試論工隊組織生產與一體化維修
——以中國神池南工務維修組織模式為例

杜功 李飛飛

朔黃鐵路發展有限責任公司，中國·山西 原平 034100

1 引言

目前，朔黃重載鐵路設備運管維面臨新形勢，日均輸送兩萬噸列車38列，日均通過總重達100萬噸，運量日益攀升，列車密度常年居高，軌道設備承受的沖擊荷載在逐年遞增，線路與道岔的維修周期逐年縮短。

日常維修方面，自管員工配備不足，業務外包單位人員業務素質能力不夠。每個作業組日常維修、配合施工常常是1～2名自管員工帶幾名業務外包員工，難以組織較大的維修。維修計劃由作業組編制，不能根據設備的整體狀態，合理配置生產用工及作業任務，也不能兼顧各類施工，導致計劃制定及落實流于形式。現場設備病害的發現及處理，往往靠個人主觀經驗，只是處理單項病害，未深入思考病害的發展過程及產生其他病害的連帶關系，不能深度挖掘“病根”，作業時走捷徑，缺乏科學檢查、科學分析、合理修理的環節。對管內設備整體狀態掌握不清，周期性設備養護工作沒有科學合理的規劃，導致設備養護維修周期縮短，忙于應付超限、傷損等臨時補修工作，陷入以換代養，忙于應急的惡性循環模式。

維修作業完成以后，維修組自行組織驗收。不能客觀地評驗作業質量，一些設備問題未實際解決。作業組考核多以主觀印象考核為主，不能客觀公正的評價職工的日常表現，長此以往，員工個人工作形象相對固化，最終無法有效調動員工工作的積極性、主動性、創造性。

針對目前維修出現的問題，應通過優化組織、明確職責、梳理流程，達到檢修分開、單元管理、設計維修、精細作業，推行工隊組織維修，實現工隊掌握設備狀態、編制生產計劃、指揮現場作業、組織驗收考核的組織模式。

在推進工隊組織生產模式的同時，深化區域性綜合維修一體化改革，實行各專業共用天窗、聯合作業的維修模式，強化專業結合部管理，提高天窗利用率和作業效率，實現專業融合、統籌規劃、科學合理的制定綜合檢修計劃，安全、高效、有計劃地推進設備檢修[1]。

2 工隊組織生產

2.1 基本定義

工隊組織生產是一種集約化的生產組織模式，根據檢修分開、檢重于修、嚴檢慎修的維修思路，打破作業組職責、管界的劃分，工隊直接負責設備管理和維修組織工作，工隊管理人員全過程組織檢查、分析、計劃、執行、驗收、考核，推行設備單元管理，“一拖三”包保，科學編制維修計劃，嚴格落實標準化作業，狠抓驗收考核，充分調動員工生產積極性，有計劃、有周期的集中綜合修理和保養設備。

2.2 流程及管理職責

2.2.1 工隊組織生產流程

神池南工隊組織生產流程如圖1所示。

圖1 工隊組織生產流程圖

梳理工隊組織生產流程，以各類數據為依據，進行綜合分析，形成周密計劃，落實到日常生產中，執行發現問題、處理問題、消記問題閉環管理，并嚴肅驗收、考核。

2.2.2 維修組織管理職責分工

如圖2所示，朔黃鐵路公司機關是公司管理的核心，是公司管理的決策層，重點是戰略管理、經營管理，對分公司進行政策導向和監控。分公司是基層管理的中心，重點是按計劃組織運輸生產，保障管轄區內設施設備安全運行。在分公司的設置上，公司依據業務協作的緊密度，組建負責線路、車站、供電等設備維護、運行的分公司。分公司下設業務單元（即工隊），重點計劃生產任務由基層工隊落實完成。

圖2 維修組織管理職責分工

如圖3所示，舊的維修組織模式實行“工隊兩級管理”，由工隊長統籌規劃，將生產任務安排至工隊管理層，再由管理層按照任務類型下發給作業組，作業組根據上級指示，安排具體的生產任務，管理人員不能全過程參與設備檢查及維修，由維修組落實生產任務及質量驗收[2]。

