傳統企業數字化轉型推進戰略研究

尹亨斌 Muhammad Mohsin 張路遙

【關鍵詞】數字化轉型;傳統企業;戰略制定;管理變革

【中圖分類號】F270.7 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）05-0004-03

0 引言

伴隨著以大數據等為代表的新一代網絡及通信技術的不斷革新，數字化轉型已成為傳統企業面臨的一個迫切問題。近年來，浙江省深入貫徹黨的十九大關于“推動互聯網、大數據、人工智能與實體經濟深度融合”要求和中央經濟工作會議精神，全面實施數字經濟“一號工程”，持續深入推進“兩化”深度融合國家示范區建設，以推動制造業數字化轉型為主攻方向，深化傳統企業與互聯網融合發展。根據《浙江省互聯網發展報告2019》，2019年浙江省數字經濟核心產業實現增加值6 228.94億元，同比增長14.5%。新冠肺炎疫情的暴發，加深了企業對數字化轉型的依賴。從浙江省各產業情況來看，旅游、房地產、酒店、餐飲、建筑等行業遭受了較大打擊，但遠程辦公、遠程診療、在線教育、在線娛樂等網絡消費和無人配送、智能制造等新興產業得到了發展機會。

傳統企業數字化轉型不僅是企業拓展新的經濟發展空間，更重要的是對傳統企業從管理到技術的更新升級，是浙江省落實數字經濟“一號工程”的重要抓手。企業數字化轉型既與當前順應新一輪產業革命浪潮的要求相吻合，也有利于繼續深化供給側結構性改革的需要。數字化不僅是連通生產、流通、消費等各個環節的結點，使得產業鏈、價值鏈完整連接，而且能疏通國內大循環。

1 數字化推進企業創新與管理變革

目前，數字化轉型在疫情面前愈加刻不容緩，它帶來的價值不僅在于新的用戶體驗和產品服務，而且通過重構商業流程使得商業模式得以重塑。當前形勢下，傳統服務型企業大多受“不確定性”驅動，為適應多變的環境嘗試數字化產品與服務創新，在社會動因主導的倒逼下，消費端數字化能力逐步向供給端傳導。Sari（2018）[1]選取酒店行業，通過智能酒店案例探討了數字化對企業管理變革產生的影響。海外學者從生產經營的概念出發討論了食品服務企業的數字化對業務流程升級的作用，提出了一套基于數字技術的食品服務企業業務流程改進措施。數字技術和數字化商業活動通過使服務型企業克服傳統的業務限制，改變了原有的商業模式消費者的個性化需求成為企業提供服務產品的新導向。Cichosz（2018）[2]以物流企業為例研究數字化轉型升級中企業商業模式的變化發現，許多企業通過利用大數據構建的在線平臺、電子交換和共享服務平臺，連接合作伙伴資源和提供全面服務，以便準確地把握市場與客戶需求。雖然國內外諸多企業都在積極進行數字化轉型的嘗試，但是據學者研究統計，中國目前僅7%的企業在數字化轉型進程中取得了顯著成效，即便是“華為”“阿里巴巴”等領軍數字化進程的技術類服務型企業，在獲得紅利的同時也付出了不小的代價。

人工智能、區塊鏈、云計算、大數據等底層數字技術在浙江省傳統企業的應用，顛覆了以往的生產模式、商業模式和消費模式。自此，滿足客戶價值需求成為企業價值實現的前提條件，企業不再以產品生產為導向，而是將消費者的個性化需求進行同質化，使得用戶對生產過程參與程度日益加深，最終形成一個個性化定制和大規模生產的平衡的局面。與此同時，企業之間通過數據共享，建立智慧協同平臺，實現信息化建設，使得企業邊界不斷弱化，內部外部得以連接，帶來顛覆式創新的同時也造成了企業間的跨領域競爭。但是企業究竟應從何處入手實現數字化轉型以應對當前全新的復雜環境，這其中的邏輯依據又是什么，仍需進一步討論和研究。

2 企業數字化轉型面臨的阻礙

轉型投入大、壁壘高，許多企業目前的資金能力難以為繼，這是制約企業數字化轉型的一大重要障礙。郭良濤（2020）[3]分析了疫情時期我國餐飲、住宿、休閑等服務領域和部分出口導向的制造業領域數字化轉型面臨的挑戰，發現企業為應對疫情沖擊，更多的是將生存至上作為短期經營的優先事項，而關于長遠的數字化轉型的投資支出被不斷壓縮。特別是中小企業，受到疫情沖擊后大量企業正面臨現金流斷裂的危險局面，這嚴重拖緩了它們的轉型步伐。

