步步為營，穩扎穩打：創業中的20英里行軍法則

楊曉明 陳菡

創業創新被認為是激活國家和地方經濟活力的重要引擎。對于大量的創業者來說，從0到1是容易的。按照《公司法》的規定，一個人一元錢就可以注冊一家企業。在創業創新的熱浪下，中國的創業者們蜂涌而上。《2020年中國初創企業經營生態報告》顯示，僅2017-2019年，中國累計新注冊企業就達到271萬家。然而，創業不僅需要實現從0到1，更是一個從1到N的持續過程。在從1到N的歷程中，有人能夠品嘗到勝利的果實，但更多的人卻是半道折戟、抱憾而歸。同樣擁有前沿技術，在同樣的市場機會和客戶需求面前，為什么有的企業能夠創業成功，而有的企業卻失敗了呢？

創業者的困境

創業的過程如同探險競賽，大家都卯足了勁希望成為第一個到達峰頂的人。兩家公司可能都同樣擁有最前沿的技術，同樣面對日益高漲的客戶需求以及規模迅速擴大的市場，無論是在產品、技術、市場、客戶等等方面都極其相似，可最終的結局可能大相徑庭。

在這個過程中，人們會采取不同的發展策略，有些公司可能會緩慢平穩增長，而有些公司可能會在某個時期飛速前進又在另一個時期急驟下降，其增長曲線大起大落，令人驚心動魄。

比如美國商業史上的史賽克 （Stryker）醫療器械公司和美國外科醫療器械公司（USSC）。史賽克醫療器械公司在絕大多數時間里都保持著20%左右的年增長率。如果您在1979年底的時候投資了這家公司1美元，那么在2002年的時候您的回報可以達到350美元。更重要的是，這家公司今天仍然活躍在《財富》排行榜的榜單上。而對于另外一家曾經和史賽克勢均力敵的美國外科醫療器械公司，它的凈收入增長率在20年中有13年超過30%，但是波動幅度卻是從-200%到300%。其平均投資回報率不僅低于市場平均水平，甚至在1998年的時候由于表現不佳被惡意收購，從此消失在商業世界里。

在危機四伏的商業環境里，到底什么樣的公司最終成功的幾率更大？換句話講，到底什么樣的因素可以幫助一家公司走得更遠？

南極圈探險競賽與20英里行軍法則

111年前的南極圈，有兩支探險隊摩拳擦掌，一支是由英國海軍軍官和極地探險家羅伯特·法爾康·斯科特（Robert Falcon Scott）帶領的英國探險隊，另外一支是由挪威人羅爾德·阿蒙森（Roald Amundsen）率領的挪威探險隊，兩支隊伍為能成為人類第一支踏上南極的探險隊展開了一場驚心動魄的比賽。

那是一個被稱之為“南極洲探險的英雄時代”，南極和珠穆朗瑪峰等幾個地方是地球上為數不多的幾個人類還未涉足的極端區域。斯科特與阿蒙森是兩位經驗豐富的探險家，都有著驕人的戰績。然而，最后的結果卻大相徑庭。當斯科特歷盡千辛萬苦最終抵達南極點后，卻驚詫地發現阿蒙森早已經把挪威的國旗用幾個雪橇板插到了南極點上，原來阿蒙森已經在5個星期前捷足先登。心灰意冷的斯科特只有強打精神原路返回。然而，斯科特的隊伍在半路遇到了強暴風雪，五個人的探險隊全軍覆沒。他們的尸體過了8個月才被人發現，而讓人更為心痛的是，他們遇難的地點距離補給點只有50英里。

相近的時間和往返行程，同樣面臨著極度復雜和不確定性的環境，然而，這兩支同樣經驗豐富的探險隊卻有著完全迥異的命運。

類似的情景在商業圈也屢見不鮮。十多年前，商業作家吉姆·柯林斯（Jim Collins）和莫滕·漢森（Morten T. Hansen）以及由20名研究人員組成的團隊試圖探究這樣一個問題：為什么有些公司可以在充滿混亂的環境中穩步前進，而有些公司卻大起大落，到最后舉步維艱？

