價值生態與商業算法

郝亞洲

商業生態與價值生態

“商業生態”來源于穆爾在1993年發表的一篇文章，他開創性地將生物學中的“生態”引入到商業理論體系中，隨后在1996年又專門著述，認為生態戰略會讓傳統競爭戰略失效。關于商業生態的研究從此開始，而我們沿用的大部分概念基本都出自于穆爾之手。

雖然近二十年來很多關于商業生態的研究都肇始于穆爾，但商業生態這個理念本身存在的核心問題并沒有得到解決，那就是始終都在圍繞公司利益進行資源組織活動。但這個理念在網絡時代不再完全適用了。如果說在工業時代，生態內的協同機制是為了解決主導者的成本-利潤的問題，那么在網絡時代中，協同的目的是為了創造用戶價值。

相比于商業生態的價值網絡結構，價值生態的結構具有三大特點：用戶需求主導——場景為入口；結構的動態變化——算法決定論；生態位的層次減少——生態組織成員趨于平等化，個體力量越來越強大。

價值生態可以看作是商業生態的高級進階，也可以認為是狹義的商業生態。穆爾定義的商業生態放之四海而皆準，是一種和競爭戰略同級的戰略概念。價值生態理念出現在后互聯網時代，當組織戰略可以圍繞網絡技術更好地為用戶服務的時候，我們需要一個更加精準而且不再保守的生態意識，尤其是物聯網可以讓用戶能夠直接和產品鏈接。

在網絡時代里，新型的生態模式是由平臺和價值生態共同組成的。平臺扮演了多變市場的角色，負責連接需求。價值生態則實現了商業生態的落地，它需要構建一個廣泛且多層次的長期合作關系，這類合作關系以資本介入或者長期戰略合作為主要形式。因此，這個網絡的管理會變得更加復雜，因為生態主導者和生態位企業會產生更加垂直化的業務流程重組。

企業搭建平臺的目的是為了獲取用戶。對于傳統企業而言，雖然并不具備天然的平臺優勢，但長期沉淀的品牌價值會在讓其和新興互聯網公司的競爭中，在價值輸出過程中厚積薄發。這就是為什么中國家電制造業傳統三強海爾、美的和格力，并沒有在小米強大的爆品攻擊力前落得下風的原因。換句話說，無論是進入家電領域，還是進入手機領域，小米面對三強和華為，并沒有因為先天的網絡思維優勢而獲益更多。

用戶規模是必要條件，但絕非充分條件。無論是坐擁龐大品牌用戶群的傳統企業，還是網絡營銷攻勢犀利的新興公司，在用戶規模之上產生用戶價值在于價值網絡能否以用戶為主導進行搭建。越是復雜的、具有豐富多樣性的生態系統，就越可能變得堅不可摧。這同時也將帶來巨大的管理挑戰。

新物種與多樣性

生物多樣性是保持生態生生不息的充分且必要條件。而新物種則是產生生物多樣性的充分且必要條件。新物種的產生一定是基于原有物種，在自然選擇的干預下，在隔離機制之內出現的。對于商業系統而言，所謂商業新物種也絕非憑空產生的全新物種，而是在原有物種之上，在特定環境和自由市場競爭之下產生的變異物種。在商業系統中，地理因為網絡而被消解，但因為商業活動特有的邊界性，使得新物種一定是在特定生態中產生的。離開生態的語境談新物種，都是無稽之談。

比如常被用作新物種范例的盒馬鮮生，我們不能脫離阿里的語境來單獨考察它。它的存在初衷就是為阿里的生鮮新產業鏈（貨品、物流和支付）而服務的，其資源稟賦不能不說是來自于阿里生態。

用“商業算法”取代“核心能力”

從平臺型公司進化成價值生態型公司的標志，就是企業具備了生態級競爭優勢。相對于單核的核心能力來講，生態級競爭優勢的來源更加復雜，而且涉及到生態系統的深層結構，它是由整個系統的各個生態位之間的商流、信息流、物流、人力資源網絡交叉組成。

