對企業財務數字化轉型的思考

包立君

摘? 要：新形勢下，隨著以大數據、AI、云計算為代表的各種新技術、新思維的廣泛應用，傳統企業的財務管理模式已經不能滿足現實的發展需要。支撐其高速發展的低成本優勢正在快速地消失，只有推動企業盡快進入數字化轉型與升級的高速健康發展軌道中，那么才可以在潛移默化的歷程中，達成企業財務信息共享管理模式建設，引領新一輪的信息財務管理技術的產業化和跨越發展，為我國數字經濟發展添磚加瓦。

關鍵詞：企業財務;數字化;轉型

一、引言

在當前經濟快速發展的新形勢下，數字化技術應用越來越廣泛。企業數字化轉型如火如荼，越來越多的企業在嘗試或進行著財務的數字化轉型工作。數字技術多方演變與升級，不僅讓企業的各個部門有機地整合起來，還在一定的程度上，催生出了不少新型的商業模式。在《中國制造 2025》、“互聯網+”行動計劃下，我國的企業也需要順應時代的發展契機，在大數據、AI 科技、云計算等數字化信息技術的基礎上，擴大數字化的應用范圍[1]。智能制造生產方式創新的企業數字化轉型也展現了較高的實踐成果，優化財務流程，提高財務運營效率。發展“智能+”，向著“智能高效的數字化財務，業財融合的專精型財務”目標方向實施轉型和延伸。避免數字化財務轉型的彎路、錯路，保持企業的可持續發展[2]。企業數字化財務轉型，需要政策支持和行業支持，技術支持和平臺支持。要想進行財務數字轉型，業財要充分融合，就需要建設業財稅一體化平臺。確保基礎設施的建設，加強共享服務建設，形成戰略財務、業務財務、共享服務一體化的財務管理模式[3]。基本轉型架構完成以后，應著重于專項能力的持續提升，最終向著精益求精的方向實施發展。

二、企業數字化財務轉型的實踐現狀

（一）A 企業基本情況

A 企業始創于 1989 年，屬于裝備制造企業，選入中國“智能制造”第一批試點示范項目，成為了中國制造業企業數字化轉型升級的模范樣板[4]。最初的時候，企業只需滿足市場客戶需求，就可以達到企業的長足發展。但是，在工業 4.0 浪潮以后，信息化技術出現了較大的變革。市場需求下滑，此時需要將智能制造與互聯網融合，向著精細化的方向實施發展，優化業務流程，保持較高的渠道建設。在全面的改革的基礎上，推進數字化升級，推進“單一設備制造”向“設備制造+服務”轉型[5]。從數字化轉型動因看，全球經濟衰退，過剩產能和廉價勞動力消失帶來了不可忽視的影響。簡單的傳統商業模式、復雜的業務過程管理不利于當前的客戶需要，造血功能不足。只有保持“智能化”改造發展，才可以提升自身的發展核心，降低成本的使用。從數字化轉型實踐成果的角度看，需要建設客戶關系管理系統，在業務需求變動、外界環境變化中，降低銷售成本，增強銷售的效率。傳統的產銷存計劃數據都是人為操作，不僅工作量較大，并且精準性不足。從另外一個角度看，不同平臺計劃、系統、財務等信息內容互動性不強，運行管理效率不高[6]。從產品、服務和數據這三個方面實施業務化定制，保持業務的運行體系和核心。在客戶管理系統中，可以實時性地對故障預測、主動服務等內容實施合理的預測，減少判定惡意欠款的問題出現，合理有效地掌握客戶的資信情況，向著智能化的方向轉型。尤其是5G 技術的應用，產銷存一體化項目升級，向服務型企業轉型。

（二）企業數字化財務轉型總體框架

企業在財務轉型發展的歷程中，起初的時候，企業是從電算化向信息化轉型，引入信息技術，鋪設了 OA 辦公系統，擺脫了大量的手工做賬[7]。記賬、核算、分析和制表都在線上的流程發展下，提升了工作效率，并且初步地建立了數據管理中心。逐步滲透供應商、客戶這些上下游領域。之后，企業開始從信息化向數字化的方向進行轉型。對獨立的數據孤島這一現象，更深入的發掘數據價值，搭建起一個端到端卓越高效的產業。首先，從財務信息系統總體框架上看，不僅需要擴大企業的生產需要，還需要保持企業的規范性。結合實際，逐步優化財務體系，建設財務信息系統。財務體系需要在合理的統籌規劃下，向著自動化、數字化、智能化的視角實施發展，實現“數字化賦值”。建立高效的財務信息化系統，在“業務數據化——數據標準化——財務數字化”的基本思路[8]。在“成為全球企業數字財務管理典范”的視野下，將數字化財務和業財融合相互結合起來，完全實現數字化，建立“三位一體”的財務專業組。