周凌（2019）[4]認為，數字化轉型專業人才儲備不足是浙江省企業轉型過程中的一大難題。由于對數字化轉型存在認知誤區，因此不能正確認識數字化推動企業管理運營改革的本質和邏輯，導致轉型始終無法取得實質性進展的案例比比皆是。部分傳統企業把數字化轉型簡單地理解為辦公設備、設施的數字化，并誤以為數字化轉型的實際內容便是投入應用數字化設備和軟件，如此就能實現企業運營模式的革新;還有一些企業把“量化”誤當作“數字化”，將企業視為輸入數字便可得出績效數字的計算器;還有部分管理者認為，數字化轉型是企業IT部門的工作，無需對整個企業或其他部門做出調整，只需將任務交付于技術部門便可萬事大吉。然而事實并非如此，企業數字化轉型的實現不僅需要技術人才的努力，也離不開管理者和各部門員工思維和認識的轉變。如何引進專業人才并使其融入現有的組織文化，是企業轉型過程中不得不面對的問題（溫強，2020）[5]。

數據壁壘現象嚴重，創新驅動數字化轉型的能力不足是浙江省企業改革過程中面臨的另一個“攔路虎”。楊卓凡（2020）[6]以工業企業為研究對象討論數字化轉型模式問題，發現數字化采購與銷售滲透率低是許多企業的短板。以銷售端為例，未來的新型模式將不再以銷售推動為基礎，而是以客戶需求拉動為基礎。但是，企業過去的管理體制大多進行過條塊化分割，各環節聯系疏松，習慣于各自為政，數據散落在不同建設主體及項目實施單位中，這就造成嚴重的數據隔離和信息孤島等問題。數據驅動將使用戶深度參與生產過程成為現實，只有不斷滿足客戶價值需求，企業才有實現自身價值的可能。用戶價值的核心在于使用價值，因此企業間的競爭也可以說是對比提供產品使用價值能力的強弱（戚聿東、肖旭，2020）[7]。同時，數字化連接將使得組織內部和外部的邊界不復存在，使跨界經營更為容易，因此今后企業將不得不面臨來自各個領域的替代式競爭。只有迅速轉變調整組織模式和商業模式，打破工作邊界無形中出現的數據壁壘，才是企業的生存之道。

3 企業數字化轉型戰略設計

數字化轉型是一種思維方式的轉型和顛覆，過去的商業模式，消費者只能在企業生產的商品范圍內做出選擇，但未來將會變成企業根據消費者的需求進行生產和銷售，這就對企業提出了系列變革的要求。不同類型的企業實現數字化轉型的路徑各不相同，要進一步推進數字化高質量發展，需根據企業自身特點和優劣勢制定戰略。施南德、歐高敦、華強森（2016）[8]從5個要點對如何實現傳統企業戰略轉型進行了思考：以客戶偏好決定生產趨向，戰略調整靈活化，運營轉型提升效率，組織架構調整，強化外部合作。在研究浙江數字經濟發展思路時，有學者認為關鍵在于施行適應于企業數字化轉型實際的平臺戰略，建立數字化組織決策平臺、數字技術創新平臺和行業數字化公共服務平臺，依靠這三大體系解決企業轉型升級中的難點痛點和瓶頸問題。另有其他國內學者從理念轉變、組織結構調整、運營官轉型和外部合作轉型等方面對傳統企業實現數字化轉型戰略提出了建議。陳浩、劉雁兵、朱皓然（2020）[9]從競爭、運營、組織3個層面為企業的戰略選擇提供方向，利用數字技術打造企業的新能力和新業務，利用數字技術實現企業內部管理的優化，使企業在組織效率上不斷提升，從而為客戶提供更加優質的產品和服務，提高客戶滿意度和忠誠度。寧永升、葉淵杰（2020）[10]在為企業設計數字化轉型路徑時強調了做好頂層設計的重要性，繼而從創新組織模式，提升企業管理水平;創新商業模式，提升企業服務能力;加大人才投入，加強核心能力建設幾個方面給出了建議。此外，隨著行業界限日益模糊，未來的競爭可能從任何一個讓人始料未及的地方出現，數字化轉型是一個長期的過程，企業除了要有一個整體戰略布局之外，還要在這個過程中做好分階段的規劃。為了適應未來外部環境的變化，只有直面業務發展痛點，及時進行戰略調整，才能穩步推進數字化，進而在不斷提升業務效率的過程中維系長期可持續發展的根基。