生態系統的設計和管理就是生態級競爭優勢的來源，筆者稱之為“商業算法”。愿景、增長動力、行動理性和管理模式構成了商業算法的四大要素。這四大要素的共同點在于基于“人”的意識，而不是純粹自然的法則。

愿景是關于企業的基本主體問題：我們是誰，我們要到哪里去，我們可以希望什么。增長動力是企業如何通過內觀或者學習，進行自我提升，從而更接近愿景中想要到達的目標。這是一個知識型組織的基本能力。行動理性是企業如何參與市場競爭，并且在競爭中選擇自己的行動邊界，在堅持長期市場目標的前提下有所為，有所不為。內部交互模式是生態主導企業對其和生態位企業交互關系的管理。

正如世界上沒有兩片完全相同的樹葉，即使是資源稟賦幾乎一致、所在生態也基本接近的兩家公司，也不可能有完全相同的算法。

優化算法：生生不息的秘密

在計算機領域，算法優化指向了算法的泛化能力。泛化能力本質是一種學習能力，是對新現象或者新樣本的適應能力。其目的是找到隱藏的規律。泛化能力于商業算法而言，是對外部環境的適應性，以及對新物種和自身生態適配性的認知。一個健康的、開放性強的價值生態可以快速根據環境變化，針對愿景、增長動力、行動理性和內部模式這四大要素做出局部或者整體優化。

愿景

愿景作為價值生態的頂層意識形態也需要在價值生態進入全新的生命期時，及時進行更新。按照穆爾的研究，每一個生態在一個生命周期內都會經歷開拓、擴展、領導和更新（或者死亡）四個階段。在北大教授路江涌的研究里，他使用了“轉型”來替代“更新”。路江涌教授認為，在生態的四個階段，主導企業的算法原則分別是“減”、“加”、“乘”，“除”。

2019年，阿里巴巴的愿景從“我們旨在構建未來的商業基礎設施。我們的愿景是讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，并持續發展最少102年”升級為“活102年：我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家活102年的好公司。到2036年，服務20億消費者，創造1億就業機會，幫助1000萬中小企業盈利”。阿里巴巴的愿景優化正是在完成電商生態系統的搭建后，開啟了向阿里巴巴商業操作系統的轉型時完成的。在其價值生態的第一個周期之內，阿里巴巴以B2B的信息型平臺作為戰略利基進行價值鏈搭建，然后通過融資的手段對價值鏈的關鍵環節進行完善，比如支付寶的推出。在開拓和擴展階段，阿里巴巴還是以信息和用戶增長為著眼點，不斷在產品和服務上做加法。在領導期，阿里巴巴通過分拆、并購、組織結構調整等手段，強化用戶需求多樣性和關聯性，從而獲得更大的需求層面的網絡效應。坊間常用的“阿里帝國”這個比喻正是在其擴張期出現的。此時使用的是乘法法則。阿里巴巴電商生態的更新期從2015年開始，張勇上任后提出了“互聯網經濟體”的設想，并重新界定阿里巴巴的戰略范圍，將業務聚焦在零售全場景，進行線上和線下的結構型整合。此時采用的是除法法則。

增長動力

增長動力的優化是不斷利用環境的變化開發自身未知能力。美團是一家可以把跟隨策略運用到極致的公司。在更能體現先發優勢的網絡經濟時代，美團反其道而行之，并能屢屢突圍，是其作戰能力的最好證明。卓越作戰能力的背后，則是一種稱之為“建設性焦慮”的增長動力。

2016年冬天至2017年春節，美團通過雙邊補貼和爭奪運力的方式，收復了過去曾經丟掉的市場份額，并積累了可貴的節假日運營經驗。這場突擊戰背后是作為創始人的王興的危機感，也就是他常說的“美團永遠離破產只有6個月的時間。”