財務共享中心在建設的時候，進一步部署 SAP 基于最新技術的平臺。財務共享中心業務逐步擴展成統一平臺，建立應付共享中心，實現系統自動報賬等相關的功能性建設。打通資金系統與業務系統、銀行系統、核算系統接口，建立資金支付共享中心。需要在全面共享平臺、智慧財務平臺的基礎上，建立全面的財務共享服務平臺。搭建“n 系統+2 平臺”的信息化架構，提高自動預警的相關措施，加大預算管理，保持資產的內容分享，實現“數字化賦值”到“數字化賦能”的方向實施發展[9]。其次，在費用共享中心業務流程中，不僅需要對接消費、報銷、財務管理等相關的內容，打造最新的發展流程，向著透明的方向實施發展。需要在“事前全員培訓、事中簡化審批、事后限期稽查、內部抽查審計”的樹視野下，規范流程建設，降低風險性，保持有效地內容共享[10]。對于職工來說，只要是拿出手機 APP，就可以進行各項公務消費，并且將這些內容和共享中心統一相互結合起來。之后，應付共享中心業務流程。

（三）企業數字化財務轉型存在問題

（1）初期未做好充足準備

從一定的程度上看，企業在數字化發展的歷程中，起步的時候經驗不足，并且管理層的意識不足，轉型動力和人氣才的缺口較大。從管理層意識不足的問題中，需要結合數字化的轉型需要，在合理的統籌部署中，保持數字化的發展路徑。一部分的注意力主要放到客戶的參與上，還有就是放到銷售上。數字化的轉型，僅僅依靠系統的建設還是無法完成的。需要在層級的作用下，大家共同努力才可以完成。預算成本過低，企業推進數字化轉型往往缺乏足夠的資金投入。單靠企業自身推進努力非常的困難，一旦出現經驗不足的問題，就會導致內容細化不足的問題出現。轉型動力不足，普遍存在重自動化、輕數字化的狀況，有的時候，甚至因為模式的變更會出現效率偏低的問題出現，這些問題的出現，不僅影響了企業的數字化轉型，也給企業工作造成了一定的壓力。人才缺口巨大，很多時候，數字化轉型并不是一帆風順的，在戰略、技術、文化和人才的形成中都會出現這樣或者是那樣的問題[11]。一些低層次的財務人員逐漸地被淘汰，高端管理人才的需求逐漸提升，這樣的情況下，就會導致高端人才的需求壓力增加。

（2）遺留數據碎片難整合

很多時候，企業關注的都是自動化的規模效益，對于信息化的建設沒有得到很好的重視。還有部分企業，還存在信息的孤島問題，要想要直接向著數字化轉型，還存在很多的困難。企業在實施數字化轉型的時候，還會存在基礎數據不精確，體系不統一等問題，這些問題的出現都需要結合實際，保持流程的轉型和建設需要。不同軟件系統對于數據的處理方式都是不一樣的，在共享平臺的建設中，只有保持有效地對接，才可以保持自動化水平的發展需要。但是，產業的連接還無法完整地呈現到大家的面前，歷史的遺留問題還很難得到有效地解決，長期下去，閉環的結構無法形成。

（3）信息化困在局部流程

企業在發展的歷程中，會經歷很多的環節，不同的環節中，都需要保持持續性優化。在數字化轉型的歷程中，鏈條仍停留在一種靜態的計劃性分工中。就算是考慮動態的變化，也缺少考慮性，很難掌握現實的發展關系。很多時候，造成管理層缺乏的基礎上，很可能導致勞動者被割裂于生產過程，甚至還會成為機器的附屬品。還有的時候，數字化技術僅僅就是在一個部門中得到使用。管理層對于這些信息來說，沒有做出正確的決策，就會導致數字化財務轉型無法達到想要的建設效果[12]。

（4）市場化缺乏技術體系

在實踐的歷程中，企業需要結合技術的發展需要，進行數字化的轉型。但是 ，在發展的歷程中，不乏大量先進的設備和軟件應用，相配套的技術體系還沒有形成。明顯缺乏與這些國外購買的一流工具和軟件相配套的知識積累。完全依靠國外公司的方案設計，無法和自身的發展保持較高的一致性。數字化財務轉型建設大都依靠外來技術，未來想要實現行業領域各企業間的數據平臺化，還會面臨著其他方面的核心技術問題，給自身的數據化發展帶來了局限性。

