基于目標成本管理的房地產開發項目成本控制

張勤學

（上海寶龍實業發展（集團）有限公司，上海 200102）

1 目標成本管理理論及開發成本構成

1.1 目標成本管理

1.1.1 目標成本管理理論

成本管理理論就是運用管理學的理論和方法，對企業資源的耗費和使用進行預算和控制的理論、程序和方法的總稱。成本管理的重心是事后的成本核算為主轉變成事前主動指導為重點，強化設計評審，優化成本配置，提升產品（營銷）價值。

1.1.2 成本控制原則

目標成本管理理念：全員成本管理、全程成本管理、全面成本管理。

全員成本管理：強調成本管理工作是一項需要由多部門共同實施、配合參與。

全程成本管理：強調成本管理工作的時段跨度，須從項目前期的預可研、機會研究、參與招拍掛拿地、立項、實施可研開始介入，從產品策劃、規劃設計，到工程招標采購、施工直至竣工結算交付完成。

1.1.3 成本管理原理、思路

成本管理工作包含以下四個步驟：

P——計劃，前期投資決策及設計階段確定成本管理目標；

D——實施，具體實施過程：目標分解、責任成本、招標采購、施工及結算審核階段；

C——檢查，實施過程中通過成本月報，定期檢查成本是否控制在批準的目標成本限額內；

A——糾偏，若發現實際值與目標成本有偏差，采取糾偏措施，保證造價管理的目標實現，如圖1所示。

圖1 成本管理總體思路

建立合理的目標成本，把目標成本分解為責任成本落實到建設項目各業務操作環節；推行全面、全員的成本管理；建立有效的成本管理檢測系統；考核與評估成本管理績效。

1.2 房地產開發項目的目標成本控制

目標成本包含土地成本、開發直接成本、開發間接成本、期間費用，本文主要討論項目開發直接成本。

1.2.1 直接成本

開發直接成本又分為：開發前期準備費、主體建筑工程費、主體安裝工程費、社區管網工程費、園林景觀費及配套設施費用。

（1）開發前期準備費：前期費用包括設計、簡歷、顧問費，以及政府征收的各類評估和規費，占項目開發總成本的3%～5%。

設計顧問費控制重點是設計費用，其管控的責任部門是規劃設計部；政府征收的各種評估費用和規費的管控責任是（集團）投資發展部及項目公司。設計單位的選擇需要與開發項目的定位匹配，并綜合考量其專業經驗，設計創新、協同服務能力及地域經驗；規劃設計部需要加強與項目公司的溝通，透徹了解政府規劃要求條件，避免因政府規劃要求的變化而導致大量的設計返工導致目標成本失控；對各類評估、報建、人防異地建設費和規費的控制：此項費用通常是有一定彈性的，對其控制須遵循“無功就是過”的原則。需要結合前期拿地談判，積極與相關部門溝通，爭取一定得優惠政策；利用收費依據的模糊，壓低計算基數。通常經過努力可優于標準繳費[1]。

（2）主體建安工程費：建安工程費占項目開發總成本的40%～60%。

策劃、設計階段，確定控制目標，其主要的內容包含設計單位的選擇、設計評審，限額設計的應用等，對于主要出租的大興持有物業（商業、寫字樓、酒店等），在前期策劃，設計階段應關注交房標準（結構荷載等），并積極開展項目全生命周期的成本研究，綜合考量一次投資和運營成本的方案比選。

（3）社區管網工程費：燃氣工程一般按照工程費用、部分地區按戶繳納費用；室外供水消防管網包含在供水指標中（如單獨消防系統按照限額表中的消防指標計算）；熱力工程按照地區分別處理，有些地區從市政接口至熱力站部分（含設備及安裝）在市政配套中已繳納，需要了解地方規費性文件執行[2]。

（4）景觀工程測算依據：景觀工程目標成本相關要素項目占地面積、密度、容積率；項目相關定位等。

物業管理、居委會用房、垃圾轉運站、開閉站等，如為獨棟建筑，參考類似業態限額指標按實測算；紅線外配套設施等，依據拿地協議或當地政策規定執行，特殊事項一事一議。

1.2.2 間接成本

開發間接費用分為：管理費（工程管理費用和現場管理費用）、營銷設施建造費、物業完善費用（維修基金）；其他費用包含商業改造費用（如有）及不可預見費[3]。

（1）工程管理費用：分為工程監理、工程咨詢費、工程質量監督費、安全監督費、工程保險及竣工備案咨詢費和項目公司管理費用，一般為建安成本的3%～8%計算。

（2）營銷設施建造費用：一般為銷售總額的2%～2.5%。

1.2.3 期間費用

包含財務費用（資本化利息）、營銷費用、總部管理費用，此處不再詳細贅述。

2 案例實踐

以寧波江北##地塊項目為例，該項目位于寧波市江北區，占地面積為4.91萬m2，總建筑面積12.18萬m2，其中地下室建筑面積3.13萬m2，地上建筑面積9.05萬m2，主要業態地下室（包含人防及非人防部分、多層及小高層住宅、配套商業街）。

2.1 項目目標成本的確定

（1）本項目在可行性研究階段，估算目標成本8.98億元，依據企業內部限額設計及目標成本限額標準，建安成本2180元/m2，實際建安成本偏差較大，主要原因為項目所在地處于軟土地基、裝配式要求、土方運距及綠建環保等因素。

