企業戰略規劃評估中平衡計分卡的運用及價值

張廣開

（中國中鋼集團有限公司，北京 100080）

戰略規劃評估沒有固定的模式，企業使用的評估工具應當兼具全面性與針對性，能夠滿足企業客觀需要，也能適應當下多元化、復雜化的社會主義市場經濟需要。

一、戰略評估的相關概述

1.戰略評估的定義

企業戰略規劃需要根據實際執行情況對發展方向、資源配置進行改進與調整，調整與改進的主要參考便是戰略規劃評估的結果。戰略評估是戰略實施階段活動之一。通過對影響并反映戰略管理質量的各要素的總結和分析，判斷戰略是否實現預期目標的活動。包括三項基本內容：（1）對目前戰略制定后的內外部環境的變化進行分析；（2）對目前戰略的實施結果進行評估；（3）對目前戰略做必要的修改。

2.以往的評估指標及其局限性

戰略規劃評估沒有固定的模式，評估工作的開展主要以企業正式印發的戰略發展規劃為依據，追溯五年來企業對于戰略規劃中各項內容的執行、實現、完成情況，按照一定的方式給出最終的評估結果。戰略評估隨著戰略規劃的不斷應用而逐步為人所知，并先后出現了多種評估方法，這些方法在特定的歷史時期均發揮出了重要的作用。隨著時代進步和企業的發展，戰略評估的實際工作需要對評估方法提出了更高的要求。

（1）以往評估方法概述

20 世紀迎來企業發展的黃金期，越來越多的企業開始認識到戰略規劃評估的重要性。早期的評估方法大多依賴財務評估系統，如財務報表分析、財務比率分析等。

（2）以往戰略評估的優缺點

以往戰略評估方法的優點是量化衡量，缺點是過于單一，數據背后的問題往往披露不足。尤其是在經濟全球化多元化的今天，諸多非財務要素對于企業的影響力逐步凸顯，單一的評價體系，已經無法完整準確地反映戰略規劃執行中的問題和亮點，無法為企業新一輪的戰略規劃編制提供更加全面的參考，無法滿足企業戰略規劃閉環管理的需要。

二、平衡計分卡的有關理論

1.平衡計分卡概念的提出

平衡計分卡（Balanced Score Card）最初應用于公司績效考核，從1990 年首次被提出至今，平衡計分卡的理論體系已經日臻成熟與完善，其理論不斷發展進而延伸到了企業戰略管理領域。簡單來說，圍繞企業戰略規劃，從財務狀況、經營流程、客戶群體分析與后期創新學習四個維度，借助《戰略地圖》《平衡計分卡》和《單項戰略行動計劃表》的形式，把企業戰略規劃轉化為具有可操作性、可執行性的績效評價體系。通過這個評價體系對企業戰略規劃的執行情況，作出科學評價。

圖1 平衡計分卡思路關系

2.平衡計分卡框架模式與邏輯

平衡計分卡的框架模型如圖2 所示。

圖2 平衡計分卡框架模型

可以看到圍繞企業戰略藍圖的，是四個方面的因素考量。這四個方面不是彼此孤立的，而是相互聯系、相輔相成的。舉例而言：在企業的生產經營中，財務狀況是大家重點關注的因素，客戶在選擇服務供應商時，良好的企業財務狀況會增加客戶購買的次數與份額；與此同時，客戶的行為也會直接促進財務狀況的轉變；而對企業來說，良好的企業經營不僅會縮減企業成本，帶來經濟收入，還會進一步增加客戶滿意度；企業受到鼓舞，想要進一步提升服務質量，就需要在加強企業自主創新與員工技能提升方面下功夫。四項要素是相互影響相互促進的，由此形成一個閉合的因果鏈。

3.平衡計分卡在央企戰略規劃評估工作中的適用性分析

對于央企來說，選擇戰略規劃評估方法需要符合企業實際需要。央企的戰略規劃更加強調整體性、科學性和全面性。平衡計分卡的優勢，就是可以建立一套科學評估的系統，并十分注重于數據分析，評估的角度相對來說也比較全面，應用于央企戰略規劃評估工作可以發揮良好的作用。

