作為變革先導的危機意識管理

李振書

【關鍵詞】危機意識;企業(yè)變革;華為;制度化

【中圖分類號】F279.2 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）05-0208-03

0 引言

在傳統(tǒng)組織管理思想中，“變革”屬于一種非常規(guī)性的組織行為，變革常意味著組織整體或者某個方面發(fā)生突變。但在當今日新月異、風云變幻的時代，變革已經(jīng)日趨常態(tài)化。杰克·韋爾奇說：“在當今時代里，我們每一天每一分鐘都必須討論變革?！盵1]變革的常態(tài)化促使越來越多的企業(yè)管理者趨向于一種強烈的主動性、前瞻性的危機意識。對比現(xiàn)實中的變革，成功率還處于極低的比例，P企業(yè)的改革實踐就是這樣的一個典型案例，從其變革發(fā)生的原因、過程、措施及結果都可以看出危機意識管理存在重大缺失。

1 P企業(yè)的變革教訓

P公司成立于20世紀90年代，是國內(nèi)現(xiàn)代物流和供應鏈管理行業(yè)的開拓者。自2013年以來，企業(yè)年營業(yè)額復合增長率僅維持在10%左右，經(jīng)營利潤也一直徘徊在5%左右，遠遠低于預期目標，其中一個深層問題是組織建設乏力，機構設置沒有與時俱進，核心能力和關鍵人才缺失。因此，P公司2013年正式引入A國際咨詢公司對公司進行診斷，嘗試對企業(yè)進行“革命性”的組織變革。

企業(yè)從2013年10月初宣布變革開始，由于急切心態(tài)，公司選擇“一步到位”的變革，計劃10月底完成新舊組織重組與轉換，并計劃于2014年1月開始運行新組織體系。此次變革是從以產(chǎn)品為中心改變?yōu)橐钥蛻魹橹行慕M織架構、把層級的管理組織改為矩陣式企業(yè)管理組織架構體系，其中涉及整個集團數(shù)百名員工的角色、崗位職責發(fā)生了變動。

2014年初，新體系開始運行就出現(xiàn)一系列的問題：①新重組的部門人員彼此不熟悉，短期內(nèi)相互磨合存在困難。②許多人員對新工作不熟悉，短期內(nèi)存在適應性不強的情況。③流程轉換之間，審批權發(fā)生變動使部門間出現(xiàn)猜忌和協(xié)調(diào)不利的問題。④執(zhí)行過程中信息混亂、賬物不符，客戶不滿、投訴率上升。⑤變革步伐太快，思想觀念不到位，員工議論紛紛，對于變革的認識與認同感有待提高。經(jīng)過半年多的變革運動，P企業(yè)不得不將組織結構重新還原回科層制，公司在調(diào)整之中由于交接不清產(chǎn)生不少爛賬，2014年上半年業(yè)績明顯下滑。

2 變革亟須危機意識的先導

P企業(yè)變革教訓之一是危機意識管理不足，這體現(xiàn)在兩個層面：首先，觀念的滯后性與行動的被動性。企業(yè)的變革分為被動式變革和預見式變革。P企業(yè)由于市場競爭力下降、客戶滿意度低下、員工流失加劇、成本大幅上升等問題而被動變革，這說明企業(yè)對外部環(huán)境和內(nèi)部洞察或準備不足，企業(yè)變革是在內(nèi)、外部的壓力激增推動下進行的，在管理觀念上體現(xiàn)出一種滯后性。其次，變革觀念的突發(fā)性與行動的不穩(wěn)定性。變革需要整體、系統(tǒng)、理性的認識和規(guī)劃。從組織內(nèi)成員的準備度、配套機制的完善程度、變革流程的把握、變革的復雜性、組織成員的適應性等，變革事關全局，企業(yè)在變革中如果“翻燒餅”，導致整體應對機制不靈，一旦進入僵局則束手無策。

由此可見，危機意識作為先導關乎變革整體的運行，現(xiàn)在應用廣泛而有效的科特變革模式強調(diào)的就是危機意識對變革的重要性?？铺靥岢鲎兏锏?個步驟：①樹立緊迫感;②組建領導團隊;③設計遠景戰(zhàn)略;④溝通變革愿景;⑤善于授權賦能;⑥積累短期勝利;⑦促進變革深入;⑧成果融入文化[2]。在這8個步驟中，科特認為“樹立緊迫感最關鍵”[1]。危機意識管理作為先導條件對變革起到強大的牽引作用，對其后幾項變革進行整合與統(tǒng)攝，這種作用機制在華為技術有限公司（簡稱華為）的變革實踐應用中可見其強大的威力。

3 作為變革的先導——華為“全員危機管理”