在方案設計階段，依據可行性研究報告，從產品策劃、規劃設計，到工程招標采購、綜合營銷、設計、成本、工程、財務等相關部門共同研究最終確定本項目準確定位。

本項目方案確定后編制，充分考慮項目地質情況，樁基選型、裝配式建筑（裝配率及PC構件）、綠星二建等政府嚴控要求綜合考慮確定。

2.2 本項目目標成本的具體估算

（1）前期成本主要包含勘察、規劃、設計費、報批報建費、三通一平、臨時設施費及其他，編制此部分的目標成本的關注點：①勘察、規劃、設計費編制：勘察丈量費用、概念方案及施工圖的設計費均基本采用戰略合作的形式，按照產品挑選適配的戰略供應價作為目標成本的編制基礎；②報批報建費用主要包含收取費用子項55個左右，依據項目所在得的實際情況計算費用的子目會有差別，目標成本編制之前需要熟悉項目所在的收費政策，也可收集當地近幾年的項目繳費情況作為目標成本編制參考；③三通一平及臨時設施費用：包含場地平整、臨時道路、臨時用水用電、道路開口的施工費用，臨時設施臨時辦公室及臨時辦公室的裝修及前期的廣告圍墻等，此部分涉及費費用比例較小，通常計入總承包的合同范圍內。

（2）建安成本，項目實際建安成本比限額成本（計劃成本）偏差較大：樁基、土方及裝配式建筑等因素。①樁基及土方成本的地域性很強，依據地勘報告項目所在地為軟土地基，經技術提出的設計參數及樁基經濟性考慮，本工程選擇的管樁，因承載力因數，管樁最終設計深度為40～50m之間，最后測算樁基成本分攤到建筑面積230元/m2；寧波當地土石方價格較其他地區高，因政府約定的卸土方地點很遠，距離工地距離50km外，最后土方價格也高于常規價格，土方分攤價格達到270元/m2（按照地下面積分攤）；②裝配式建筑增加的成本主要有：專項設計咨詢增量成本，部品部件增量成本，現澆結構的增量成本，施工現場措施增量成本；本項目建筑中裝配式結構需要占20%以上，因裝配式要求，增加了建安成本，依據裝配式建安造價測算實際增加的費用，經詢價比較測算最終測算結論，PC裝配式按預制率每增加10%，結構及粗裝成本綜合增加約100元/m2計算（材料計算：鋼筋按照4000元/t，混凝土按照400元/m3）。

（3）最終測算各業態目標成本匯總表詳見表1。

表1 各業態目標成本估算匯總

2.3 目標成本的分解

（1）為實現項目的目標成本，需要將目標成本細化，分解為責任成本、落實責任主體，推行全面、全員的成本管理。土地費用、開發間接費用及期間費用為其他部門（投資、財務、營銷）為責任主體，開發直接費用主要由設計部門和成本部門協同完成。依據目標成本科目，制定合約規劃，將責任成本進一步細分為《招標采購合同控制清單》

（2）本項目目標成本的分解：本工程分解科目共計227項，扣減開發間接費用及期間費用分解共計82033萬元，土地費用及前期成本按照100%分解到合約規劃，土建及安裝工程分解按照95%分解為合約規劃，裝修及景觀外立面等飾面工程按照目標成本的90%分解。

2.4 江北項目目標成本控制

（1）目標成本的控制方法：自項目動工開始每月動態成本監控，目標成本及合約規劃全部平臺上線，目標成本、合約規劃清單、招采系統及合同平臺統一上線管理，通常情況下變更工程先立項及暫估費用，遇到項目緊急情況先處理一周內上報立項，動態成本=未簽訂合同以目標成本計算+已簽訂合同以實際（合同金額+變更工程費用）費用計算動態成本。

（2）按照全員、全程、全面成本控制，截至目前本項目已進入結算階段，本項目的總成本統計如表2所示。

表2 項目的最終實際總成本統計

2.5 江北項目目標成本控制預期效果比較分析

本項目目標成本、合約規劃、招采階段及預估結算對比如表2所示。項目的總體變更率控制2.1%，開發直接費的變更比率為5.4%，控制在合約規劃預留的變更比率之內，實際成本與目標成本之比為97.63%，實際節約目標成本2.37%，主要是在設計階段給予的設計限額與合約控價一致，技術在設計階段品質與成本協同考慮的結果。

3 體會

綜上所述，目標成本前置是管理好成本的基礎，目標成本編制的準確與否，除本身企業的沉淀數據外，還需要關注項目地域特點、當地政府要求，繳費標準的約定需要一一了解確認，對當地在建項目成本摸底，對編制目標成本準確度至關重要。各個技術部門的協同是控制好成本的關鍵。對單項目來說，設計階段成本已決定項目直接成本的70%～80%，房地產開發項目的目標成本控制是房地產企業保證一定利益的保障，要做好開發項目的目標成本，成本管理必須前置，做好拿地測算、方案階段目標成本編制是成本管理前置的前提。

對于房地產開發企業來說：目標成本管理不僅僅是一種成本控制手段，而是利潤與成本的綜合戰略規劃過程，要求房地產開發企業的成本管理必須與所在市場緊密聯系。全員、全面、全過程的成本管理，為房地產開發企業目標成本管理取得高效能創造了重要條件。