傳統出版企業融合出版業務發展研究

邱菊生　鄒永強

關鍵詞：融合出版 轉型發展 制度創新

第十八次全國國民閱讀調查結果顯示，國民綜合閱讀率保持增長，數字化閱讀接觸率快速提升，數字化閱讀方式（網絡在線閱讀、手機閱讀、電子閱讀器閱讀、Pad閱讀等）的接觸率為79.4%，較2019年的79.3%上升了0.1個百分點。[1]閱讀市場正在加速擁抱數字化。與之相對應的出版供給側，數字出版業務也蓬勃發展，《2019—2020中國數字出版產業年度報告》顯示，2019年國內數字出版產業整體收入規模為9881.43億元，較上年增長11.16%。

這一成績的背后，離不開傳統出版企業的巨大努力，他們在數字出版方向謀劃布局，積極推動出版產業轉型升級，經過多年不懈努力，已經小有所成。如原國家新聞出版廣電總局分兩批評選的55家專業數字內容資源知識服務模式試點單位，大規模開展知識服務項目建設，向社會貢獻了許多有影響力的產品。此外，各出版集團還積極發揚自身特色優勢，探索數字出版轉型升級。江蘇鳳凰傳媒依托其教材教輔資源，積極布局在線教育，業務覆蓋基礎教育與職業教育領域。中國出版集團則積極布局數據庫服務業務，旗下的商務印書館依托其多年的辭書類資源的積累，確立了以數據庫為主的數字出版方向，目前，已形成工具書、學術著作和歷史期刊三條數據庫產品線。此外，傳統出版企業也開發出了不少數字出版精品。國家新聞出版署從2019年開始組織全國數字出版精品項目遴選，已連續兩年共評出了141個精品項目。

綜合來看，在國家政策的大力引導和重大項目的財政扶持下，經過多年的探索，傳統出版企業在融合出版業務方面向社會提供了一系列高質量的融合出版產品，取得了一定的社會效益;但是從整個市場表現來看，傳統出版企業融合出版業務成效不彰，經濟效益仍有待提升。

一、傳統出版企業融合出版業務的市場分析

從整個數字出版市場來看，傳統出版企業表現不夠亮眼，市場競爭力有待提高。

（一）市場表現不夠亮眼，頭部產品缺乏

目前數字出版市場上具有廣泛影響力的互聯網數字內容產品如《曉說》《蔣勛說紅樓夢》《凱叔〈西游記〉》等，互聯網數字內容平臺如騰訊閱文、掌閱、喜馬拉雅、蜻蜓FM，網絡新媒體數字內容開發團隊如吳曉波的藍獅子、羅振宇的得到、王凱的凱叔講故事等，傳統出版企業缺乏頭部產品。

（二）市場收入缺乏規模，缺少可持續性

雖然數字出版產業規模不斷擴大，但傳統出版企業融合出版業務市場份額未能同步提高，甚至出現了萎縮趨勢。

統計2010年以來數字出版產業整體收入以及傳統書刊數字化收入發展情況可以看到，數字出版產業整體營收雖然不斷增長，但傳統書刊數字化收入占比卻持續下降，從2010年的高點3.61%，逐年下滑到2019年的不足1%。

出現這一現象一方面反映了數字出版行業新興產品形態不斷涌現，市場規模不斷擴大的情況;另一方面也反映了簡單的紙質內容數字化衍生品市場競爭力不足的現實。

二、傳統出版企業融合出版業務的問題

有學者分析認為，在深化出版產業數字化轉型升級進程中，真正的財政資金杠桿作用和撬動作用并沒有在實踐中充分體現出來，財政項目成果轉化能力較差，其與出版生產力間的銜接仍然不融洽。究其原因，主要阻礙因素在于部分企業思維深處根深蒂固的傳統出版理念束縛，其對轉型升級、融合出版、知識服務的理解始終停留在基于紙質圖書衍生品的層面，[2]對市場的變化不適應。