作為變革實踐的樣本，華為的變革散發(fā)著濃烈的危機意識，包括變革的觀念、溝通、準則、領導力、過程管控等，都體現(xiàn)著危機意識的前置性特征。

3.1 變革的最大動力——對危機的恐懼

那么，為什么華為如此強調(diào)危機感呢？主要是針對會阻礙變革的驕傲和狂妄的自滿心理。從勒溫開始將變革動機作為“不均衡的創(chuàng)造”，并稱其為“解凍”，而沙因?qū)⑵涠x為“不確定性”，他認為：“不確定性是指任何顯示組織中某些人的某些目標沒有得到滿足，或者某些過程沒有完成它們應該達到的目標的信息。變革領導者必須使用那些有可能已經(jīng)存在的不確定信息源來界定問題本身，或者通過制造某種危機來創(chuàng)造變革的動機。”[3]科特列舉了9種可以導致自滿情緒的原因，其中首要的因素是沒有面臨重大和可見的危機。華為在倡導危機意識時，恰是企業(yè)蒸蒸日上之際，但任正非認為“惶者生存”，“10年來我天天思考的都是失敗，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感”。華為的內(nèi)刊中有一篇文章《華為的冬天》[4]中提到頻率最高的詞匯是“危機”，對危機的惶恐并將其化為動力的意識體現(xiàn)在《華為基本法》第一條：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)?！笨梢?，把瞬息萬變外部世界的壓力化為一種對內(nèi)部機制的深刻監(jiān)督、洞察、反省和批判動力對于組織靈活性變差，員工個體對財富、權力、成就的貪婪，追求舒適與怠惰的本能，對過往成功經(jīng)驗的路徑依賴思維，等等。任正非的文章中比“危機”談的更多的是“死”，如“燒不死的鳥是鳳凰”“華為會否垮掉，完全取決于自己，取決于我們的管理是否進步。管理能否進步，一是核心價值觀能否讓我們的干部接受，二是能否自我批判?！盵5]等，這都是危機意識的重要體現(xiàn)。

3.2 加強緊迫感——向員工傳遞危機意識

組織要利用所有可能的渠道，溝通和傳播變革的危機意識，將面對危機的壓力與動力傳遞給員工，使其明白組織的變革愿景，取得員工的共識。科特列舉了9種增強人們的緊迫感的方法，其中包括利用顧問公司或其他渠道讓大家了解更多的信息，并在管理會議上坦誠討論;在公司刊物和公司高層演講中更多討論實實在在的問題，杜絕高管層粉飾太平的言論;在人們的大腦中輸入大量的關于未來機會的信息，讓人們知道投身于這些機會才能獲得更大發(fā)展，但公司目前還不具備抓住這些機會的實力等[2]。

以任正非為代表的華為高管層在內(nèi)部管理會議上和內(nèi)部刊物上一再強調(diào)要“把危機意識和壓力傳遞到每一個員工”“我們一定要讓員工有危機意識”[6]?！霸谌A為公司，我們的冬天意識是否那么強烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了”[7]？要通過多種渠道將這種誠惶誠恐的意識傳遞給員工?？梢哉f，以任正非為代表的華為高層都一再向員工傳遞自我批評和強烈的前瞻性危機意識，并逐漸將其擴展為華為企業(yè)“全員危機意識”。

3.3 危機意識的最高原則——核心價值觀

任何變革都要有面對復雜和艱難的局面，而企業(yè)在變革中常常會迷失、偏離或違背核心價值觀，其所造成的損失是不可想象的。

以P企業(yè)為例，在變革過程中逐漸偏離變革的初衷，與變革目標反其道而行之。首先違背“客戶第一”的價值觀，繼而偏離“員工為重”的軌道，淪為一場客戶喪失、員工離散的鬧劇。

華為變革始終保持對根本利益的紅色信號的警示，任正非說：“華為自我批判的前提是圍繞核心價值觀進行的，絕不能走偏，走偏一點再扭回來?！盵8]對于華為來說，客戶投訴率的上升就是一種重要的變革信號，無論是研發(fā)、供應鏈、法務、IT體系變革都是“以客戶為中心”作為其不容置疑的最重要的原則[9]，而“以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”“不讓雷鋒吃虧”是另一紅色信號，從而確?？蛻?、員工利益共同體的動力機制保持激活狀態(tài)。

3.4 危機管理意識的嵌入——領導力

華為的變革領導力首先表現(xiàn)為自我批判意識。干部是否具有變革意識，是否具有自我批判精神評價其任職資格的重要指標之一，“凡是不能自我批判的干部，原則上不能提拔”[10]。同時，高管團隊從自身做起，在經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期以后，為避開單一領導決策的風險，變革由高管團隊來集體領導?！叭A為的變革就是對個人權威的消滅過程。什么時候華為不依靠一個人或幾個人的影響力了，華為就真正成熟了”[10]?！笆裁词亲兏?？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構，才能進行利益的重新分配，改革才能運行”[4]。因此，從1998年起，華為高管團隊不斷變革，從2011年起正式轉變?yōu)檩喼礐EO制度所代表的集體決策體系。