如圖3所示，新的維修組織模式實行“工隊單級管理”，由工隊隊長統一指揮安全生產，技術主管負責設備檢查管理，副隊長負責組織具體生產，管理人員全過程參與設備檢查及維修。工隊下設設備檢查組、設備維修組，其余人員按照職責分別負責各自流程板塊。設備維修組分為三組，每個組設1名組長級別的負責人，并按照“一拖三”模式將設備進行全員包保劃分，組織日常病害工作量調查、標準化作業落實和作業質量回檢。

圖3 舊和新的維修組織模式

2.3 維修組織模式

2.3.1 統一思想

樹立“工隊就是生產組織中心”的理念，推行“分公司、工隊兩級管理，作業組為執行層”的改革思路，工隊直接負責設備管理和維修組織工作，工隊管理人員常態化參與生產過程的組織，全過程參與檢查、分析、計劃、執行、驗收、考核等每個環節。

2.3.2 實行單元管理、等級管理

單元管理是將線路、道岔按照特定規則劃分成單元（線路按照200m一個單元，道岔按照每組一個單元）。做好單元劃分之后，將各類問題隱患收集分析后錄入每個單元管理臺賬，并根據扣分標準計分，臺賬計分達到一定數值自動標記紅色，每月將紅色單元選擇性列入次月設備保養計劃，由設備維修組處理各類問題隱患，完成設備維修保養任務。

同時，根據設備特點，從作業安全風險、徑路的通過頻次、設備狀態的變化速度及設備維修工作量的投入等方面，對各設備單元劃定天窗點和非天窗點作業范圍，并劃分A、B、C三個設備等級[3]。

2.3.3 加強檢查，科學分析數據

加強數據檢查、分析隊伍建設，成立獨立檢測監控室，由工隊技術主管牽頭，明確工位分工，細化數據檢查與分析工作流程。擴大設備檢查數據的范圍，分為綜合周期性動靜態檢查數據和綜合巡視檢查數據兩大版塊。突出數據的分析與應用，工隊每月組織召開月度安全生產例會，充分利用數據分析的成果，加強月度維修計劃的依據性、準確性，從計劃維修、臨時補修、日常工作、配合施工作業四個方面制定月度維修計劃。

2.3.4 落實維修設計

根據月度維修計劃、結合臨時補修工作，進行專項工作量調查、現場畫撬等工作，形成單元管理現場工作量調查表并制定維修工作票，規范生產組織實施，根據工作量調查情況，合理安排人員、料具、辨識作業風險，提高作業效率。加強現場作業控制與質量回檢。重點推進專項修，精細修，與狀態修理互為補充，綜合提升設備質量。成立專業修、精準修小組。

2.3.5 嚴肅驗收考核

將月度設備考核驗收與績效考核相結合，明確綜合檢測車TQI值驗收、單元保養驗收、設備檢查完成情況等考核標準，與安全考核等互充，將設備驗收組織管理、一拖三考核評價納入考核辦法。細化各崗位驗收及考核內容，從道岔驗收、綜合檢測車TQI驗收、單元保養驗收、超限完成、工作量調查完成等多方面細化班組長及“一拖三”骨干考核[4]。

3 綜合維修一體化

3.1 定義

綜合維修一體化本著“安全優質、集約高效、規范精益、合力共為”的原則，從統一思想、統一組織機構、統一維修計劃、統一作業組織、統一巡視檢查、統一防護體系六個方面，通過綜合維修，專業融合、統籌規劃、科學合理的制定綜合檢修計劃，安全、高效、有計劃地推進設備檢修，實行各專業共用天窗，聯合作業的一體化綜合維修模式，強化各專業結合部管理，提高天窗資源利用率和維修作業效率。

3.2 組織方式

3.2.1 虛化設備管界

以車站管界為限，根據專業特點，優化生產組織架構，兼并工務、電務、供電三個專業設備管界，將各專業設備交叉管界統一為相同管界，確保車站內各專業設備管轄范圍保持基本一致，實現設備管轄范圍、作業區域基本一致，為聯合作業創造條件。

3.2.2 共同編制生產計劃

由車站組織各專業聯合編制次月、次周各類維修計劃。合理提報天窗計劃，各專業均可安排維修作業，聯合維修、聯合檢測，提高各專業天窗利用率。

3.2.3 優化生產組織

以車站為主體，各工隊為維修單元，負責每月、每周牽頭聯合制定作業計劃，各專業結合部設備聯合檢查、聯合作業、聯合驗收，作業結束后，各專業對作業質量共同回檢、驗收。

3.2.4 聯合應急搶修

各專業實行聯合值班，共享應急搶險機具，發生設備故障等時，統一調度和共享交通工具、應急材料、信息和防護體系等資源，組織跨專業、多工種聯合演練，聯合指揮、快速出動、快速處置，高效應對突發事件。

