技項目執(zhí)行中尤為突出。全流程管理理念就是向上延伸管理起點、向下延伸管理終點，要把項目動議、策劃、醞釀、申報立項、過程管理、績效評估、數(shù)據(jù)資源管理、驗收、歸檔、成果推廣、科技報獎作為一個整體系統(tǒng)考慮，并在每個環(huán)節(jié)的管理行為中，都充分考慮到其他環(huán)節(jié)的需求，進而有目的進行提前布局。全流程管理為劃分有關(guān)部門的項目管理職責提供了依據(jù)，同時也有助于制定項目執(zhí)行路線圖并按圖推進。

4.2 堅持資源共享與協(xié)同攻關(guān)理念

重大科技項目涉及專業(yè)領(lǐng)域較多，研究內(nèi)容條塊化，必須加強既往研究資源、新研究成果、產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)資源的共享，促進研究成果集成，避免成果的碎片化，減少本系統(tǒng)內(nèi)重復研究投入。加強對內(nèi)協(xié)同攻關(guān)，改變過去以課題組為研究單元、課題組之間提防警惕的情況，搞各專業(yè)領(lǐng)域的大聯(lián)動，開展跨課題組的橫向合作，確保優(yōu)勢研究力量全部投入到重大科技項目中。加強對外協(xié)同攻關(guān)，尤其要密切關(guān)注大學與科研院所的研究成果，全面了解本領(lǐng)域的優(yōu)勢研究單位，利用好這些現(xiàn)成資源，并與自身規(guī)模化制造駕馭能力強的優(yōu)勢結(jié)合起來，指導研發(fā)工作。另外，對于非核心技術(shù)內(nèi)容與確實不擅長的領(lǐng)域，也沒有必要自行研發(fā)，可以通過技術(shù)合同形式充分利用社會資源，加快項目實施進度。

4.3堅持正向設(shè)計研發(fā)理念

過去中國企業(yè)采取大規(guī)模引進消化吸收再創(chuàng)新的方式，通過逆向工程，模仿國外技術(shù)，有效促進了國家產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展。當今，我國大多數(shù)產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平與國外相比，處于“領(lǐng)跑、并跑、跟跑”并存的狀態(tài)，同時國外高技術(shù)封鎖越來越嚴，國內(nèi)大循環(huán)為主體的發(fā)展格局逐漸形成，有必要擺脫國外的技術(shù)路線牽引，尤其是在優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，應(yīng)實施基于正向設(shè)計的自主創(chuàng)新。對于與國外差距過大、自身研究水平與力量薄弱的產(chǎn)業(yè)，還應(yīng)加大對外開放力度，充分汲取發(fā)達國家的經(jīng)驗，通過逆向工程提高產(chǎn)業(yè)技術(shù)能力。此外，以“高通量”為特征的研究開發(fā)手段，顛覆了以往通過試錯實現(xiàn)技術(shù)迭代的方式，數(shù)據(jù)驅(qū)動可以大幅縮短研發(fā)時間^[9]。企業(yè)應(yīng)高度重視這些新方法。

4.4 堅持知識傳承理念

很多跨國企業(yè)高度重視知識傳承，可以查閱到數(shù)十年前的技術(shù)資料。重大科技項目攻關(guān)成果包括技術(shù)成果與管理成果，成果的表現(xiàn)形式有實物，有人員的素質(zhì)提升，無論實物還是人員，這些載體都不能保證知識的精準傳播與高效使用。企業(yè)一定要建立科技報告與科技歸檔制度^[10-11]，通過科技報告把整個研發(fā)過程、管理流程真實全面的總結(jié)出來，包括試驗條件、過程現(xiàn)象與結(jié)果分析，無論好結(jié)果、壞結(jié)果都是數(shù)據(jù)資源，都具有參考價值，都應(yīng)該予以記錄。通過科技歸檔，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源有效積累與保存，必要時，依靠信息化手段實現(xiàn)保存、檢索、查閱等功能，避免人走了，所創(chuàng)造的技術(shù)知識、組織管理經(jīng)驗也跟著走了。

