國有企業全面預算管理問題與對策

張卓琳

國有企業是中國特色社會主義的產物，其肩負發展社會經濟、壯大國力、保障國計民生的莊嚴使命，因此在企業面臨經濟全球化的經營過程中，實現國有資本最大化、國有資產保值增值、提高核心競爭力等要求，成為每一個國企人新的挑戰，全面預算管理也是在國企變革中被提出、調整、應用，現如今已普遍成為管理工具之一。然而伴隨經濟發展企業規模的不斷擴大，經濟環境的變化，企業歷經不同的階段，全面預算管理逐漸顯露出各種問題，本文正是針對這些隱藏的問題進行深入剖析并試圖探尋一條切實可行的出路，以期國企能成為長期站在世界優秀企業的前沿。

一、國有企業全面預算管理的重要性

隨著國企改革、轉型、發展，全面預算管理已成為國企管理的重要工具之一被普遍應用，預算管理能優化企業資源，有效控制成本支出，提升企業競爭實力，促進企業健康持續發展。然而，預算管理在實際應用中仍顯出管理乏力，執行力度不夠，預算管理的效能未能發揮等情況。

二、國企全面預算的發展及現狀

隨著經濟全球化的迅猛發展，日趨激烈的市場競爭，對國有企業提出更高的要求，單憑依靠我國政策的扶持肯定是遠遠不夠，而后國企走上從國退民進到國企股份制這一曲折的改革之路，然而隨著國企進入世界五百強的比重上升，國民對國家自有品牌信心大增，各項績效指標超世界品牌等一系列“進階”發展，許多問題也開始顯露出來，例如設備利用率普遍較低，生產能力得不到發揮，技術進步遲緩導致企業消耗過大，成本過高等。由此全面預算管理模式作為重要管理工具被引入，開啟了探索之路，而后許多適應我國企業的預算管理模式相繼出現，發展至今已形成較完整的控制體系，各企業基本配備一套自有的預算制度和模板，但隨著生產經營的擴大，執行單位增加，預算管理在實際應用中越發顯出管理乏力，執行力度不夠，預算管理的效能未能發揮等情況。為進一步強化管理，必須通過在預算編制、執行過程中發現隱藏的問題，直面問題的根源并加以解決。

三、國企全面預算管理過程中存在的問題

（一）編制預算前，未對市場進行深入調研

多數企業在制定預算目標時，一味追求逐年的利潤增長，并未按市場的實際情況。有些企業部門架構設置營業和市場兩個部門，市場部人員并未實質參與業務簽售等環節，單靠數據、報告等公示信息，使得市場調研脫離一線人員。由于企業對市場的把控不準確，導致預算指標脫離實際，營業部、市場部、財務部等各部門指標不一致。

（二）預算編制模式固化，轉變阻力大

一套適應企業的預算編制模式，是經過多年集團隊的研究探討，根據自身企業所處的環境和條件不斷修正，最終形成較為成熟可用的模式。然而企業發展在不同時期管理的重點是不同的，所適應的預算管理模式也不同，但是轉變預算模式，必須動用各個部門的人員，成本較高，甚至執行人員因為熟悉固化模式利用預算與實際差距之間漏洞尋找到符合自身利益的節點。例如從預算開始年度下屬單位就虛高成本、低報預算目標，使得往后年度一直處于成比例的不適指標。另外，編制當前預算模式的“有功人員”不愿放棄自己的原有成果，甚至花費精力和時間進一步探討出新的預算管理模式，總體來說，轉變的阻力相對較大。

（三）下屬執行單位缺乏對預算的正確認識

國企在預算編制過程中，普遍存在員工對預算認識不足，他們認為預算管理工作就是財務部門的工作，預算管理的目的就是實現逐年遞增的經營目標，同時限制他們的費用支出，使得企業的目標和執行單位的目標發生不可調和的矛盾，這樣的矛盾直接導致的是下屬執行單位缺乏積極性，預算的執行力度降低，甚至產生對抗政策。例如為了下一預算年度不被削減預算費用，在當年想方設法耗盡實際中未滿預算的額度，使得預算管理的效用背道而馳，本是節省費用開支卻讓費用開支最大化。

（四）管理層對預算管理的作用認識存在偏差

企業花費了大量的人力、時間、精力和成本，編制、下達、執行了預算方案，最終需要來到績效評價完成閉環，企業考核的核心重點往往放在盈利指標、人均產值、資源利用率上，沒有真正結合市場剖析企業現狀，也沒有重視參與在此過程中作為企業每一份子的成長，與他們進行充分溝通，了解基層執行人員的需要，導致利益矛盾不可調和。

另外，在實際操作中，管理層對執行單位的要求往往只是拘泥在預算內，經費是否超額，支出是否在預算內，對于下屬執行單位上報的情況持懷疑并不加以實地考察，墨守不合時宜的目標和控制標準，使得執行人員缺乏進取動力和創新意識。

（五）預算目標的制定與經營實質相脫節

企業預算目標的制定往往以歷史年度為基礎，缺乏對實際經營活動的評估分析，造成制定的目標與實際脫節，而當下屬執行單位提出異議時，往往最終的結果是上級單位的強制下達。這樣的結果只能使下屬執行單位全力以赴為了預算數據而非在經營中開拓創新。