該團隊分析了七家表現不僅比其行業要好，而且比行業好十倍的公司，這些成功企業被稱之為“10Xers（10倍速者）”。通過對比分析這些公司從成立之初到2002年的年度演變史，他們發現這些“10Xers”在混亂、不確定的商業世界中，并沒有不斷地調整方向，一味的追求速度或者是承擔巨大的風險，而是提出了一個合理的計劃，謹慎、并且有條理地始終堅持該計劃。

與此同時，他們也會堅定地拒絕任何短期利益的誘惑。正是由于有著堅定的目標，他們在困難時期才不會驚慌，同時，他們也不會在看似難得快速發展的機會來臨時過于冒進。

在針對這些公司的研究中，柯林斯等人發現了一個非常有趣的規律，那就是經常被商業界吹捧的素質，例如冒險精神、創新能力、快速發展能力、超乎尋常的運氣等并不是這些公司成功的關鍵因素，而真正起決定作用的是恪守自律、基于實證主義的創造性和建設性的焦慮。

例如在上世紀九十年代的美國航空業，從1990-2003年整個市場經營一片慘淡。業界在這14年當中虧損數百億美金，各個航空公司也大規模裁員。然而，其中有一家名叫西南航空的廉價公司卻不僅沒有解雇一名員工，而且保持了連續30年的盈利，在整個美國的商業歷史上也堪稱奇跡。

西南航空明確規定，公司即使在發展順利時也不要激進，以免其盈利能力和公司內部文化受到破壞。西南航空公司自從1965年創立就采取了步步為營的發展策略，其最初的市場僅僅限定在得克薩斯州三個距離短途航線的城市：達拉斯、休斯頓，和圣安東尼奧。直到進入航空業市場將近八年之后，這家公司才決定將航線拓展至其發家地所在的德克薩斯州以外的州，并且在20多年后才擴展到東部沿海地區。1996年，由于西南航空出色的服務，美國曾經有一百多個城市強烈要求西南航空開設航線，而那一年，西南航空公司僅僅開通了四條新航線。

柯林斯和漢森將西南航空和其他10倍速公司采取的這種緩慢而穩定的方法稱為“20 Mile March”（20英里行軍）。就如同當年的阿蒙森一樣，無論天氣如何，他都會堅定不移的向前邁進20英里。不會因為風和日麗的天氣而每天行進過多的里程，也不會因為天氣惡劣而蜷縮不前。這種恪守紀律的行進方式，是阿蒙森能夠帶領團隊實現成功的重要因素之一。

柯林斯和漢森列出了20英里行軍法則的七個要素：（1）明確的任務指標；（2）強大的自我約束能力；（3）與環境相匹配的組織資源；（4）自制力與可控性；（5）最佳期限設置；（6）親力親為；（7）保持可持續性。

創業中的20英里行軍法則

眾所周知，創業的旅程總是充滿了未知與陷阱。雖然每一位創業者心中都有明確的愿景和使命，就如同阿蒙森和斯科特都清楚的知道自己的目標——南極點一樣，然而如何抵達這個目標，需要什么樣的團隊，什么樣的資源，什么樣的策略，在危險來臨時如何應對，諸如此類的考量卻直接決定了最終的勝負。以下我們將對創業中的20英里法則進行一一解讀。

（一）制定明確的任務指標

好的20英里行軍法則會制定出一個組織的績效指標，并限定最低績效額度。這些最低績效指標的制定原則是，即使在很困難的時期，通過努力也可以達到。

比如在當時的南極競賽中，阿蒙森和他的團隊就為自己制定了一個最低績效指標，這個指標既不是每天前進的里程，也不是每天前進的時間，而是每天都要前進四分之一個緯度，也就是每四天要向著南極點前進一個緯度。阿蒙森覺得每四天打破一次緯度，并且在地圖上標注出取得的成就，這將對團隊產生極大的激勵作用。這每天四分之一的緯度就是阿蒙森明確的績效指標。無論風和日麗還是刮風下雨，無論是有隊員生病還是有雪橇犬掉入冰縫中，他們每天都要堅持不懈的完成這四分之一的緯度。

相比之下，另一位探險者斯科特并沒有對每天的行程制定一個明確的目標，他基本上是根據每天的天氣情況和整個團隊的狀態決定每天行進的距離。在天氣狀況理想的時候，他會帶領隊伍跋涉長達9個小時；而天氣不好的時候，他可能會選擇讓隊員們待在帳篷里躲避風雪。

