配電網基建項目全過程管理探究

伍約任

摘 要：基建工程項目是配網工程項目的重要組成部分，對電力工程的配網建設必須采取全過程管理模式，只有這樣才能真正地提高配網工程建設效率與管理水平，以此來提升配網建設的整體效果。本文重點分析了配網基建項目全過程管理方法和途徑。

關鍵詞：配網工程;基建項目;全過程管理;對策;途徑

0 前言

配網基建項目管理需要專業的知識、專門的經驗和素養，同時，也要依托于專業的方法和資源，確保工程項目在特定的資源條件下能夠達到規定的需求與預期的標準。項目全過程管理是全新的管理模式，具體是指從工程項目前期的各項籌備工作到工程建設的組織實施再到工程的竣工驗收等，每個階段都有特定的管理目標，具體的管理任務，必須掌握科學的管理方法，而且要明確不同階段、不同時期的工作重點，從而針對性地采取管控對策和措施。

1 配網基建項目前期的籌備管理

1.1 前期籌備管理

配網基建項目前期的管理主要涵蓋：項目可行性研究、項目支持性文件的辦理以及項目的審核與審批等，項目建設前期各項工作都來自于計劃部門，它掌管著項目的組織與籌劃等工作，其他關鍵部門，例如：基建部、工程部以及業主單位等都積極參與項目可行性研究與評審，而且能從項目建設的角度出發來對應提供審核意見。

1.2 項目統籌管理

當一個工程對得到了一個工程項目的授權后，則需要重點從影響項目、項目影響這兩大角度出發來對應辨認出項目的相關方，對于任何登記在案的相關方，項目負責人則要統一進行項目評估，根據項目的重要程度來逐步量化項目，經歷了項目識別、評估與分析后，則將累計成相關方的統計，其中應明確一些關鍵點：項目單位、職位、需求、地點與聯系方式等，已經登記在案的相關方則要編制科學的管控計劃，應強化和項目部之間的溝通、協作與交流，讓項目管理計劃規范統一，而且要授權給專人來積極執行計劃與跟進計劃。

進度計劃。進度計劃主要包括三個級別，本著逐級分解的結構原則來構建。工程建設部門的配網工程崗位要承擔起進度計劃表的編制與編排工作，其中要參考工程的實際概況以及工期要求等開展此項工作。參照現實情況每年都可調節兩次投資計劃投產時間，而且在編制進度表時必須要本著投產均衡的原則，也要照顧到年度的投資計劃是否徹底地完成，也要參照年度轉資目標、工程實際難易度等。通常理論上來說，一些無法按照規定時間來投產的項目，則可以憑借調整計劃方案或批次等來接受管控。

1.3 設計管理

配網工程基建項目的設計關鍵是要參照特定的依據和標準與規范。例如：標準設計V3.0，設計評審質量控制文件等。

設計交底：相設計單位提出要求，要求其提供設計方案的進度，而且要保證設計方案質量，設計資料要存檔等。設計單位所提供的設計圖紙、預算編制等要參照資金計劃、以及行業標準、規范、造價管控等來有計劃、有目標地展開。設計跟蹤：嚴格要求設計單位制定一個設計圖紙的進展計劃，而且要定時地跟蹤其進度開展情況，業主項目部也要在施工招標開始前，積極地組織各個單位，例如：資料生產單位、監理單位等來審核、分析設計圖紙，其中著重審核最初的設計文件以及評審意見是否被有效地執行，各項審核通過后則要積極地上交文件，而且也要根據權限來做好圖紙預算的評價與審核，對于任何的設計圖紙如果出現變更、變化等問題都必須按照流程來做出申請，而且當決定具體的施工單位后，需要再一次將各個單位統一組織起來，例如：監理單位、施工單位、設計單位等來對設計圖紙實施會審與技術交底，施工圖紙在沒有經過會審時嚴禁使用。

1.4 物資需求管理

此環節的物資需求管理主要指的是：物資需求的預測、計劃制定以及申請、編制供貨計劃等。物資需求計劃要采取定期申報的制度，然而期間必然要獲得施工圖的批復再加以申報，供貨計劃也要以主要設備材料來指導供貨周期來作為參考依據，業主項目部要參照項目里程碑計劃來對應編制供貨計劃表，經過其逐個層次、逐個級別的審批以后才能將其正式地逐層次地上交物資部門，不能隨便地更改變更計劃，變更中也要履行特定程序。

1.5 監理、施工招標與合同管理

基建項目工程的非物資類的招標也要達到下面的標準：第一，勘察設計招標，將項目列進企業的投資計劃中，參照項目可研批復來指明時限;第二，監理招標，項目可研批復的傳達，而且要將項目列進企業年度投資計劃清單內;第三，施工招標：項目施工預算評審意見傳達到位后再下達。