4.5 堅持人才至上理念

創(chuàng)新驅(qū)動本質(zhì)是人才驅(qū)動，企業(yè)應(yīng)堅持人才是第一資源的理念，強化思想政治引導，充分尊重科技工作者的智力勞動，不能剝奪發(fā)明人的署名權(quán)與榮譽權(quán)，按照創(chuàng)新貢獻大小依次排序。企業(yè)要與發(fā)明人建立利益共同體，用好激勵工具，實行分紅激勵、股權(quán)激勵、項目跟投、虛擬股權(quán)等，全面激發(fā)科技工作者的創(chuàng)新熱情。企業(yè)要為科技工作者提供教育學習的機會，把他們推到行業(yè)科技創(chuàng)新前臺，鼓勵他們參加學術(shù)會議、參與學術(shù)研討，敢于與業(yè)內(nèi)頂尖學者互動，敢于超越權(quán)威、質(zhì)疑權(quán)威。加強對典型模范的宣傳力度，營造攻堅克難、多出成果、創(chuàng)造價值的創(chuàng)新氛圍，打造一支政治堅定、作風過硬、專業(yè)精深的專業(yè)技術(shù)隊伍。建立容錯糾錯機制，營造寬松創(chuàng)新環(huán)境。

4.6 堅持風險管理與績效管理的理念

績效管理是風險管理的前提與依據(jù)，是風險識別、評估、應(yīng)對的基礎(chǔ)。企業(yè)須堅持市場導入是檢驗技術(shù)創(chuàng)新的唯一標準。在項目執(zhí)行過程中，不僅僅評估進度、經(jīng)費合規(guī)性、考核目標完成情況等內(nèi)容，更應(yīng)聚焦于創(chuàng)新成果的市場價值，聚焦于成果對企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的支撐作用。企業(yè)應(yīng)建立基于績效評估結(jié)果的風險快速應(yīng)對機制，分級分類處置^[12]。如遇到政策導向變化、變革性技術(shù)顛覆既有范式、創(chuàng)新成果侵犯他人知識產(chǎn)權(quán)、關(guān)鍵核心人才流失等重大問題，應(yīng)審慎評估后，及時終止或調(diào)整資源的投入。如發(fā)現(xiàn)技術(shù)路線不通、管理體系不暢等情況，應(yīng)及時調(diào)整攻關(guān)方向、修正實施方案、補足管理短板。如發(fā)現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)布局不到位、各管理流程協(xié)同缺失等情況，則應(yīng)及時加強薄弱環(huán)節(jié)的資源配置。

5 企業(yè)重大科技項目的知識產(chǎn)權(quán)管理

知識產(chǎn)權(quán)是以法律形式確認的無形資產(chǎn)^[13]。作為重大科技項目創(chuàng)新成果展示的載體，專利權(quán)是國家賦予企業(yè)創(chuàng)新成果的法律保護，其數(shù)量和質(zhì)量直接關(guān)系企業(yè)在市場中的競爭力。企業(yè)必須堅持專利權(quán)第一的原則，在申請專利前，絕不能以任何形式（如發(fā)表論文、成果鑒定、轉(zhuǎn)讓等）公開成果的研發(fā)思路、創(chuàng)新點、技術(shù)內(nèi)涵等內(nèi)容，以免影響專利的新穎性。企業(yè)重大科技項目的知識產(chǎn)權(quán)管理應(yīng)基于項目全生命周期，運用知識產(chǎn)權(quán)規(guī)則，形成避免侵犯他人權(quán)利、嚴密保護企業(yè)權(quán)利、全面提升專利商用價值的格局。