在創業的初始階段，創業者們往往精心繪制一個美好的創業藍圖，并制定企業的戰略目標。目標是驅動創業者前進方向的核心動力，他回答了創業企業“我想要到哪去”的問題。然而，由于目標的長期性，創業者有必要將長期的、宏觀的目標分解為一個個短期的、具體的、可衡量的關鍵任務，或可稱之為里程碑事件。這些關鍵任務能夠幫助創業者錨定前進方向，并回答“這個階段我必須要完成什么”的問題。一旦設定了明確的關鍵任務——即設定業績的下限，那么整個創業團隊就必須要保證任務完成，而不受外界各種不確定因素之困。這意味著，創業者們需要解決的是如何盡全力以保證既定任務的實現。正如南極競賽一樣，創業環境中同樣有風和日麗的時候、也有狂風暴雨的天氣，沒有人能夠預知未來。唯一可以確定的，就是“您的目的地”。創業者們可以為沒有達成任務找原因、找借口，也可以為了達成任務找資源、找方案。顯然，后者在高度不確定的商業環境中尤其重要！有了這種決心和力量，能夠幫助創業團隊凝心聚力，而每一個關鍵任務的達成，都意味著創業團隊的一次階段性勝利，有助于鼓舞創業團隊的士氣。

（二）強大的自我約束能力

強大的自我約束能力會在一個組織順利發展、條件極度適宜的情況下形成一個最高績效額度。這個最高績效額度會在你高歌猛進的時候悄悄的提醒你不要得意忘形。

比如阿蒙森在往返南極的旅程中，他有四分之三的時間都保持著每天20英里的速度。而當他即將抵達南極點以及快返回大本營時，他將行進速度提高到每天30英里。其實對于阿蒙森來說，他可以佷容易就讓自己的團隊每天都行進更遠的距離。他的隊員和雪橇犬都很健康而且斗志昂揚。然而他為了避免讓大家過于疲勞而生病或者受傷而有意限制每天的行進距離。他要求所有的隊員每天在帳篷里休息將近16個小時。他認為這種養精蓄銳的過程是他整個計劃中最為重要的一環。

而對于斯科特來說，缺乏耐心成為他的致命缺點。他非常討厭待在原地不動，任何的延誤都會讓他產生焦慮情緒。有時候在經過長途跋涉后，他仍然會要求隊員們趁著好天氣再多前進一段距離。比如曾經與他行進過一段距離的Apsley回憶說：“即使在經過8-9個小時的行進后，大家都已經精疲力盡了，可斯科特還會讓我們再堅持前進一個小時。而往往暴風雪就會在這一個小時內降臨。”對于斯科特來說，他只看到了前進的重要性，而忽視了養精蓄銳、保存實力是達成長期目標必不可少的條件。雖然斯科特的這種高歌猛進的行進方式讓自己的團隊抵達了南極點，然而他似乎忘記了，登頂只是行程的一半。對于一支已經精疲力盡的團隊來說，在南極圈這種每年有著300多天八級以上大風天氣的極端地帶，返回大本營的旅程將變得無比兇險。

順境不驕，逆境不餒。不少創業者們在逆境面前戰戰兢兢、不屈不撓，順利渡過了創業最艱辛的階段，然而最后卻倒在了“順境”之中。

美國頁巖氣革命的典范——切薩皮克能源公司（Chesapeake Energy）因快速擴張背負巨額債務最終破產；曾創下驕人業績的美國零售企業——格蘭特，因盲目擴張短短幾年時間業績滑坡宣告破產；樂視繪制了誘人的商業生態，然而沒能等到黎明出現就黯然退市……類似的案例比比皆是。

創業者們普遍存在過度自信的心理特征，大量創業者們堅信自己能夠成功，甚至有很大比例的創業者認為自己創業成功的概率高達100%。這種過度自信的心理特征讓創業者們相信過往的成功一定也能帶來未來的成功，不僅容易高估自己實際的經營管理能力，在決策時往往也會持有更加樂觀的態度——高估收益、低估風險。在過往成功經歷和豐裕現金流的驅使下，創業者們往往忽略風險和約束條件，可能做出激進的擴張戰略，從而增加了陷入財務風險的可能性。