危機感會迫使美團不斷通過拓展賽道空間、極力提升運營效率的方式去創造新業態，比如專送、跑腿。

行動理性

行動理性的優化來自于生態體系內的功能耦合而產生的全新產品或者服務能力。這種功能耦合往往會產生全新的物種，比如微信生態下的智慧零售。如果說微信是信息類的價值生態，騰訊提倡的智慧零售就是這個生態體系中的動力系統，就像蒸汽機之于鐵路。和微信的自我進化邏輯類似，騰訊在零售業里扮演著非強權者角色。它用“連接”取代時下最火的“賦能”，這種語言策略的背后是“去數據主權化思維”。

筆者稱騰訊智慧零售為“點線面”體系。以“碼”為點，以小程序為“線”，以幫助企業和用戶的連接為“面”。

先看“碼”。在微信的生態下，二維碼用于連接11.51億的微信月活用戶，連接100萬微信小程序以及8億微信支付用戶，所以二維碼的功能在微信的生態下得到了極大的拓展，二維碼現在已經成為物、人和服務的連接器。

“碼“的作用主要有三個：信息、關聯和服務。它就像是一把鑰匙，打開了人與人、人與物、人與組織、組織與組織的關聯之門，門上對應著鑰匙的孔則是微信支付這類服務功能。同時，它就像是網絡效應的放大器，降低了連接成本，就意味著提高了信息的周轉速度。如 “搶奪收銀臺”，當“碼”可以做到不受時間和地點的限制時，“收銀臺”就會被完全取代，我們也可以說零售競爭的重點是“搶奪二維碼”。對于零售業而言，“碼”可以延長商業半徑，也可以超越營業時長。不是“金錢永不眠”，而是“信息永不眠”。這顯然是一種高級的信息供給側改革。

再看小程序。“碼”是鑰匙，要開的那扇門就是“小程序”。2019年小程序累計創造了8000億交易總額，同比去年的數額增長160%，其中增長最快的是電商和零售行業，其中相當大一部分來自自營電商小程序交易業務，得益很多的品牌小程序從2018年階段化的運營變成2019年的常態化運營。

小程序到底是不是微信版的App？這個問題基本可以不做考慮，因為App是產品邏輯，小程序是入口邏輯。雖然小程序也會有新增、留存和變現等類似App的產品本位思考，但要把小程序放到微信的整體生態中去考量。小程序起到的一個至關重要的作用是破除用戶需求的信息壁壘，讓用戶可以在同樣的信息生態體系中找到自己想要的，即減少信息損耗。

最后再來看智慧零售。有了作為觸點的“碼”，有了作為“信息延長線”的小程序，智慧零售就是面對企業用戶的“增長界面”。智慧零售不是簡單的工具，也不是操作平臺，它是一組工具、無數企業后臺數據、企業組織結構翻新以及管理提升的組合效應。其目的是幫助企業基于信息的寬度、廣度和復雜度，提升其零售效率。騰訊既扮演了數據策略顧問的角色，也扮演著營銷顧問的角色，還在扮演著戰略和管理顧問的角色。我們無法直接拿傳統咨詢公司的定義來對其進行限制，因為傳統咨詢公司沒有自己的生態邏輯。智慧零售并不受線上和線下的限制，它只關注人、信息和關系。人即信息，信息即服務。

導購的作用在新冠疫情期間發揮了巨大作用，由于線下銷售的暫時性停滯，倒逼導購在線上提高能動性，除了通過企業微信等方式觸達顧客，導購們還通過公眾號文章、短視頻種草以及直播賣貨等多種方式，創造更多銷售路徑，而企業在這中間也通過積極為導購進行線上培訓以及提供更多營銷素材，共同努力激發導購的銷售潛能。

這種全觸點思維方式完全迥異于傳統電商平臺，它更像是信息時代的“超級精細化管理”，這種能力對于傳統零售企業來說，是不可能具備的。

內在交互

內在交互模式的優化可以降低價值生態的整體風險及成本，同時提升生態收益。小米在2013年正式進入生態階段后，其獨特的“非控股投資+孵化和加速”生態模式獨步江湖。這種多重定位，甚至帶有博弈色彩的模式，也因為其生態內部的交互機制而格外引人注意。