5.1 依靠知識產(chǎn)權(quán)分析輔助重大科技項目策劃

在重大科技項目策劃立項初期，應(yīng)對國內(nèi)外現(xiàn)有技術(shù)情報資源進行充分調(diào)研分析，尤其關(guān)注與重大科技項目相關(guān)的專利、論文等科技情報，鎖定國內(nèi)外優(yōu)勢單位，明確項目趕超目標，研究競爭對手專利布局特點，分析其薄弱環(huán)節(jié)與短板弱項;通過分析領(lǐng)域?qū)＠羁汤斫饧夹g(shù)進化路線，把握技術(shù)發(fā)展趨勢，確定有前景的攻關(guān)方向;同時從技術(shù)和市場層面，著重考察重大項目核心技術(shù)潛在的知識產(chǎn)權(quán)風險，結(jié)合產(chǎn)業(yè)未來的地理布局，調(diào)整研究策略和措施，選擇合理技術(shù)路線，制定專利國際申請策略，規(guī)避侵犯風險。

5.2 依靠知識產(chǎn)權(quán)鞏固重大科技項目研發(fā)成果

重大科技項目實施過程中，知識產(chǎn)權(quán)服務(wù)機構(gòu)必須全程跟進，及時挖掘潛在專利點，寫好專利文本，擴大保護范圍;圍繞技術(shù)標準，設(shè)計高質(zhì)量專利組合，形成基礎(chǔ)專利、核心專利、外圍專利梯次搭配的專利布局，不留專利死角，確保創(chuàng)新成果得到全方位保護;同時要用好知識產(chǎn)權(quán)規(guī)則，根據(jù)競爭對手技術(shù)進展，合理使用優(yōu)先權(quán)，提前申請，擇機公開，適時開展實質(zhì)審查，必要時可主動撤回再申請。通過合理利用規(guī)則，達到擾亂競爭對手研發(fā)節(jié)奏，保障本企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略意圖不泄露的目的。另外，涉及多個法人主體協(xié)同攻關(guān)的，必須約定知識產(chǎn)權(quán)歸屬，避免不必要的糾紛。

5.3 依靠知識產(chǎn)權(quán)運用提升重大科技項目成果價值

成果價值的重要體現(xiàn)就是知識產(chǎn)權(quán)商用化。企業(yè)可通過專利許可與轉(zhuǎn)讓、利用技術(shù)資源換取發(fā)展要素（土地、政策、資金等）、專利作價入股等多種方式實現(xiàn)專利價值^[14]。重大科技項目成果是企業(yè)競爭利器，其轉(zhuǎn)讓與許可通常是在集團公司內(nèi)部，范圍不宜過大。專利與科技金融的結(jié)合，近年來發(fā)展迅速。通過專利質(zhì)押、擔保來獲取發(fā)展資金或土地及廠房資源，可顯著發(fā)揮專利權(quán)的杠桿作用。專利權(quán)作價入股也是體現(xiàn)專利價值的重要方式，企業(yè)應(yīng)邀請第三方做好專利價值的評估。總之，企業(yè)應(yīng)把重大項目知識產(chǎn)權(quán)上升至運營層面，發(fā)揮好產(chǎn)權(quán)的價值屬性，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與專利創(chuàng)造的良性互動。

6 結(jié)語

隨著企業(yè)創(chuàng)新主體地位不斷加強，重大科技項目管理將是很多企業(yè)面臨的共性課題。企業(yè)應(yīng)將重大科技項目置于戰(zhàn)略層面予以考量，立足行業(yè)、放眼世界，堅持戰(zhàn)略理性與經(jīng)濟理性的平衡統(tǒng)一，尊重重大科技項目高投入、長周期、高風險、高回報的內(nèi)在規(guī)律。企業(yè)要敢于配置優(yōu)勢資源，善用政產(chǎn)學研金服用等外部力量，結(jié)合專業(yè)領(lǐng)域特點，不斷創(chuàng)新重大科技項目管理范式，形成大協(xié)同、大集成、規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化的研發(fā)導向，建立引領(lǐng)經(jīng)營、融于經(jīng)營、回饋經(jīng)營的項目管理模式，打造一支懂技術(shù)、懂政策、懂管理、具有強烈創(chuàng)新思維的研究咨詢型科技管理隊伍，全面提高項目組織實施成效。

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