實際上，傳統出版企業內部對融合出版業務認識和理解有偏差，用傳統出版的制度來推動融合出版業務，制度創新不足，無法為融合出版業務實踐提供良好的制度環境，是導致目前傳統出版企業融合出版業務市場競爭力不足的主要原因。

目前，傳統出版企業內部融合出版業務運行在項目決策機制、項目開發機制、項目運營機制、項目考核機制等四個方面面臨許多問題。

（一）融合出版項目決策機制不完善

融合出版內容生產數字化，內容分發主要通過網絡進行，內容傳播效率高，市場反饋傳導快，需要建立與之匹配的快速高效的市場反應決策機制，及時調配資源，指導融合出版內容生產與運營。但目前出版機構鮮少建立專門的融合出版項目決策機制，決策慢、流程長、效率低是常態。

1.缺少決策規范

融合出版業務屬于新興業務，傳統出版企業內部缺少成熟的決策規范。

相對于傳統出版主業，融合出版業務起步時間晚，目前經驗不夠成熟。政策上對于融合出版業務需要的人員資質、行業標準、操作規范等也不如傳統出版業務，這些導致出版機構在進行融合出版項目決策時缺少規范依據，效率不高。

2.缺少決策經驗

此外，傳統出版企業作為國企，重大項目需要集體決策，融合出版項目也在其列;作為新興業務，數字出版產品和市場變動更新較快，新產品新渠道不斷涌現，對應的決策信息，如開發的技術標準、市場環境、各種生產要素也不斷更新，這些信息需要決策人員在一線較長時間才能理解，從而積累經驗判斷決策。

但目前，傳統出版企業內部，融合出版作為新業務，一線業務參與人員較少，在決策集體中也處于少數地位，需要提供大量信息供集體學習參考決策;而且融合出版業務下游市場競爭激烈，市場信息變動快，本身就存在較大的不確定性，信息從業務一線傳導到決策環節經常會有變化，決策執行周期也未必與市場渠道政策周期匹配。各種因素迭加，造成了目前傳統出版企業內部融合出版業務決策流程長，效率低。

（二）融合出版項目開發機制不完善

目前，傳統出版企業鮮少建立數字出版戰略規劃，企業對融合出版業務缺少獨立考量和長期思考，融合出版業務的開展常常隨上級部門政策而動，采用短期的臨時性項目進行開發，這樣做控制了風險，但也帶來了項目開發規模小、短期化、資源利用效率不高等一系列問題。

1.項目規模小、短期化

根據2019年9月公布的對專業數字內容知識服務模式試點單位的調查結果，95家試點單位在知識服務項目上的人員投入整體相對偏少，其中21家試點單位在知識服務項目上的人員投入比例不足5%;試點單位開發的知識服務產品在市場上該類產品中所占份額整體偏低，產品競爭力不足。僅有19家單位份額在50%以上，76家單位份額低于50%，其中42家單位份額低于5%。[3]從這份報告來看，傳統出版企業開展融合出版業務，在人員投入、操作流程等方面主要是小規模、臨時性方式，仍未做到常態化、規模化、標準化。

2.資源利用效率不高

項目缺乏規模化和長期性考慮，隨之而來的問題就是資源利用效率不高，可持續性不夠。

目前，傳統出版企業對于融合出版業務缺少長期考慮，多采用臨時性開發模式，產品開發人員不足，一人或少數幾人承包產品開發全程，這種開發模式很難與成熟的專業公司競爭。以傳統出版企業開發較多的有聲閱讀音頻產品為例，市場上專業的有聲音頻生產公司，對音頻產品有與之相匹配的成熟的工業化開發流程，有成熟穩定的音頻內容和運營渠道，錄音間和配音員均有一定規模，也累積有自己的音頻資源庫。對配音和內容資源有長期規劃，短期來看開發時間短，成本低，質量高;長期來看，資源利用更為合理。