配網基建項目一般選擇可研和設計綁定的招標模式，工程建設部門承擔著招標需求的發起工作，基建部門則要承擔項目監理工作，也要隨之開展施工招標工作，工程建設部門則要專責承擔與跟蹤合同的審批程序，而且要在中標通知發出30天內來做好合同的簽署工作。

此外，配網基建項目工程建設前期也要做好其他工作，例如：報建與青苗賠償等，以及監理團隊的組建等，同時，也要對項目進行風險測評，創建安全管理委員會，成立啟委會，也要對一些年度停電計劃來加以申報，做好檔案管理交底，也要對施工分包單位的資格、質量等加以審核。

2 建設實施階段

2.1 設計與技術管理

設計單位要做好交底工作，施工單位則要反復審核檢測，監理單位則要負責審核批復，其中要特別注意：線路復測能否達到設計標準，是否符合規范，數據能否被精準地記錄等，測量依據科學與否。

施工圖的會審：參照工程的實際情況、項目勘察資料來仔細地審核設計圖紙，從中識別問題與不足，而且也要對施工圖加以深入地審核與分析，逐漸地理清設計圖紙和工程實況之間存在出入的地方，全面提升圖紙的可操作性，從而最大程度控制工程施工中的變更問題。其中需要集中關注：施工時間、參建方、未獲得施工圖會審時嚴禁簽署開工報告，也要同時地開展技術交底工作。

設計變更管理：一些簡單的設計變更需要項目部經理來審核、批復，而且要前往建設部門、技術崗等來報備，而且通常設計變更要經業主項目的經理來負責審核批復，工程建設部負責人來審核，分管領導來加以審批，大型的設計變更則要由工程建設部門向地方發出請示，設計變更要本著先審批再實施的原則。

2.2 現場管理

基建工程項目風險主要采取逐級管控模式，其中特高級別的風險主要建設單位來承擔決策，對應的高風險則需要建設單位的基建部門來加以管控，安全監督部門來加以監督。中風險則需要業主項目部門來承擔管控工作，基建部門則要承擔監督，低風險則需要監理項目部來加以管控，項目部來加以監督。工程施工的工具、設備等采取“八步管理”原則，現場管理實施5s管理，安全方面則采取四步法，也要積極地編制應急預案，通過定期演練的方式來加強現場管理。

2.3 造價與費用管理

進度款的管理：施工單位可以參照資金計劃、工程現實情況來規定工程量，并簽署合同，對應上報工程進度款，此申報要接受各個部門的審核，例如：業務部、監理部等，經審核通過后才能申報成功。工程變更管理則主要是指當工程合同出現變更、補充協議簽署以后，業主項目部則要承擔著項目合同的變更登記。工程量的變更管理：當工程施工中出現了工程量的變化時，此時如果未達到理想的設計變更條件，則要監督施工單位、監理單位等來辦理簽證手續，而且要形成變更臺賬記錄。

3 驗收與投產移交階段

對調度的命名與定值傳達情況加以跟蹤。業主項目部要嚴格監督、檢查各個區域的運行管理部門，以及基層供電所等彼此間要合作完成各種設備的調試工作，而且要及時地報送傳輸設計圖紙、設備臺賬等。同時，也要開啟對方案的編寫與驗收、報送等，在正式開啟項目驗收工作之前，要積極地組織編寫啟動方案，而且要在上方的管理機構與運行部門等的審核、通過以后才能將其傳輸至啟動委員會來加以審批。 電子化移交：在對配網系統實施建設與維護的操作中，必須將配網數據的變更逐漸牢固至生產系統，而且將其公示于GIS系統，而且要確保其數據和現實的電網數據相一致。

4 項目收尾時期

配網基建項目工程收尾階段主要是負責工程的拆舊以及剩余施工材料的退還等工作，工程投入運行以后，應積極地協助物資管控部門，號召施工單位來把工程項目的剩余資料以及拆舊資料等來實施統一鑒定，而且要強化其處理。同時，也要對應辦理竣工簽證工作，工程正式運行以后要積極地組織各個參建方，例如：設計方、監理方、施工方來統一組織來進行竣工驗收，而且要在現場來核實工程量，對竣工圖紙來加以審核，而且要辦理工程量的簽證工作，積極地組織各種方案的驗收，同時，也要做好竣工結算，工程投產運行以后，要積極地組織不同的單位來形成結算書與相關資料，而且經過審核成功后則要形成審核定案表，而且也要形成工程費用結算核算報告。

5 結語

配網工程的規模較大，布點較多，這就使得施工現場的管控難度更大，其中存在若干管控環節，可以組織配網工程的全過程管理，實現配網建設自籌備階段到竣工驗收階段的全面覆蓋、全面升級，以此來提高工程建設質量和水平。

參考文獻：

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