3.5 變革流程中的危機意識——循序漸進的工作作風

華為變革流程堅持認真謙虛、穩(wěn)扎穩(wěn)打、務實嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，嚴防節(jié)奏紊亂、急速冒進的錯誤。任正非在2009年一次座談會上說：“我們這么多年的變革都是緩慢的、改良式的變革，大家可能感覺不到在變革，變革不能大起大落，不是產(chǎn)生一大堆英雄人物叱咤風云就算變革，這樣的話公司就垮了?！盵10]同時，遵循“先僵化、后優(yōu)化、再固化，持續(xù)地推進管理變革”的原則，依據(jù)實際情況不斷改進和過濾。公司堅持“小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度”的原則[6]，旨在把每項改革落在實處。

華為在變革中主張的是循序漸進地推進變革落地，遵循“先僵化、后優(yōu)化、再固化，持續(xù)地推進管理變革”的原則，這是對勒溫三階段論的一種創(chuàng)新式應用?！跋冉┗笔侵赶确畔鲁梢?，吸納改革建議，即在改革初期企業(yè)員工務必以認真謙虛的態(tài)度、開放的心態(tài)聆聽和遵循專家的意見，在先進經(jīng)驗上堅持“削足適履”的方針?！昂髢?yōu)化”是指在“僵化”之后，企業(yè)需要根據(jù)實際情況逐漸“優(yōu)化”組織實踐，通過吸收外部知識重新建立組織系統(tǒng)。華為實行“再固化，持續(xù)地推進管理變革”是指在“僵化”與“優(yōu)化”之后，將改革的成果用制度固化下來，成為階段性的改革成果指導以后的實踐。

3.6 將危機意識“化整為零”融入文化基因

組織變革不是短期行為，而是面向未來的長期利益，從鞏固變革成果的角度，危機意識只有化為基因融入組織文化之中，成為員工潛意識中的一部分，才能把變革導入常態(tài)化的管理范疇。

首先，把變革化為持續(xù)性的改進，而且是從小改進?！叭绻芾聿粡男「倪M做起，什么事都將做不成……世界上唯一不變的就是變化，貫徹永恒的是管理改進”[5]。其次，把變革的思想運動化為春風化雨般的言傳身教。高層的意念層級向下滲透，通過意會的形式傳達給員工，在組織內(nèi)部形成潛移默化的變革意識，從而培育整個組織的理解和行為。最后，把變革意識化為員工普遍的自我批判意識和自我調(diào)整。自我批判從組織層面、逐層滲透到個體層面，成為全員的自我反思和調(diào)整。

4 結語

綜上所述，危機意識管理作為企業(yè)變革的先導，必須融入組織的管理哲學、核心價值觀、領導力和工作作風，同時將其嵌入制度流程和日常文化建設等方方面面，唯有如此，變革的基礎才是堅實的。

當然，學習危機意識管理是個長期的課題，國內(nèi)企業(yè)需要克服過去多年粗放式發(fā)展的痼疾：或是沉迷于當下的問題與成就;或是好高騖遠，急于求成。從某種程度上說，務實與遠見是比危機意識管理更需要前置性的變革觀念，這無疑是更深的思想變革。

參 考 文 獻

[1]約翰·P·科特，丹·S·科恩.變革之心[M].北京：機械工業(yè)出版社，2016：15.

[2]約翰·P·科特.領導變革[M].北京：機械工業(yè)出版社，2014：21.

[3]埃德加·沙因，彼得·沙因.組織文化與領導力[M]. 北京：中國人民大學出版社，2020：288-289.

[4]任正非.華為的冬天[J].中國企業(yè)家，2001（4）：48.

[5]田濤，吳春波.下一個倒下的會不會是華為[M].北京：中信出版集團，2015：248.

[6]任正非.華為的紅旗到底能打多久[J].IT經(jīng)理世界，1998（19）：35.

[7]任正非.北國之春[J].經(jīng)理人，2001（8）：98.

[8]孫科柳，易生俊，陳林空.華為你學不會[M].北京：中國人民大學出版社，2016：65.

[9]吳曉波，約翰·彼得·穆爾曼，黃燦，等.華為管理變革[M].北京：中信出版集團，2017：54.

[10]田濤，吳春波.下一個倒下的會不會是華為[M].北京：中信出版集團，2015：250，280.