（三）融合出版項目市場運營機制不完善

傳統出版企業常常將融合出版項目作為傳統出版衍生品，對融合出版項目缺少獨立運營策略，而面對外部的第三方互聯網平臺呈現開放競爭態勢，出版單位話語權不足，營收能力差。

1.企業內部缺少獨立運營策略

首先，從市場運營人員來看，由于傳統出版企業融合出版業務缺少戰略規劃，缺少獨立運營策略，人手不充足是常態;其次，以傳統圖書發行模式來運營互聯網，甚至將融合出版產品作為傳統出版圖書附加值和促銷手段，自然影響到市場運營能力;最后，傳統出版企業很少自建并維護獨立運營平臺，缺少用戶基礎，運營成了無源之水、無本之木，不得不依靠外部渠道。

2.外部市場渠道話語權不足

從市場渠道看，傳統出版企業大多缺乏有影響力的自營數字平臺，數字產品主要依靠第三方互聯網平臺進行營收。

主要的大型數字內容發行平臺如亞馬遜、掌閱、咪咕、騰訊、喜馬拉雅、蜻蜓FM等為開放性競爭市場，這些平臺除了發行傳統出版企業融合出版產品外，也大量發行非出版單位提供的新媒體內容產品。面對各大平臺，傳統出版企業話語權不足，也缺少與之合作的經驗，信任也需要時間來建立。同時，各平臺之間以鄰為壑，技術標準不同，需要分別適應，這些不僅增加了融合出版內容開發的成本，也導致數字內容發行收入缺乏保障。

而數字內容發行的另一大市場——圖書館，隨著電子圖書銷售模式的演變和圖書館的強勢地位增強，復本數模式出現被變相放棄的情況，部分圖書館按照議定價格購買電子圖書之后，對復本數不采取任何規范，實際上意味著圖書館用購買一本書的錢購買了無數個復本。這種做法對出版社的正當權益造成嚴重的損害，尤其是一些圖書館對館外也開展電子圖書的借閱服務，甚至無限期借閱，讀者憑借書證在任何選定的地點和時間都可以免費瀏覽，而且永久向社會免費提供。[4]這也導致出版社的融合出版收入受損。

（四）融合出版項目考核機制不完善

還需要指出的是，融合出版業務與傳統出版業務的運行機制是不同的，因此，在業務的考核目標上也需要考慮二者的不同。

傳統出版通過一次性產品交付，規模化復制實現成本回收和利潤獲取;融合出版則是以服務交付為主要手段，重視用戶規模和黏性，重視情感交流與互動，通過對用戶的長期開發，提供持續穩定、長期多樣化的服務來獲取利潤。這就需要融合出版項目開發之初就考慮產品的長期交付和持續服務，綜合考慮資源投入，對項目的考核評價也需要長期和更加多元。比如內容的品牌化開發、版權IP孵化、用戶的數據積累，都需要長期的重復的持續輸出。

因此，融合出版產品在開發投入之前就需要考慮專業的人力資源配置、軟硬件投入和后續的運營，明確項目開發的人力和物力資源的配置不是一次性，而是可持續的，項目的效益也需要考慮營收、用戶規模、用戶黏性、品牌積累等多個維度，綜合考慮短期收益和長期收益。

目前，傳統出版企業內部仍存在將融合出版項目與成熟的傳統出版項目統一考核的情況。實際上，傳統出版業務模式屬于短期的產品交付，而新興的融合出版屬于長期的服務交付，不考慮兩種業務發展階段和發展機制的不同，以短期階段性營收作為考核評價依據，這樣做既影響融合出版業務人員的積極性，也破壞了融合出版業務的可持續性。

綜上所述，傳統出版企業融合出版項目決策機制不完善導致融合出版業務決策時間久，面對高度開放、競爭激烈的下游市場反應慢，決策效率不高，從而影響項目市場競爭力;融合出版項目開發機制不完善導致項目呈現短期性、臨時性特點，成本高、收益差，資源利用效率不高;融合出版市場運營機制不完善導致融合出版營收不穩定，收入缺乏保證;而考核機制機械照搬傳統出版業務更是破壞了融合出版業務的可持續性。這些因素疊加，最終造成傳統出版企業開展融合出版業務市場表現成效不彰。