（5）專業化缺少區域協同

企業在各個地區發展的歷程中，產業規劃的協調性不足，較少企業會仔細分析本區域的比較優勢，保持有效地內涵規劃與建設。在投資的時候，基本上都是國家的政策是什么樣，都一窩蜂的投資可再生清潔能源項目，一旦都參與到其中，就會導致同質化的問題出現。很多時候，企業孤立發展，競爭大于合作。在分裂的狀態下，資本并購也沒有展現出自身的優勢性。還有的企業會停留在企業內部的信息流轉中，不僅影響了財務共享平臺的價值管理，也在一定的程度上，影響了價值創造能力的有效建設。也就是說，需要在區域協同發展的基礎上，逐漸地建立數字化驅動生態鏈，向著共贏的方向實施發展。

三、企業財務數字化轉型路徑

（一）深化與優質企業的交流合作

隨著當前數據的爆炸式的增長，海量數據的出現也對數據處理技術提出了更高的要求。企業也需要順應時代發展變化，實施財務統一化管理。在企業財務共享服務體系中，建立扁平化的管理方式。在最初的數字化轉型期間，企業需要以數字化轉型實踐為基礎，借鑒了跨國公司的豐富經驗，融入了 IBM 和 SAP[12]。在服務型的基礎上，保持垂直行業的理解，加大匹配的程度。在實踐的歷程中，不少的企業都缺少數字化的經驗，在轉型的初期，還需要考慮到一些其他方面的因素。很多時候，國內的企業會與一些國家化的先進國家合作，加大業務分類的力度，提升財務管理的能力，優化業務方面的流程。順勢向國際化發展，合理的處理轉型時候存在的問題，設計出符合自身發展的數字化轉型計劃。此種方式，不僅可以向著成熟的方向實施發展，還可以最大限度節省大量的人力物力財力。例如：在90年代的時候，華為的老總在業務上出現了瓶頸的問題，這個時候，他拿出來40 億元的資金，在 IBM 學習管理。并且結合這些先進的技術，分析到了問題的所造，并且結合問題，對華為的業務管理流程實施了優化，還在一定的程度上建立了屬于自己的企業管理文化，為后續的健康發展提供基礎條件。阿里巴巴，騰訊，華為等云計算廠商，還有用友，金蝶等軟件廠商都在信息平臺中逐漸完成屬于自己的數字化轉型措施。企業與用友深度合作，深化改革中，建立了屬于自己的發展平臺，在潛移默化下，保持了產業鏈的整合。此外，還結合自身的實際情況，與中興新云深入合作，保持共享服務的理念，促進了財務信息化的可持續發展和建設。實現了財務數字化建設的發展，向著設備自動化、高效、智能的方向進行延伸。

（二）加強信息化與工業化的深度球融合

數字化絕不是轉型的終極目標，而是開始。利用先進的大數據系統實現與企業各項業務活動的有效連接，可以共享財務大數據，加強管理力度。中國制造業企業實施“轉型升級”戰略也需要在核心發展的基礎上，突破傳統的限制性，加大自主研發的能力，優化薪酬制度，提升人才的引進。可以吸引更多的企業參與到其中，向著“智能制造+服務”新模式進行轉型和升級。在升級的歷程中，不僅可以促進新產業的發展，還可以優化主營業務，向著多產業鏈接和全方位價值鏈的方向實施延伸。不同的企業也需要在積極地溝通下，分析區域協調的重要價值，探究其中存在的不足，減少信息化和企業發展之間的壁壘。在政府的引導中，保持區域之間的有效合作，保持系統化的有效建設。建立統一的企業整合信息平臺，以“一切業務數據化”、“一切數據業務化”為實際基礎，將財務信息共享落實到實踐中，形成屬于自己的發展特色[13]。