三、平衡計分卡法與戰略規劃評估的結合

1.央企戰略規劃評估準備

戰略規劃評估需要做好以下幾個方面準備工作：

（1）建立專門評估組織。戰略規劃評估是一項專業化，獨立性比較強的工作，企業需要確保評估組織不受企業領導和非專業人士的不合理指揮。

（2）制定戰略評估體系。做好評估工作關鍵是要圍繞核心要求，應用平衡計分卡法搭建評估體系。

（3）明確評估的重點。對于企業戰略規劃中的關鍵任務和關鍵環節要在評估之前就有清晰的認識。

（4）對評估體系中涉及的工作、圖表、公式、術語都要做好說明和解釋。

2.評估原則

戰略規劃評估的工具種類繁多，任何一個工具都只是一個外殼，企業在使用的過程中需要為這個外殼注入靈魂的東西，這種靈魂的東西就央企來說，主要包括以下五個核心要素。

（1）關注與國家戰略及國家支持和發展的產業方向相適應。央企的歷史使命首先就是國家戰略的踐行者，和國民經濟的保障者，央企的戰略發展規劃總體上一定要符合國家的戰略發展規劃的有關要求，與國家的宏觀經濟政策相適應。

（2）能夠精準、及時把握機遇。經濟全球化加劇了企業的競爭，市場機遇轉瞬即逝，央企只有保持高度的市場敏銳度，才能抓住機遇謀求發展，爭取利益最大化，不斷提升企業的核心競爭力，降低和規避企業運營風險。

（3）評估內容需要全方位、多層次。評估的內容不僅應該全面，還需要有所側重。對于重點任務和關鍵環節要加大評估得分權重，使得評估結果是滿足企業要求的結果，也是反映客觀實際的結果，達到真正的科學評估。

（4）要定量與定性相結合，定量優先。要側重于用事實說話，在平衡計分卡評估方法中，盡量多采用數據評估和評價，再加上必要的定性描述，保證評估結果的客觀。

（5）要排除一些不可抗力的影響。突發的不可抗力對于企業經營的影響很大，例如，2020 年前半年，由于新冠疫情暴發的影響，全球多數企業無法正常經營，導致企業戰略實施滯后。對于此類突發的不可抗力，在戰略規劃評估中應當予以充分的考慮。

3.基于央企實際，選擇平衡計分卡的關鍵指標

（1）財務指標與業務指標。平衡計分卡業務指標納入了評估范圍之中，用財務指標進行評估的好處是有大量成熟的模型可以使用，方便對標；用業務指標進行評估的好處是能夠深入到企業生產運營環節，真實反映生產運營的質量。兩者各有處長，財務數據反映業務數據，業務數據支撐財務數據，應當結合起來使數據更有服說力。

（2）長期目標與短期目標。短期和長期的目標在經營策略上可能是不一致的，平衡計分卡是動態的評估方法，它能根據企業發展過程中的工作的重心，調整對長期目標和短期目標實現程度評估的權重。

（3）客戶指標。客戶是企業的衣食父母，對中央企業來說，同樣必須要關注客戶指標的評估。企業市場占有率，市場影響力和行業排名可以反映企業的客戶指標。

（4）學習與成長類指標。保持企業可持續發展，離不開穩健、團結、高效的人才隊伍，平衡計分卡將創新和學習成長類指標作為其中一項重要指標考量，充分體現了平衡計分卡評估方法的先進性。人力資源類指標包括員工管理、員工激勵和職業發展等。

4.平衡計分卡在戰略評估中的具體應用

目前為止央企的戰略規劃意識普遍較為淺顯，只是在宏觀上將企業戰略規劃與政府政策簡單聯系，只是在規劃上將政府精神和指示生搬硬套，沒有對應實際需求。長此以往，弱化了企業管理者對企業戰略規劃的重視程度，戰略規劃也失去了它原本的指引作用。平衡計分卡的引進可以強化企業對于戰略目標的認識，并且落實到四項具體指標之上，決策者可以明確具體目標，從而增強戰略意識的樹立。