三、傳統出版企業融合出版業務的發展建議

為解決傳統出版企業融合出版業務市場競爭力不強的問題，有不少傳統出版企業通過內部的制度創新，打通融合出版業務發展業務實踐中的各種阻礙，積極營造有利于融合出版的制度環境。

1.建立傳統出版企業融合出版業務戰略

為適應融合出版產品長期可持續交付的趨勢，解決傳統出版企業融合出版業務面臨的發展問題，出版企業需要建立長期性的發展戰略，確定融合出版業務的發展目標、發展方向和發展路徑，以發展戰略作為企業融合出版項目的決策和考評依據，避免企業在推動融合出版業務時出現短期性行為。

有不少出版社在這方面做了有益的探索，如人民衛生出版社有限公司、社科文獻出版社等單位都較早建立了融合出版戰略，人衛社建立了《人民衛生出版社數字出版戰略規劃（2013—2020）》，社科文獻出版社建立了《社會科學文獻出版社數字出版戰略規劃（2015—2020）》，對組織架構、產品建設、人才隊伍、市場目標等方面都做了前期的規劃，為傳統出版企業的融合出版轉型發展提供了行動指南，以及決策和考評依據。

2.建立傳統出版企業融合出版業務規范

除了宏觀的發展戰略之外，在國家政策和行業規范還不夠成熟的情況下，為保障融合出版業務的持續開展，傳統出版企業可以積極探索，先行訂立融合出版相關業務規范和標準，為融合出版項目實踐提供依據，保障融合出版項目開發和運營業務實踐的正常有序進行，同時也在實踐中不斷修改完善。

人民衛生出版社在推動融合出版工作的過程中，形成了一套數字出版質量控制體系和質控標準，包括《人衛社醫學數字資源制作技術標準》《人衛融合教材增值服務制作標準和相關技術標準》《人衛慕課課程建設標準》《人衛社數字資源建設評價辦法及驗收標準》《人衛社數字產品稿酬支付標準》等。[5]華東師范大學出版社則探索構建了出版企業新媒體傳播指數測評指標體系[6]。這些有益的嘗試對融合出版產品生產流程和發行傳播等均做出了相關規定，為融合出版業務的發展提供了切實可行的保障。

3.建立傳統出版企業融合出版人才培養和激勵機制

出版業是知識密集性行業，人才是融合出版業務推進的基礎保障，為解決出版業融合出版人才缺乏的問題，傳統出版企業可以開拓思路，建立適應自身特色的融合出版人才培養和激勵機制。

安徽時代出版集團在融合出版人才培養方面做出了積極的探索，包括建立培訓轉換體系等，確保實現層次遞進、分類實施的數字出版專業知識培訓，推動數字出版人才隊伍素質不斷提升。[7]以內部培養為主，結合外部人才引進，這也是傳統出版企業建立融合出版人才隊伍較為可行的辦法。

綜合來看，傳統出版企業融合出版業務實踐還需要不斷探索，通過制度創新持續改進，通過業務實踐積累經驗，加深對融合出版業務的認識和理解，面向市場，推出更多雙效俱佳的融合出版產品。

參考文獻：

[1]中國新聞出版研究院.第十八次全國國民閱讀調查報告[R]，2021-04-25.

[2]黃先蓉，常嘉玲.我國出版產業轉型升級趨勢與政策建議——出版業“十三五”時期回顧與思考[J].中國出版，2020（22）.

[3]孔娜，陸希宇.國家知識資源服務試點單位發展現狀分析[J].出版參考，2019（7）.

[4]趙宏源.數字圖書館配市場供需失衡探析[J].出版參考，2020（9）.

[5]杜賢.探索深度融合出版之路——以人衛社創新融合為例[J].出版參考，2020（2）.

[6]鄧香蓮，閆玲玲.全媒體時代出版企業的新媒體傳播測評指標體系構建研究——以華東師范大學出版社為例[J].中國編輯，2019（12）.

[7]林清發.融合出版背景下數字出版人才培養體系實證研究——以時代出版傳媒股份有限公司為例[J].中國出版，2017（2）.

[作者單位系長江出版傳媒股份有限公司;長江少年兒童出版社（集團）有限公司]