（三）建立行業平臺協同發展

集團企業財務數字化轉型及到企業的方方面面，并且屬于一個循序漸進的過程。隨著企業在新一輪的信息技術深化中，網絡基礎設備需要提供一個較強的實體經濟智能化的建設標準，需要在個性化服務的基礎上，建立屬于自己的商業模式。在本質上看，工業發展得到核心就是將制造設備，生產線，供應商和客戶等有機地結合起來，在新型的產業鏈的基礎上，不斷地完成跨區域的發展，完成系統數字化建設，最大限度提升工作效率和工作質量。企業與服務業之間也需要在共享經濟的協同中，找到屬于自己的位置，分析需要落實的各種因素。在新技術、新模式、新業態、新產品創新和升級的歷程中，擴大企業之間的數據共享，加大全價值鏈設備的分析和發展，在長期的實踐中不斷地積累經驗，向著同行業的方向實施擴充。在聯合的探究中，還需要以軟件開發為基礎，完善企業的知識體系，建立財務信息系統，實現財務共享平臺的有效建設。

（四）提高財務信息系統數字化水平

在科學技術快速發展的新形勢下，企業需要根據實際，實現財務業務一體化發展。大數據作為新型資產，可以促進企業財務管理工作向決策支持方向轉型。企業在發展的初期，就已經在創新的基礎上，保持新型材料的建設，并且提高了自身的核心競爭力。在初步的發展之后，設置了規范的管理制度，最大限度降低成本，提高效率，引進信息化研發系統的探究，向著核心環節進行優化。企業財務信息化系統和財務共享中心，都是在智能化的基礎上，建立屬于自己的階段性研究成果，一方面提高了企業整體運營的質量，另外一方面可以在BIM 及 SAP的基礎上，實現信息化的系統建設，完成客戶與產銷一體化平臺的合理優化。財務信息化系統數字化的設計，需要根據中興新云的研究成果，對組織人力、業務流程、信息系統、運營管理等合理的統籌規劃，并且落實自己的職責和義務[14]。分析共享中心的業務特點，合理的對財務共享中心的相關職能知識合理的劃分。不僅需要將這些職責落實到個人，還需要滿足人才需求的建設需要，提高設計的針對性，合理的對流程有效地劃分。在智能數字化財務管理體系的目標休，將從財務機器人等新型的研究成果落實到實踐當中，并且重新設計這些財務業務流程，保持系統的全面性，合理的對財務共享服務中心的信息進行規劃。保持清晰和完整地系統發展原則，讓共享中心崗位的相關人員可以明確工作的標準和考核的指標。只有這樣子，才可以在長期的規劃下，保持共享內容穩步的發展，為以后的建設提供良好的基礎準備。

（五）重視財務人員再造

企業規模的擴大，這也使企業財務核算工作日益增多。企業財務管理人員要及時轉變自身的思維理念，打破傳統根據職責情況劃分工作崗位的情況，促進財務管理人員自身的轉型升級。財務共享服務中心在建設的歷程中，企業的職工需要轉變原本的思維理念，優化自己的行為和習慣，減少從業者的恐懼心理。財務共享服務中心也需要在管理部門的基礎上，轉化原本的價值創造，合理的深入企業，有效地進行風險評估，提高自身的業務技能和信息技術。財務共享中心可以在信息化的基礎上，擴大不同人員的互動性。在一些新事物出現的時候，不少職工都很難適應這個變化，長期下去，還會導致財務共享服務中心和組織文化之間出現一定的阻礙性[15]。此時，就需要企業根據現實的發展需求，完成財務人員的再造，并且保持數字化財務轉型和升級，從不同的角度對職能合理的劃分，分析技術的需求和變化。企業在業務增長較快的時候，一線的技術人員數量也會增加，為了滿足現實的需要，企業就建立了職工激勵制度，最大限度調動了大家的積極性。企業在轉型的時候，還需要不少臨時的恩怨，此時就可以和其他的企業合作，提高實踐應用能力和新技術的能力。打造關鍵崗位人才培養機制，不僅需要具備較高的理論知識，還需要具備較強的操作技能。財務人員也需要根據企業的需要，從戰略財務、業務財務、共享財務、基礎財務不同的視角分析問題，定期的培訓，理解國家的戰略政策，分析金融市場的經濟狀況，優化財務信息流程，保證人員可以提升精確的評估和分析。通過多樣化的方式，讓更多的職工快速地接受數字化財務轉型，最大限度挖掘職工的能力，理解企業精神，保持長效發展。

總結：隨著社會的進步，企業在施實施數字化財務轉型升級的歷程中，需要在以人為本的基礎上，完成“基礎設施建設—共享服務建設—業財稅一體化建設”的內涵發展。最大限度優化企業的勞動成果，提高運行的效率，降低運行成本，向著財務信息系統集成化的方向實施發展。提高財務分析，建立“共享財務、業務財務、戰略財務”的管理模式，完成大數據對財務職能的升級。

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