3.2.5 共用防護體系

由車站擔當駐站防護員，不分專業設置駐站防護，建立群呼對講機組群，對本站登記的各專業作業進行安全防護，工隊維修作業現場防護員可以互通、互防，減少人力投入。

4 工隊組織生產融入一體化維修

4.1 維修計劃周密，兌現率高

通過工隊組織生產，根據綜合性數據制定周密的月度維修計劃、周維修計劃，由車站組織牽頭，對維修計劃進行合理優化，按照“施工不行車，行車不施工”的原則，重點設備納入天窗修的規劃，維修計劃實行“年規劃、月計劃、周調整、日兌現”的計劃管理模式，由車站組織各專業對計劃進行分析、規劃、整合，科學合理的制定神池南站綜合維修計劃。

4.2 維修組織安全、高效

工隊管理人員直接指導生產，分為天窗點內綜合維修，天窗點外保養、臨時補修。點內維修由工隊安排專職駐站聯絡員提前辦理登記手續，車站聯合各專業核對綜合維修計劃，并對各專業逐一下達準許作業的命令，極大提高了天窗時間利用率。

天窗點外上線作業前，由工隊審核周維修計劃，確定次日重點臨時補修處所，次日由駐站聯絡員攜帶當日的《天窗點外維修作業計劃表》在車站《行車設備檢查登記簿》（維修）內登記，方可根據接發車情況通知現場作業時間段。維修負責人同車站確認開工命令，設置防護上道作業，保證現場作業安全。

4.3 一體化巡檢范圍更廣、更全面

工隊組織生產需加大巡檢力度，擴大檢查范圍，一體化巡檢采取各專業聯合巡檢模式，根據工隊組織生產巡視、檢查周期，共用駐站聯絡員及現場防護員的方式，可減少人力投入。巡檢過程中，各專業可對結合部進行深入交流，形成科學合理的綜合性數據指導生產，增強各專業協調、配合能力。

5 成效

5.1 提高了設備質量和作業效率

動靜態檢測數據趨好，綜合檢測車檢測，Ⅲ級偏差下降66.6%，Ⅱ級偏差下降31.2%，Ⅰ級偏差下降29.9%，軌道設備質量整體明顯好轉。超標、超限數據環比下降22.7%。疲勞軌件更換速度加快，更換軌件數量環比增長40.8%，道床清篩施工推進速率也相應提高，完成線路清篩量環比增長6.9%。預警單元納入次月保養數據明顯減少，環比減少31.9%。

5.2 提升了設備監控和生產組織

通過落實工隊直接組織生產和一體化維修，動靜態設備不良能夠被及時發現，且問題處所也能得到及時整修，形成了以靜保動的良性循環。以檢定修，根據病害情況、設備狀態，準確分析深層次的設備問題，車站聯合各專業提報周計劃進行維修，延長養護維修周期，增強了設備安全儲備。

5.3 增強了施工管理能力

大中修施工、綜合維修盯控能力增強，施工質量與計劃兌現率提高。車站統一組織騰空施工地點，工隊組織細化單項施工盯控流程，現場盯控人員直接與工隊管理人員對接，現場明確盯控重點，發現傾向性的問題能及時得以糾正。不僅施工質量得以保證，施工計劃也能順利兌現，保證設備狀態綜合提升。

5.4 實現了資源共享

綜合維修一體化管理模式實現了人力、設備、天窗、生產設施等資源共享，改善了各專業獨立作業的現狀，有利于提高勞動效率和管理效率，有利于統籌利用專業力量解決各類問題，有利于消除各專業結合部問題，有利于提高應急處置能力，更好地適應了重在鐵路設備維護需求。

6 結語

綜上所述，將工隊組織生產與綜合維修一體化科學融合，能有效提升設備質量，提高作業效率，降低勞動成本，強化安全管控，成分發揮組織生產能力，增強技術管理，提高人員綜合素養，必將為企業減少成本投入，增加經濟效益。