4 總結與展望

數字化轉型，并不是一場互聯網企業顛覆傳統企業的革命，而是二者在資源整合過程中互為支撐，共同完成自我升級與創新的變革之路。傳統企業從信息化至數字化轉型是一個漫長的過程，而要轉型就必然面臨著陣痛，必須有明確的戰略布局和強大的技術支撐，才有可能走向數字化未來。目前，浙江省智能制造專家委員會已向全省17個縣（市、區）派出了137名專家，根據浙江省發展數字經濟“一號工程”的部署，全力推進數字化轉型發展。浙江省數字經濟發展有幾個明顯的特征，力爭以數字技術創新推進創新驅動戰略;著力構建基于互聯網的“平臺+生態”模式;以加快互聯網與實體經濟的深度融合推動供給側結構性改革;利用浙江市場機制優勢，促進創新創業精神與互聯網基因疊加產生倍增效應。總結前人的研究成果，我們認為今后浙江省傳統企業制定數字化轉型的推進戰略時至少要從以下幾點入手：組織結構、生產方式、生態體系。

第一，組織形式變革。浙江省多數傳統企業中等級式的管理存在層次重疊、冗員繁雜、組織機構運轉效率低下等弊端，要加快數字化進程先要提高信息流的速率，強化企業的執行力。此外，要調整優化IT部門職能，使之成為企業數據資產的管理部門，并將數據資產管理提高到企業的戰略業務層面。組織調整不需要做到一步到位，而是通過每次一系列的“小步快跑”式調整完成持續優化，根據當時組織內外環境及業務發展戰略進行的因需而變。

第二，生產方式創新。數字化轉型的第一步一定是構建數字基礎。只有建立一站式的數據開發和管理平臺，獲得高質量的數據，才能為企業經營和決策提供依據，因此機器算法和數據采集將賦予企業新的洞察力和競爭力。未來數字化生產方式的主要特征可以概括為以下4點：一是數據主導接單，根據用戶大數據形成訂單;二是網絡協同設計，通過網絡進行協同設計;三是大規模個性化定制，實現柔性化生產;四是精準供應鏈管理，優化實施供應鏈。浙江省企業需要新的生產方式，應重新審視與用戶的關系，要從提供產品到服務產品使用，實施價值的增值，給客戶提供一套完整的設施和體系。

第三，生態體系構建。致力成為數字化轉型引領者的企業，應當聚焦人工智能、大數據、網絡安全、大健康、電子政務等數字產業方向，實踐技術、資本與產業，企業、政府與科研院校等有機交織、互促互動的創新模式，通過整合與優化配置資源，使用天使、風險、產業、并購基金等各種金融手段實現金融匯聚，并聚集“政、產、學、研”等各類創新資源，聚合數字信息相關領域的專業化人才，力爭建立數字產業與數字城市協同的創新發展模式，構建浙江省企業的數字產城生態圈。

參 考 文 獻

[1]Sari E B.Reflections of Industry 4.0 To Management of Service Enterprises：Smart Hotels[J].International Journal of Contemporary Tourism Research，2018，2（2）：33-40.

[2]Cichosz M.Digitalization and Competitiveness in t-

he Logistics Service Industry[J].E-mentor，2018，

5（77）：73-82.

[3]郭良濤.后疫情時代中小企業數字化轉型面臨的機遇、挑戰及對策[J].信息通信技術與政策，2020（10）：63-66.

[4]周凌.浙江省傳統制造企業數字化轉型的問題和對策[J].企業改革與管理，2019（22）：5-6.

[5]溫強.傳統企業數字化轉型的誤區和應對[J].經濟管理，2020（9）：69-73.

[6]楊卓凡.我國產業數字化轉型的模式、短板與對策[J].中國流通經濟，2020，34（7）：60-67.

[7]戚聿東，肖旭.數字經濟時代的企業管理變革[J].管理世界，2020（6）：135-152.

[8]施南德，歐高敦，華強森.傳統企業數字化轉型的戰略思考[J].上海國貿，2016（3）：74-75.

[9]陳浩，劉雁兵，朱皓然.企業數字化對標要點分析與研究[J].企業科技與發展，2020（8）：224-228.

[10]寧永升，葉淵杰.勘察設計企業數字化轉型的建設模型和實施路徑[J].中國勘察設計，2020（12）：63-65.