平衡計分卡綜合了財務、客戶、流程、創新四個方面，企業內部不同職能部門的人員溝通會加強，企業自身與外界的接觸也會得到促進。內外聯動促進企業的整體凝聚力與客戶關聯度。

（1）財務評估。財務評估是央企戰略規劃評估的基礎評估環節，財務評估包含可以準確評估的內容，即財務傳統報表數據和無法準確評估的內容，如政策變化，市場因素，自然災害等因素。平衡計分卡以立體、全局式的呈現方式對財務狀況加以把握，能有效、精準識別影響市場多方因素，并給出有針對性的評估建議。平衡計分卡能夠有效促進戰略規劃財務評估精細化、科學化。精細化體現在從企業整體到局部，從宏觀到微觀都予以全面細致的評估；科學化一方面體現在貼合實際，另一方面體現在對未來發展方向判斷需要大體上準確。平衡計分卡貫穿企業整個經營流程，由大到小都能找到與之匹配的環節，從而把最宏觀的戰略目標逐層分解、逐層落實，實現精細化、科學化的戰略規劃管理。

（2）流程評估。平衡計分卡的優勢之一，就是將企業戰略目標層層分解、逐步落實。企業選擇關鍵指標參數后，還需要具體分析與各項參數匹配的合適的權重大小。指標與權重設定好后，套用到企業整個生產經營流程中去，實現對流程的評估。這是一項細致而大量的工作，也在最大程度上為企業戰略規劃執行情況給出評估結論。

（3）客戶評估。站在企業的盈利導向層面，內部流程的管控是為客戶服務的，抓住了客戶就等于占據了市場。客戶評估重點圍繞客戶選擇、客戶獲得、客戶維護、客戶發展等幾個維度進行。客戶選擇，在戰略規劃執行過程中，是否按照既定的戰略，發展特定客戶群體，該特定客戶群體是否達到了計劃中的比例，是否在客戶選擇過程中形成了一套切實有效的機制等。客戶獲得，重點評估企業開發客戶的能力，特定客戶群體的絕對數量的增減程度。客戶維護，重點評估與客戶發生什么樣的關系，與客戶紐帶的堅固程度，是否與客戶建立產業鏈層面的戰略合作關系。客戶發展，重點評估客戶開發過程的創新思維和創新能力，是否關注市場新變化，關注新型的潛在用戶群體，并以敏銳眼光將其納入客戶范圍的能力。

（4）創新學習的評估。平衡計分卡重點評估企業在培養員工的創新和學習能力方面做了哪些投入、制訂了哪些機制、提供了哪些幫助，進行了哪些行動，達到了哪些成果。

四、運用平衡計分卡需要注意的事項

首先，平衡計分卡實施難度大，涉及因素多，它對于企業的使用者提出了較高的要求。對于決策者而言，引進平衡計分卡的前置步驟，就是要提高自己的決策管理能力與自身綜合素質。

其次，指標體系建立較為復雜。非財務數據是抽象和難以把握的，它需要對企業在相當長的一定時期內的經營管理情況針對于這些非財務指標作細致的記錄總結，達到一個量的積累。另外，指標體系還需要與時俱進，市場的變化日新月異，每一天都可能有新興事物的出現，這需要決策者對市場有高度的市場洞察力和敏銳度，準確對指標體系作出適當的調整。

最后，平衡計分卡實施成本耗費較大。它包括經濟成本、時間成本、人力成本三個方面。因為它涉及的方面眾多，初期的數據收集及事先經驗需要時間的沉淀來累積，在執行與細化的過程中，需要企業耗費精力去逐一落實執行。它需要企業有較為牢固的經濟基礎與市場競爭力，才能在平衡計分卡的應用與開發中不受掣肘。

五、結語

央企是國家經濟的重要支撐，它的發展狀況直接影響到國民經濟的發展。在經濟全球化的今天，把握時代機遇，激發企業潛力是央企立足的關鍵環節，其戰略規劃需要科學合理，其評估方式需要全面細致，平衡計分卡對于央企來說，是一個發展進步的契機，把握運用得當能夠使企業的核心競爭力躍上一個新的臺階。希望本文能夠為央企的戰略規劃評估方法提供一定的參考。