因此，在面對巨大的市場誘惑時，時刻保持強大的自我約束能力，制定企業的“負面清單”（Stop Doing List）和增長上限，在順境中保持自制力不驕燥、不激進，才能帶領創業企業行穩致遠。

（三）與環境相匹配的組織資源

對于任何的組織而言，沒有哪一個20英里行軍法則是可以通用的。一個優秀的20英里行軍法則通常是量身定制的。

每一個組織都有其獨特的基因，目標、環境、資源、團隊等都存在著截然不同的特點。創業者們希望帶領團隊順利到達峰頂，必須要對通過往目的地的路徑、環境因素等作充分的評估，同時評價企業自身所擁有的資源能力，而沒有放之四海而皆準的模式。創業企業在制定自己的“行軍法則”時，需要考慮企業的資源、能力等實際情況與其所處環境相匹配。

例如在那場南極競賽中，兩位探險者就選用了不同的資源，由于這些資源與環境的匹配性不同，結果也大相徑庭。

比如在交通工具上，斯科特選擇了馬匹。他決定先騎行四分之一然后換成馬拉雪橇。事實證明這是一個很不明智的選擇，因為馬這種資源并不適合南極這種環境。首先馬是草食動物，而植物在南極這種寸草不生的環境下極其稀缺。其次，馬在運動時會通過皮毛流汗，流出的汗會結成冰塊附著在皮毛上，因此必須提前蓋好厚厚的毯子來保暖，而這些毯子無疑會增加重量。此外，馬匹的自重和馬蹄的形狀也不適合在積雪中前行，斯科特的馬隊經常會陷入積雪無法自拔。

而阿蒙森則采取了截然不同的運輸工具。在研究了愛斯基摩人的生活方式后，他認為狗拉雪橇是迄今為止南極環境的最佳交通工具。狗在冰雪中跑得很快，它們皮毛很厚可以保暖，并且是通過舌頭排汗，因此基本不需要日常維護。同時它們的食性也很雜，在風暴來臨時雪地里挖洞保暖。在整個探險隊食物緊缺的時候，狗也可以作為優質的肉食來源。

（四）達成目標的可控性

創業過程中一個最大的敵人就是各種風險和意外。有人用VUCA，也就是波動性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復雜性（C o m p l e x i t y）、和模糊性（Ambiguity），來描述我們當前所處的商業環境。顯然，在這個商業環境中，無論是組織之間、組織與環境之間，還是組織與個人之間的交互都變得越來越緊密，影響商業成功各項因素越來越多，不可控的因素的隨之增加。

值得注意的是，對于創業者們來說，我們無法把成功或失敗歸咎于外部的、不可控的環境因素，而是要對最終的業績負責。創業者們需要有更加強大的自制力，以帶領團隊到達即定的目的地。這種自制力既表現為在繁榮的時期不被機遇所誘惑而過度擴張，也表現為在困境當中不心生恐懼而退縮不前，始終以完成嚴格的任務指標為目標。

一個好的20英里行軍法則應該是完全出于自己的掌控范圍之內，而不要把目標設立在自己無法完全控制結果的范圍。比如在我們設立自己的目標時，與其設定未來能夠考入哈佛或每天獲得十個新客戶，不如設定每個月讀完三本書或者每個月聯系100個新客戶的目標。因為前者在某種程度上取決于其他人的行為和決定，而后者都是自己可以完全控制的事情。

（五）最佳期限設置

一個好的20英里行軍法則應該具有一個最佳期限設置。這個最佳期限既不能太短，也不能過長，而是要恰到好處。如果這個期限安排過短，會導致創業者們過度頻繁地考慮下一個“20英里”的目標，這種戰術上的頻繁調整勢必會影響到戰略層面的穩定，從而令整個團隊受不可控因素的影響而經歷過多的變數。而過長的期限容易讓目標變得模糊，讓團隊在長途跋涉的過程中由于看不到希望而松弛懈怠，從而導致20英里法則失去效力。

這一原則在我們的生活中會非常實用。就拿減肥這件讓很多人都覺得極具挑戰的事情舉例，其實很多人之所以減肥失敗，經常是由于完成目標的最佳日期設置錯誤。比如我們的目標是甩掉30斤贅肉，如果時間設置在兩個月之內，那么十有八九會在中途遇到挫折而需要進行大幅度的目標調整。可是如果把目標設置成兩年之內，則可能會因為戰線拖的太長而半途而廢。

