長安路 行未央

文 / 張敏

《汽車人》第一次來到長安汽車最新的兩江工廠，該廠歷史雖短，但名氣很大，被認定為重慶數字化車間和智能工廠。工廠內員工數量空前的少，一點也不符合印象里總裝廠繁忙的運輸物料車和人流特征。

在長安汽車兩江工廠內臨時布置的會場上，只見一位長安用戶，用手機操縱一輛UNI-K下線并駛到臺上的方式，來慶祝長安中國品牌第2000萬輛乘用車下線。此情此景，不禁和當年長安汽車“邁過一萬輛大關”老照片交疊在一起。35年，1000倍的累計產能。時光倏忽而過，留下的印跡，是頗具時代感的老照片，以及當年提著行李的年輕工程師變成臺上宣布長安“新征程”的董事長。

長安系中國品牌汽車第2000萬輛下線當日，2021年中國汽車品牌向上發(fā)展專項行動之“看見中國汽車”品牌巡禮全國行重慶站也同步啟動。作為“2000萬輛俱樂部”惟一一名中國品牌成員，長安系中國品牌第2000萬輛汽車下線，對于行業(yè)而言，意義同樣深遠。

中國汽車品牌時代已經到來，長安汽車是時代演進的最佳注腳。長安汽車黨委書記、董事長朱華榮說：“長安系中國品牌第2000萬輛汽車下線，是長安汽車堅韌不拔、奮進不止的發(fā)展縮影，也是中國品牌向新向上實力的彰顯，更是中國產業(yè)從小到大、由大變強的時代印證！”

轉型是生存奧義

將時間放大到幾十年，在如此之長的時間里，長安的發(fā)展呈現出不斷加速的趨勢。1984年進入乘用車領域，2001年達到100萬輛，用了17年；2014年達到1000萬輛，用了13年；眼下達到2000萬輛，僅用了7年。作為中國品牌，無論是達到1000萬輛，還是2000萬輛，長安都是第一個觸線，顯示了耐力與爆發(fā)力均衡的特征。

1958年長江牌吉普

1984年11月15日，第一批微型汽車剪彩出廠

1986年11月，長安牌微型汽車年產量突破1萬輛

1993年11月，第10萬輛長安版汽車下線，長安廠將該車捐贈給中國殘疾人聯(lián)合會

“銷量”是非常表面化的度量，是品牌競爭力的結果。問題的關鍵，是長安如何培育出強悍的競爭力，致使市場口碑、品牌價值得到顯而易見的增長。

如果將時間縮短到幾年的尺度，就會發(fā)現任何品牌都不可能一直一帆風順、遇不到任何挑戰(zhàn)和威脅。直面挑戰(zhàn)，承認短板，然后對自己特別狠的企業(yè)，也就是敢于丟棄“壇壇罐罐”，轉型為符合市場要求的企業(yè)，才有未來。

所謂“百年老店”，是一種幸存者偏差，無論哪一個都不是原來的樣子。競爭環(huán)境的變遷，一定迫使它們不斷改變自己的組織架構、運營方式、產品方向。歸根結底，企業(yè)要將核心競爭力調整為適應這個時代。品牌之根，皆植于此。

得年輕人者得天下

從最直觀的產品角度觀察，長安汽車把握住年輕化的脈絡。市場上向來是得年輕人者得天下，這是幾乎所有品牌言必稱“年輕化”的原因。無論消費者年齡如何，審美趨向、科技品位、功能偏好，無不傾向于年輕人的方式。用目標群體劃分的方式，無法解釋為什么年輕人幾乎引領了市場的一切消費動因。

長安UNI系列的兩款產品（UNI-T和UNI-K），都使用了“新科技智慧美學”的設計語言。

無邊界前格柵、連續(xù)扭轉的線面、非連續(xù)多曲面漸變輪廓，觀者不需要懂這些復雜的造型語言，但看上去頗具未來感、科技感、空靈感。即便說不出這些感覺，也可能說出“看上去很高級”，這就夠了。UNI系列的太空座艙設計，讓客戶以手機、車機、語音、面部識別、視網膜交互等方式實現多模態(tài)交互。科技有時化繁為簡，有時又需要棄簡就繁。

舊有的印象一舉滌蕩，中國品牌有能力啟用有靈感的設計師、有創(chuàng)造力的研發(fā)團隊，做出前瞻性的工程實現。長安產品新形象的沖擊力，年輕人第一時間就接受了。他們的追捧，讓長安品牌這幾年的銷量攻勢一浪高過一浪。

今年4月，長安汽車整體銷售超過20萬輛，同比增長26.8%。其中，長安系中國品牌汽車銷售166001輛，同比勁增39.0%；長安系中國品牌乘用車銷售107463輛，同比增長56.4%；“藍鯨家族”也繼續(xù)發(fā)力，實現單月銷售突破90000輛。

