生產(chǎn)制造企業(yè)生產(chǎn)組織管理實(shí)踐分析

霍曉杰

（中車石家莊車輛有限公司，河北 石家莊 050000）

1 企業(yè)生產(chǎn)組織管理概況

2019年中車石家莊車輛段有限公司機(jī)吊車運(yùn)輸費(fèi)累計(jì)超出指標(biāo)，在經(jīng)過深入分析后，向公司預(yù)算管理辦公室提出了調(diào)整申請(qǐng)，調(diào)整為53萬(wàn)元。產(chǎn)品資金年初指標(biāo)為2000萬(wàn)元，因年內(nèi)投產(chǎn)TD6車輛，12輛該型車在產(chǎn)資金占用1350萬(wàn)元以上，公司8月份在產(chǎn)分析會(huì)上，經(jīng)財(cái)務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)，調(diào)整為3150萬(wàn)元。

截止12月6日，2019年累計(jì)工作日219 d，檢修車?yán)塾?jì)交驗(yàn)10 151輛（其中國(guó)鐵9 357輛，中鐵特貨782輛，特種車輛12輛），平均日產(chǎn)約46.35輛，新造車按照計(jì)劃兌現(xiàn)訂單，累計(jì)生產(chǎn)695輛新造車，還完成了46輛卷鋼座架生產(chǎn)，年內(nèi)批復(fù)報(bào)廢車202輛[1]。

2 采取的主要管理措施

2.1 抓扣入和交車兩頭，優(yōu)化車型搭配，柔性組織生產(chǎn)

一是加大扣車力度。按招標(biāo)數(shù)量并根據(jù)到期車情況，將扣車任務(wù)細(xì)化分解到月、到人、到局，并簽訂包保責(zé)任狀，明確扣車工作保“一”擴(kuò)“三”增“五”目標(biāo)。二是擴(kuò)大在廠定量。為了方便廠內(nèi)車輛周轉(zhuǎn)和調(diào)運(yùn)。經(jīng)過多次與國(guó)鐵集團(tuán)反饋、協(xié)商，石車公司的在廠定量由650輛增加到710輛。三是快速響應(yīng)。針對(duì)華遠(yuǎn)車輛的入廠為車型搭配帶來了機(jī)遇，檢修車生產(chǎn)組織原則為4 d，每個(gè)工序不能超過1 d，縮短在修周期，實(shí)現(xiàn)快進(jìn)快出。生產(chǎn)制造部各工序調(diào)度對(duì)貨車造修過程中出現(xiàn)的各類問題和異常車輛，要快速處理，及時(shí)反饋，抓好落實(shí)，年內(nèi)已發(fā)運(yùn)21次，共計(jì)782輛華遠(yuǎn)C70E。四是柔性組織。貨車檢修日產(chǎn)穩(wěn)定在50+6輛水平（50輛檢修車，加6輛雙層段修車），施行彈性工作制，以最快消化完工在廠車數(shù)量為目標(biāo)，不局限每周固定工作日，根據(jù)入廠車情況適當(dāng)增減，靈活掌握。五是做好車型搭配。通過分析廠內(nèi)瓶頸，優(yōu)化控制開工車型搭配比例，減少開工車的變化對(duì)后續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)生較大影響。

2.2 針對(duì)破損C62AB及部分C64車型，集中精力打“殲滅戰(zhàn)”優(yōu)化開工車型搭配，協(xié)調(diào)增加“大車”外包檢修，積極破除瓶頸工序。

充分發(fā)揮工序間保有車輛的調(diào)節(jié)車型功能，努力平衡各工序生產(chǎn)能力，最大限度地減少鉚工組裝車輛積壓。適時(shí)安排鋼結(jié)構(gòu)車間加班消化破損車型，并積極協(xié)調(diào)外包工序參與破損車型組裝工作，定任務(wù)、定數(shù)量，出現(xiàn)問題，及時(shí)溝通、協(xié)調(diào)解決，全力以赴，實(shí)現(xiàn)日均衡生產(chǎn)，堅(jiān)決做到“問題不過夜”，加快車輛流轉(zhuǎn)速度。

2.3 及時(shí)識(shí)別并破解新的生產(chǎn)瓶頸，確保生產(chǎn)組織順暢高效

一是高效。職能人員、班組長(zhǎng)要以身作則、勇挑重?fù)?dān)，抓機(jī)遇、搶時(shí)間、保任務(wù)、提效益，高效率開展好生產(chǎn)管理各項(xiàng)的工作。二是治“堵”。JSQ5廠修+改造、JSQ6集中入廠，報(bào)廢車等局面造成場(chǎng)內(nèi)存車場(chǎng)地異常緊張的情況，各工序嚴(yán)格落實(shí)彈性周生產(chǎn)計(jì)劃，積極消化工序積壓車，提升JSQ6段修產(chǎn)量，加快報(bào)廢車清理等。三是加“速”。針對(duì)4月份比較明朗的國(guó)鐵新造車形式，合理安排在手的4個(gè)新造小批量訂單，跳出以交付期制定生產(chǎn)計(jì)劃的慣性思維，采取以物料為準(zhǔn)繩，制定的小批量柔性新造車生產(chǎn)計(jì)劃，加速生產(chǎn)，為下一步國(guó)鐵車訂單贏得寶貴時(shí)間。四是調(diào)配。針對(duì)鋼結(jié)構(gòu)車間60T級(jí)敞車生產(chǎn)能力不足以及罐車瓶頸問題，生產(chǎn)制造部組織相關(guān)部室和車間共同制定方案，通過實(shí)施人員調(diào)配、加強(qiáng)物料齊套管控、保障能源供應(yīng)等措施，將60T及敞車日產(chǎn)由10輛提升至18輛，罐車日產(chǎn)由8輛提升至16輛。五是彈性。根據(jù)入廠車情況，彈性控制檢修日產(chǎn)，峰值穩(wěn)定56輛，積極協(xié)調(diào)周轉(zhuǎn)臺(tái)車占用資源，強(qiáng)化生產(chǎn)全過程管控，充分調(diào)動(dòng)生產(chǎn)資源，積極破除瓶頸工序，加強(qiáng)單位間的溝通，強(qiáng)化生產(chǎn)過程控制。問題面前不回避，困難面前不推脫，勇于擔(dān)當(dāng)。

