劉瑋：Commvault的中國策略

丁海驁

“我想第一件事情還是要凝聚好這個團隊，把自己該做的事情能夠盡快地做好：先不要說別的，把你該做的事情做好。”五周前，Winfred剛剛被任命為Commvault中國區總裁。而在此之前，Winfred在Palo Alto Networks公司負責云服務在華運營及渠道管理。更早些時候，他還曾在著名的獨角獸企業Nimble Storage擔任中國區總經理，并在行業內鼎鼎大名的NetAPP工作了10年，擔任多個高級管理職位。用劉瑋自己的話說：入行20多年，一直都在做與數據相關的工作。

資深，當然是Commvault選擇劉瑋最重要的原因。與此同時，劉瑋的到任，也意味著Commvault從兩年前開始的涉及到產品、組織構架和商業模式的調整，正在進入最后階段。

在整個IT領域當中，有些公司的競爭優勢來源于新興技術，有些公司的競爭優勢源自創新的商業模式，還有一些，則得益于其最初開始，就選擇了一個門檻較高的分支領域，Commvault就屬于最后一種。

在過去的25年間，Commvault所有的技術研發、積累和產品更新迭代，都始終圍繞數據備份和恢復領域展開，而數據管理無疑是一個相對深奧且門檻較高的學科門類——作為曾經連續九次榮膺“Gartner企業級備份恢復解決方案魔力象限領導者”稱號的廠商，Commvault在“門檻內”，具有相對相對明顯的技術和產品優勢；而對于“門檻外”或“正在邁進門檻”的新晉者，數據管理領域還是一個需要長期技術積累，才能獲得市場突破的領域，因此在以往的發展過程中，Commvault實際上是憑借自身的技術優勢贏得了更多的市場競爭力。

在IT技術發展和用戶需求都相對平穩的時代，實際上IT廠商完全可以依靠某一個方面的優勢就能獲得穩定的商業受益。因此對于自身技術優勢相當有信心的Commvault，在技術商業化環節并沒有刻意構建自身額外的競爭門檻，而是選擇了一種更“輕量化”的策略：選擇通過與全球軟硬件及云廠商解決方案聯合，加速產品市場化的進程；同時借助合作伙伴的市場銷售體系，擴展市場覆蓋率。Commvault的做法，雖然是最經濟有效的，但是帶來的結果，是Commvault逐漸成為眾多企業級數據整體解決方案背后的“隱形”參與者，被市場定義成“幕后技術大佬”。

這種平衡被打破，是因為整個IT行業突然開始發生的技術進步和競爭格局的猛烈調整。

“我想大家可能也感受到，實際上最近這些年，整個高技術企業行業最吸引人的，不是在技術領域的創新，而是其運營模式的創新。比如說SaaS訂閱服務模式，再比如在每次呈現給華爾街報表的時候，看到的是Annual Recurring Revenue，ARR（年度經常性收入），以此給股東帶來更多的遠景預期。”劉瑋說。

在劉瑋看來，雖然整個高技術企業行業在技術創新方面始終保持了高速的成長，但事實上，包括用戶市場和資本市場，對于高技術企業的判斷標準正在發生著深刻的變化：對于一家以往通過“技術驅動”的高科技企業而言，“技術競爭力”已經不再是唯一的判斷依據；能否提供足夠有說服力的商業遠景目標，以及是否具有去實踐這一目標的技術能力和技術“抓手”，已經成為整個市場用戶和資本市場對一家高科技企業建立信心的綜合考量依據——實際上這也是所有高科技企業都在試圖實現某種形式“轉型”的內在邏輯。

換句話說：市場對于處在變革當中的IT廠商有了更高的要求，那些曾經依靠學科門檻獲得明顯技術競爭優勢的廠商，同樣被要求建立“額外”的、基于商業模式的競爭優勢。

劉瑋的觀點與Commvault高層的看法顯然保持了莫種程度上的高度一致：從Sanjay Mirchandani在2019年2月擔任Commvault總裁兼首席執行官以后，Commvault就一直在嘗試讓Commvault從技術幕后走到商業臺前，將其在技術和產品領域所具有的領先優勢，轉化為在市場上、用戶中，甚至是資本市場里的商業優勢。

似乎在一夕之間，業界看到了一個與以往截然不同的Commvault：它開始積極在技術產品、商業運營模式和組織架構體系等方面進行各種調整，它開始變得更積極，對市場更有企圖心。劉瑋說，就像是“一間擁有悠久歷史的公司，突然煥發了青春”。