戰(zhàn)略決心與青春力量

銷量的背后，是長安汽車研發(fā)實力的飛速增長。而長安的“第三次創(chuàng)業(yè)”正在進入收獲期。

朱華榮說，歷史留給長安的時間只有3年。轉型的動力不僅來自調整期的競爭壓力，更來自窺見未來的使命感。

未來的汽車企業(yè)，其生存要義在于轉型成為服務型企業(yè)。很多企業(yè)管理層都看到這一點。不過，大家付諸實踐的動作，卻未必能達成戰(zhàn)略目的。既得利益的掣肘、對轉型風險的厭惡，以及對未來的不確定性，都可能使戰(zhàn)略的執(zhí)行產生變形，最終轉型失敗。

長安的優(yōu)勢，在于內部高度共識和敢于甩掉輜重的戰(zhàn)略決心。長安縮減140萬整車和126萬臺發(fā)動機產能，轉向新產品、新技術研發(fā)；無論多么困難，5%營收的研發(fā)比例，從未動搖。

在內部組織架構上，組成了更敏捷的研發(fā)團隊、更扁平化的指揮體系。更重要的是，任賢選能，“讓年輕人上，提拔有想法有干勁敢擔當的年輕人”。一群70后、80后的中高層管理、技術、生產人才如群星璀璨。長安人才隊伍的內聚力和向心力，令這家百年企業(yè)迸發(fā)出的青春力量，讓市場為之矚目。

長安一口氣同時向經營客戶、經營品牌、智能化+新能源產品和出行服務一體化四大方向轉型。將客戶服務打造為一號工程，推出“知音伙伴計劃”和“誠信服務五大承諾”。在2020年度中國消費者協(xié)會消費者滿意度調研中，長安汽車名列第一。

長安同時布局新能源的“香格里拉”計劃、瞄準智能化研發(fā)的“北斗天樞”計劃、瞄準動力技術的“藍鯨動力總成戰(zhàn)略”，一切研發(fā)的目標都瞄準產品落地，不搞花架子。長安新能源譜系、藍鯨動力家族、梧桐車聯(lián)網，長安品牌的含金量增長，為消費市場所公認。

朱華榮在2000萬輛車下線儀式上表示，長安汽車堅定不移向智能低碳出行科技公司轉型，將軟件能力和效率打造為核心競爭力，打造“新汽車+新生態(tài)”產業(yè)公司，向世界一流汽車品牌邁進。

根據規(guī)劃，“十四五”期間，長安汽車計劃將整體投入1500億元，聚焦軟件、智能科技、低碳、新商業(yè)模式、高精尖人才等未來競爭高地。

長安將加速推進“北斗天樞”2.0計劃，提升科技實力；進一步推進“香格里拉”2.0計劃，加快低碳產品、低碳制造和低碳產業(yè)的發(fā)展。同時，加快人才結構調整，組建3000人的軟件化、智能化人才團隊，加速轉型。

長安的“第三次創(chuàng)業(yè)”行軍，雖然取得了階段性成果，但一刻都沒有停，直接邁向下一步計劃。

品牌向上的技術與服務雙極

“長安現象”的另一個原因，則是“品牌向上”的連續(xù)突破。UNI系列之外，還將基于新的智能電動網聯(lián)汽車平臺——CHN，攜手華為、寧德時代，打造新的高端智能電動車品牌。

長安汽車黨委書記、董事長朱華榮

長安在高端品牌的蓄力中，掌握了智能化三大領域200余項技術，其中100余項已經實現量產。IACC、APA5.0、微信車載版等21項國內首發(fā)；實現首個L3級自動駕駛量產體驗；率先完成APA6.0遠程智能泊車技術首發(fā)，成為業(yè)內第一個實現這項高級別自動駕駛技術的中國品牌汽車企業(yè)。

在新能源領域，長安發(fā)布了智慧芯、七合一電驅系統(tǒng)、七合一電控系統(tǒng)、智慧電池管家。長安在動力電池技術、新型電子電氣架構、高效高密度驅動電機系統(tǒng)上，都有大量技術積累。

新品牌呼之欲出，卻引而不發(fā)。長安在高端品牌上異常謹慎，務求一擊必中。品牌向上的另一端在于服務，長安改變了間接接觸客戶的方式，改為在網上、線下雙線直達客戶的服務方式。

在價格透明、時間履約、品質保障、服務響應上，都以客戶愉悅為價值核心。

客戶與主機廠實現親密互動的頻率和內容深度上，長安不大像刻板印象中的國企，更像一家“新勢力”。但長安用戶會員多達1770萬人，維護如此的龐大用戶生態(tài)圈，長安創(chuàng)造出價值生態(tài)體系，即圍繞“人、車、生活”為客戶提供生活樂趣、省時省錢省事的價值權益，精準推送給客戶，而不是為了自己的品牌推廣，給客戶推送個體不需要的信息。

圍繞長安品牌，用戶和主機廠分享了在汽車生活中的全鏈價值。這不是車企單方面惠及用戶的行為，某種意義上，用戶也以生態(tài)建設的方式，回饋了企業(yè)，這樣的共建，方得長遠。

長安的轉型一直在路上。產品可以通過OTA軟件迭代，而企業(yè)的轉型也不斷進行軟件更新，銷量只是水到渠成的結果。2000萬輛的里程碑，轉眼就將成為過去，長安正瞄向2030目標進發(fā)。