華為： 身經百戰久成鋼

段永利

華為公司堪稱當代商業史上的傳奇。過去30多年里，華為在全球170多個國家和地區建設了1500多個網絡，為全球超過30多億人提供通信服務。從2006年到2020年4月，華為在41個國家與政府或企業達成了70項協議。

歷經30多年的艱苦奮斗，使得華為從一個不起眼的小作坊，發展成為全球信息與通信技術行業的領導者和世界500強，創造了中國乃至世界企業發展史上的奇跡。這家擁有17萬名員工、年銷售收入超過5000億元的通信帝國是如何締造的？華為如何成為人盡皆知的品牌并有哪些魅力？縱觀華為發展的時間軸，大致可分為幾個發展階段。

1987年— 1994年：

農村包圍城市

1987年，時年43歲的任正非集資2.1萬元創立華為。面子是虛的，不能當飯吃;不要隨大流。這兩條是任正非的處世哲學，也融入到了華為的血脈里。所以，華為創辦30多年來，始終都在一個地方做深、做精、做透。

剛成立的華為實力弱小，沒有人脈。這時華為選擇走農村包圍城市的發展戰略，提出了一種電子信息的新方案即農村數字交換解決方案，這樣的做法使華為在激烈的競爭中保全了自己。

在這一時期，華為在產品開發戰略上主要采取的是跟隨戰略，先是代理香港公司的產品，隨后演變為自主開發產品的集中化戰略。在市場競爭戰略上采取單一產品的持續開發與生產，以農村包圍城市的銷售策略，通過低成本迅速搶占市場，擴大市場占有率，從而擴大公司的規模。

1995年— 2003年：

橫向一體化發展

這個階段華為的側重點是：在產品開發戰略上，由單一集中化向橫向一體化發展;地域方面，在面向國內市場的同時聚焦國內和國際市場，而國際市場優先考慮;在市場拓展方面，依然沿用以農村包圍城市的發展戰略，選擇從發展中國家開始做起，以低成本戰略，逐步將產品打入到發達國家市場。

用“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化激勵華為員工不能安于現狀，強調要注重研發，并成立知識產權部，經一系列努力后，華為在北京成立了自己的研發中心。1995年，華為公司營業額達15億元。

1996年，華為與長江實業合作后如虎添翼，同年又打開了俄羅斯市場。此外，華為開啟了對其他國家的市場開拓，隨著互聯網的發展，華為成長為一家國際化企業。

2004年— 2012年：

多元化戰略合作

在這一階段，華為在產品開發戰略上采取了縱向一體化、多元化和國際化并舉的戰略;在市場競爭戰略上，采取“與合作伙伴共贏”的戰略。公司也由全面通信解決方案電信設備提供商向提供端到端通信解決方案和向客戶或市場驅動型的電信設備服務商轉型。

華為這個時期的組織結構，相比成長期的組織結構，有了漸進式的演變，從原來的事業部與地區部相結合的組織結構，轉變成以產品線為主導的組織結構。

進入21世紀后，華為先后在歐美斬獲大單，到2005年，華為在海外的發展規模已經超過了國內。不僅如此，華為還與一些實力較強的企業成立了合資企業，這使華為在海外市場有了良好的基礎。到2010年，華為成為全球僅次于愛立信的通信設備供應商，也是中國進入世界500強的企業之一。之后，華為進入爆發式增長，憑借手機和平板市場，成為不折不扣的國際電信“大佬”。到目前為止，華為已經超過愛立信成為全球最大的通信設備供應商，在全世界近170國家和地區擁有工作處（我國目前建交國家共178個），可以為世界上超過1500種手機卡提供通信服務。

2013年至今：

健康可持續階段

華為公司在這個階段設立基于客戶、產品和區域三個緯度的組織架構，各組織共同為客戶創造價值，對公司的財務績效有效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負責。產品與解決方案是公司面向運營商及企業/行業客戶提供ICT融合解決方案的組織，負責產品的規劃、開發交付和產品競爭力構建。區域組織是公司的區域經營中心，負責區域的各項資源、能力的建設和有效利用，并負責公司戰略在所轄區域的落地。

2020年，面對多個國家的抵制，然而，百煉成鋼的華為打了一個漂亮的反擊戰。

2020年7月15日迎來了一個好消息。當晚華為公布了2020年上半年業績，公司實現銷售收入4540億元人民幣，同比增長13.1%，凈利潤率9.2%。其中，運營商業務收入為1596億元人民幣，企業業務收入為363億元人民幣，消費者業務收入為2558億元人民幣。

今年四月份，華為“換道”成功。華為輪值董事長稱，華為自動駕駛北極狐汽車路測成功，自動駕駛技術超過特斯拉。如果華為沒有長期積累和十足的把握，怎敢在鬧市區路測呢？經過近十年潛心研究，厚積薄發，自動駕駛技術終于趨于成熟。華為不管在哪個行業做，都要做到行業第一，不服不行。