此外，預算目標是否合理，對制定者特別是國企高層來說，標準就是最終的利潤增長，這也是為什么現如今大多數國企大而不強的原因，利潤要增長，不深入經營中去分析探討，開拓創新，卻將重點放在開源節流上，預算管理在這種背景下成為重中之重，使得多數預算管理到最后可能費用控制得很好，但企業的盈利卻越來越困難，這就是執行者對預算管理的認識存在偏差，最后只有財務部門發揮了費用控制的作用。

四、加強企業全面預算管理的對策措施

（一）加強預算編制前的調研準備工作

要制定一份適用、科學的預算，必須在事前做足準備，多方調研，在企業內部，聽取各個部門各個崗位的意見和建議，特別是奮戰在基層一線的員工，加強溝通和協調，在反饋報告中提取有效信息;在企業外部，深入市場汲取特別是未公示的信息，重視所獲信息中存在矛盾的地方，深入考察，不斷調整戰略和目標。

（二）預算管理模式隨企業發展適時變革

根據企業所處的階段和經營發展的需要，如果當前的預算管理模式已不適用本企業就應當果斷變革，當然，變革首先帶來的影響就是使員工產生不安全感甚至恐懼，由此引發的抵制情緒，管理層應及時關注員工的動態，結合績效考核機制，通過績效與激勵掛鉤，讓員工對變革的態度從不安轉為機遇。

此外，建立并健全預算監督制度，加大監管力度，設置預警機制，對于原固有模式的部分既得利益者，更應在此變革中被篩選淘汰，部分以往用“達標”掩蓋的違反財務制度的、不合規不符合事實的支出行為也應隨著變革被打壓消逝。

（三）團隊作戰，思想統一

優秀的企業不能單兵作戰，特別是企業集團的預算管理更需要全員參與，如果預算最終只是限制了下屬的執行單位，使得執行者被動地只考慮自身利益，只顧“達標”不思進取，預算管理反而成為企業的絆倒石。

預算的編制需要執行單位的基層員工參與進來，讓他們了解預算的構成和目的，同時也培養他們在經營中的獨立思考能力。預算目標下達后，領導者要帶領團隊悉心指導，厘清思路，找到工作的重點與難點，這樣不僅使得基層員工對自身工作充滿信心和斗志，也使上下級全員思想一致，目標統一，在預算執行過程中提升管理層及基層執行人員的能力，為企業創造價值，使個人利益與企業利益緊密結合，化解內部矛盾并轉化成為企業優勢，共同應變市場環境。

此外，在團隊作戰的同時也是企業內部深度溝通的機會，領導者能夠有效獲取以往被忽視的信息和團隊短板。

（四）結合實際經營情況及時調整預算目標

首先，無論是經營目標的達成、效益的提高，亦或是實現逐年利潤增長等看似有利的指標，都不應作為評價預算管理的絕對指標。比如，當前市場走勢上升，政策傾斜，使得當年的盈利大大增長，然而當中執行力度是否得到最大程度地發揮，參與執行的每個人是否盡力盡責，往往會被漂亮的數據所掩蓋。相反，如果當前行業市場萎縮，同行業其他企業整體呈下滑趨勢，但本企業仍然能保持一定的水平，看似不達標的業績考核執行單位更應被給予寬容與肯定。

其次，預算管理不是簡單地做計劃、預測、執行最后考核，預算編制的過程是企業內部上下級、各部門互信溝通、了解的過程，從中了解企業的盈利模式，認識自身短板，更應讓企業目標成為每個人的工作目標，使員工自愿、自發地創造價值，這是思維的轉變。

最后，預算的既定目標，只是對未來加以估計的數字匯總計劃，在實際運營管理中，不免會遇到變化，管理層對執行單位的要求不應拘泥在預算內，經費超額支出等情況，都應視決策當下的事實需要而調整，實地考察，不要因為僵化的預算數字錯過企業的利潤新增點。

（五）預算目標的制定應圍繞經營服務

真正成功的預算管理，應是行之有效的經營管理，領導層應認識到費用的控制只是預算管理附帶的功能，預算管理其實就是在做一條經營的路線規劃圖，路線的方向指引就是企業的盈利模式，預算管理的重心應放在經營上而非開源節流。作為領導者，應該放開思路，大膽創新，在經營中開創新局面，擴大市場份額，創造新的利潤增長點。同時，在預算編制中也培養了參與人員對經營的思考能力和習慣，使其主動創造價值。

五、結語

全面預算管理隨著國企的變革和發展，早已成為不可或缺的重要管理工具，雖然在應用中顯出各種問題，但這也是伴隨中國經濟發展和國企變革做大做強必經的途徑，優秀的企業應隨環境及時作出戰略調整迎難而上，迅速建立反應機制，根據企業自身的弱點特別是經營中薄弱的環節，充分利用全面預算管理這一工具，通過對預算管理編制前的充足調研和準備、編制過程中從上至下全員參與，重視包括基層員工的需求，化解企業內部矛盾，將預算管理的標準和目標從僵化的數字中解放出來，實事求是，實地考察，將人的思維向主動創造價值轉化，使得人與企業共同成長。

（作者單位：廣州廣日電梯工業有限公司汕頭分公司）