在《小米生態鏈戰地筆記》一書中有這樣一段話，“當我們的生態孵化出77家公司之后，我們意識到，我們是在用竹林理論來做一個泛集團公司，非常有趣。在小米之前，還沒有公司嘗試過這種模式。小米向生態鏈公司輸出資金、價值觀、方法論和產品標準，只有‘小米+小米生態鏈公司才是一個完整的小米生態系統。”

雷軍曾經說 “小米不是投資公司，投資賺錢不是我們要考慮的，第一考慮是，符不符合我們的戰略，第二條是能不能不賠錢，老賠錢我們也扛不住。

雷軍的話透出這樣兩個信號：小米生態的邊界要擴大，小米需要減低投資風險和時間成本。此時，小米作為生態的核心企業或者說價值主宰者，就有兩個選擇：致力于平臺建設，和平臺成員共享系統價值；抑或是直接掠奪平臺成員的企業價值。

進入小米生態的創業公司是典型的利基者，商業生態中常見的四種角色之一。利基者為數眾多，資源有限，它們的生存依賴于系統的給予，因而對系統的依賴使其容易成為生態價值主宰者的捕食對象。

面對創造價值和掠奪價值兩個選擇，小米選擇了前者。由于初創團隊缺少從技術研發到最終商業化的過程能力，小米采用了航母艦隊的模式將自己掌握的經營資源供給創業公司，進而幫助它們成長。這便涉及到成本分配和利益分配兩個層面。創業公司作為小米的上游廠商，通過針對小米的銷售回款強化自身的能力建設，而能力建設依然要從小米那里獲取小米的收益則主要來自于和初創企業的五五開的利潤分配，以及創業公司上市之后股權收益。

我們可以在早期的小米生態內部交互機制上看到計劃模式的影子。為了借助小米品牌強力的銷售渠道，更多利基企業扮演的是ODM的角色，小米的控制力更強。

但對于利基企業而言，始終都有是做小米品牌的ODM還是發展自有品牌的矛盾。在譚智佳、魏煒、朱武祥撰寫的《商業生態系統的構建與價值創造：小米智能硬件生態鏈案例分析》一文中，可以看到小米調整的策略是，采取了動態股權的模式，“即當初創企業規模達到足夠水平時，通過引入財務投資人或創始人自己回購，使小米實現一部分股權投資收益。而初創企業股權投資價值與自有品牌的成熟度有關，超過九成產品是小米品牌、通過小米渠道銷售，其資本市場的股權估值會低。”

此種動態策略現在并不少見，比如海爾在孵化生態品牌的時候，也會采用高股比開路，然后隨著生態內小微的不斷成長，海爾再逐步尋求股權釋放。

股權動態化的好處在于可以多少放松一些小米對利基企業的捆綁，從而讓利基企業可以在競爭方向上做出自己的選擇。更重要的是，這樣會讓小米生態的開放性更強。

在媒體報道里還可以看到，小米生態內部生態位競爭比較激烈。從最初選擇的利基公司之間幾乎沒有業務重合，到一旦單品成功，就會出現品類擴張。當生態內的產品品類足夠豐富的時候，利基公司之間的品類交叉難免出現，競爭也就出現了。競爭之外，還有協同。小米的協同文化是“兄弟文化”。在此文化之內，大家彼此了解信任，可以高效地在產業鏈上形成協同效應。比如智能燈公司Yeelight和華米聯合推出了“優質睡眠套裝”，突破了小品類難有大市場的窘境，同時給用戶帶來了創新體驗。

協同競爭是一對理念相反的概念組合，它們彼此制約，也彼此促進。協同競爭的理念核心是“動態”和“可演化”。在系統內部，并不存在一個絕對意義上的均衡，而是像雜技演員走鋼絲一樣，在動態中保持平衡。而價值生態系統的發展的奧義，也正在于此。