最容易察覺的調整是從技術和產品上開始的：Commvault在2019年9月斥資2.25億美元收購了軟件定義存儲（SDS）初創公司Hedvig，并在一個月后，發布了Hedvig軟件定義存儲解決方案的全新功能。“Hedvig 創新的軟件定義存儲能力與Commvault業界領先的數據保護能力的結合，將減少數據碎片化，而這一結合將超越市場上的其他解決方案。”Sanjay Mirchandani提出的“存儲與數據統一管理”，則開啟了Commvault在技術和產品層面上，對企業級數據應用四個過程（保護、控制、管理和應用）更廣泛覆蓋。

技術和產品是調整抓手，商業運營模式的改變才是Commvault本輪調整的核心。

與技術和產品層面的拓展相呼應，Commvault在商業運營模式上的調整，開始格外重視各級市場的渠道和營銷對于自身的價值，因此在組織架構上：從2019年開始，Commvault先后設立和重新任命了包括：全球渠道和聯盟副總裁、亞太及日本地區銷售副總裁、亞太及日本地區銷售工程師部門和新興技術部門副總裁、亞太及日本地區副總裁兼總經理、亞太及日本地區渠道、戰略聯盟和服務供應商副總裁……等一系列重要的渠道和影響崗位。

而這種從Commvault總部開始的調整，傳遞到中國市場，結果就是Commvault選了劉瑋來擔任中國區總裁：交由其去具體執行Commvault所有戰略部署在中國市場的落地。

“從2014年開始，隨著中國市場國產化需求、信創業務模式的出現，我們都有一個非常深切的感受，國內很多外資企業需要在業務形態和運營模式上做出相應的調整。這就使得Commvault在中國面對一個業務形態和運營模式進化的壓力。”劉瑋承認，其目前工作的重點，是如何根據總部的戰略規劃，摸索出一條在中國市場實現業務增長的業務運營方式：“一家外資企業在中國市場如何做運營？包括采用怎樣的方式走向市場？如何服務客戶？如何與合作伙伴進行合作？如何提高自身的管理能力？提高內部資源整合和協調？”

在劉瑋看來，目前Commvault在中國擁有超過5000個以上的用戶，市場基礎是好的，同時，由于Commvault目前在中國市場，全部的商業實現都是依靠渠道，通過二級渠道、分銷體系和代理商體系去服務終端用戶，因此要實現業務的增長，重點是在鞏固Commvault目前商業基礎的前提下，提高銷售和渠道的覆蓋。

“在中國做生意，如果沒有相應的覆蓋，所有事情都是免談的。因此我們需要更廣泛的合作伙伴；其次，以我以往的工作經驗，我認為海外公司在中國本土化運營的問題，應該關注在：如何能夠把我們最好的資源放到最大產出的地方；同時，也要在一些其他略微次要的市場，盡量提高效率。從而最終實現在保證覆蓋的基礎上，以更好的效率、更高的質量，去服務客戶。”劉瑋說。

劉瑋強調，未來Commvault在亞太區的渠道建設策略上將更加強調優勢集中，會重點建設一些“更通用、更有市場能力”的分銷合作伙伴平臺，即所謂總代；同時，會去著力培養更多單體產出更大的二級合作伙伴，就是所謂的重點合作伙伴。

“以前我們在談到分銷的時候，可能更多去關注服務能力，但實際上，一個更成熟的渠道體系，應該更重視分銷商對于二級代理商，或者對重點合作伙伴的支持，這個要求應該勝過要求分銷商直接去支持用戶。因為只有這樣，才能建立一個從分銷到二級合作伙伴，最終到終端用戶的分層的渠道體系，從而保證業務具備不斷向外擴展、增加覆蓋的能力。”

劉瑋說：“我會鼓勵我們的同事，不管是企業客戶經理、銷售經理，還是商務銷售經理，都要去想一想：在自己負責的行業和區域里面，有哪些是最值得信賴的合作伙伴。因為從生意要件上來講，一個生意如果想做成，客戶、合作伙伴、原廠的支持，缺一不可。”

寫在最后

在眾多海外科技公司的中國區負責人中，劉瑋是非常年輕的一位，因此對于技術趨勢和市場走勢的判斷，更具有“創新”的想法——這也與Commvault在本輪“轉型”過程中表現出來的積極、熱情的氣質，更加符合。

“我喜歡挑戰正確的難事”，在采訪最后，劉瑋說，面對中國數據爆發式增長和中國數據行業快速增長的環境和機遇，能否跟上這個機遇本身就是最大的挑戰。因此目前Commvault中國本土的管理層最想解決的問題是：如何在正確的時間、正確的方向上，做出正確的事情。“我對自己對行業的觀點、行業的認識，以及團隊管理和團隊的執行力，非常有信心。”劉瑋說。