不少創業者在這個問題上都栽過跟頭，即便是硅谷無所不能的傳奇創業者伊隆·馬斯克。在2002年太空探索技術公司SpaceX成立之初，他曾經制定了以下令人瞠目結舌的發展計劃表：

2003年5月完成第一臺火箭發動機。

2003年6月完成第二臺火箭發動機。

2003年7月建成火箭主體。

2003年8月完成火箭組裝。

2003年9月火箭發射平臺修建完畢。

2003年11月完成第一次火箭發射（距離公司成立才僅僅15個月）。

2010年之前實現火星之旅。

要知道，當時具有運載火箭發射能力的“太空俱樂部”的成員也就不超過10個國家，而且都是通過舉國之力以及數十年的發展才達成。后來的實際情況眾所周知，一直到2008年9月，SpaceX才成功的完成了獵鷹一號的首次發射。而火星之旅的時間也推遲到了2024年。

馬斯克當時為自己的這次不切實際的期限設置付出了巨大的代價。即便成功進行了火箭試射，公司也因為資金嚴重不足而瀕臨倒閉。若不是2008年圣誕節前夕來自美國航空航天局的總價值16億美元的大訂單，SpaceX可能早就已經倒閉了，甚至連馬斯克的另外一家公司特斯拉也要遭受池魚之殃。

（六）親力親為

一個行之有效的20英里行軍法則由一個組織自己設計并實施，而不是依靠外部力量實施或盲目復制。

當年的斯科特盲目地復制了另外一位探險者歐內斯特·沙克爾頓的南極探索計劃，而阿蒙森則設計了自己的行進路線，以便快速、安全地到達南極。斯科特選擇了以往探險隊駐扎的地區作為大本營，并且選擇以往的探險路線。而阿蒙森則選擇了一處叫做鯨魚灣的地點扎營，這個地點比斯科特的營地距離南極近了60英里。這個位置雖然此前沒有探險家曾在此扎營過，也沒有人開辟過從此通往南極的路線，但是這里卻是通往南極最直的路。正是這個營地不僅為他節省了120英里的往返路程，而且整個路程比斯科特更輕松。

不管是過往的成功經驗、其他企業的成功路徑，還是咨詢公司制定的實施方案，這些都只能是幫助企業制定“行軍法則”的實證來源之一，而不是企業的“行軍法則”本身。企業始終處于一個動態變化的環境之中，只有在充分的實證檢驗基礎之上，由組織自行設計并實施的方案，才有可能適應于組織的特殊性，并讓創業團隊發自內心認可并予以推行。

（七）保持可持續性

好的20英里行軍法則的目標必須是可以持續的達成。也就是說，實現這個目標需要具有可持續性。

例如在征服南極的競賽中，阿蒙森成功的關鍵之一就是目標達成的可持續性。不論是狂風暴雪還是風和日麗，阿蒙森每天都要行進15到20英里。他在日記中寫道：“盡管有時候暴風雪遮天蔽日，我們仍然每天行駛20英里。”阿蒙森就這樣雖然行進速度緩慢，但是卻通過目標的高度可持續性最終抵達了南極點。

而反觀斯科特，他的目標則上下波動很大。有幾天，當他感覺到狀態很好并且天氣條件很好時，他可以讓團隊前進45英里。而當天氣變得惡劣時，他又會躲在帳篷里，不愿冒險面對外面的惡劣環境。

曾任西南航空CEO的霍華德·帕特南，他提及西南航空實現擴張的方法就是堅持“一直重復地做擅長的事情”，他在1979年所制定的公司運營清單，在25年后看來僅變更了其中的20%。這意味著，西南航空長期以來保持的目標一致性。

這一條準則同樣適用于我們的生活。就像在前往南極的比賽中一樣，人生競賽中的勝利者通常是龜兔賽跑中行動緩慢卻堅持不懈的烏龜，而不是時而沖刺，時而打盹兒的野兔。

人類的歷史總是驚人的相似，100多年后的今天，人類早已經將腳印留在了地球上的每個角落，而開始對外太空展開征程。或許阿蒙森的20英里行軍法則同樣可以適用于如今的類似于馬斯克和貝索斯這樣的探險者們。