2.4 通過日計(jì)劃兌現(xiàn)，監(jiān)督各生產(chǎn)車間進(jìn)度

生產(chǎn)制造部提出了以日計(jì)劃兌現(xiàn)來保證生產(chǎn)節(jié)拍的思路，對(duì)生產(chǎn)過程的各種異常反饋及時(shí)處理，只要日計(jì)劃兌現(xiàn)了，說明現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)節(jié)拍屬于可控狀態(tài)。為了確保日計(jì)劃兌現(xiàn)，生產(chǎn)制造部嚴(yán)格控制開工車型搭配，減少各生產(chǎn)工序的波動(dòng)，另外，對(duì)各車間的監(jiān)督控制采取“一日計(jì)劃，兩日均衡”的原則，使各工序日計(jì)劃兌現(xiàn)率保持在95%以上。

2.5 減少?gòu)S內(nèi)存車壓力

一是通過突擊華遠(yuǎn)車，早進(jìn)早出，減少待交華遠(yuǎn)車占用交車線數(shù)量。二是與石家莊南站、平南車站加大溝通力度，盡量實(shí)現(xiàn)車輛入廠與出廠的平衡，避免車輛過多無(wú)法出車。三是適當(dāng)調(diào)增工作日數(shù)，多交車、快出車。月底前盡可能的將車輛放置在各生產(chǎn)工序中，確保工序臺(tái)位飽和，為下個(gè)月生產(chǎn)組織打最多保有，最大限度減少存車線壓力。四是組織特車分廠對(duì)一些長(zhǎng)期不開工的TD11進(jìn)行摞車，減少占線。五是放行車、中轉(zhuǎn)車、材料車等車輛搭配貨修日產(chǎn)每天安排出廠，減少?gòu)S內(nèi)修俊車輛存放。六是聯(lián)系國(guó)鐵集團(tuán)和站段，分批次排放到期報(bào)廢車。

2.6 持續(xù)優(yōu)化MES，優(yōu)化梳理轉(zhuǎn)向架計(jì)劃下達(dá)方式

將轉(zhuǎn)向架計(jì)劃下發(fā)方式更改為：轉(zhuǎn)向架在線品種數(shù)量由系統(tǒng)先匹配油漆標(biāo)記車輛，不足部分列入當(dāng)日計(jì)劃數(shù)量?jī)?yōu)先產(chǎn)出，超出部分的品種從車體組裝計(jì)劃中扣除，如果車體組裝計(jì)劃中暫時(shí)沒有這一品種，則不予扣除，由此在車體組裝計(jì)劃中計(jì)算出當(dāng)日轉(zhuǎn)向架日生產(chǎn)計(jì)劃。通過生產(chǎn)計(jì)劃方式變更，理論上可以將當(dāng)前的轉(zhuǎn)向架庫(kù)存數(shù)量22輛降低至10輛以內(nèi)，向“一對(duì)一”目標(biāo)前進(jìn)一大步。

2.7 加強(qiáng)對(duì)提前扣修車檢修過程的管控

建立了提前扣修開工車進(jìn)度臺(tái)賬，對(duì)提前開工車實(shí)行逐輛逐工序管控，確保在相關(guān)部門沒有允許提前扣修車修竣出廠的情況下不錯(cuò)漏一輛交驗(yàn)出廠。

3 存在的不足

雖然公司生產(chǎn)組織目前已經(jīng)形成50+的生產(chǎn)模式，但在公司做強(qiáng)做大做優(yōu)的大環(huán)境下，一是在在物料供應(yīng)、設(shè)備異常等對(duì)生產(chǎn)節(jié)拍的影響因素仍然存在，但一直未形成彈性的生產(chǎn)節(jié)拍管理制度，造成各工序存在不同程度的延時(shí)作業(yè)現(xiàn)象。二是新造車新能源汽車等批量生產(chǎn)和檢修車共存時(shí)的最佳合理產(chǎn)量方案不是明確。三是在智能化、信息化生產(chǎn)引領(lǐng)方面缺乏專業(yè)性，工作比較被動(dòng)。四是一線員工降本積極性沒有充分發(fā)揮，沒有形成暢銷的激勵(lì)機(jī)制和良好的降本增效氛圍。五是精益管理體系貫標(biāo)的深度不夠，職能管理的協(xié)同層次不齊。

4 未來發(fā)展對(duì)策

4.1 分析形勢(shì)，找出工作重點(diǎn)和難點(diǎn)

面對(duì)當(dāng)年的內(nèi)外形勢(shì)，當(dāng)前及今后一段時(shí)期內(nèi)，生產(chǎn)組織重點(diǎn)思考如何釋放公司生產(chǎn)效能，夯實(shí)國(guó)鐵車檢修基礎(chǔ)，提升多品種、多批次的造、修換產(chǎn)能力，無(wú)縫對(duì)接、無(wú)縫轉(zhuǎn)產(chǎn)，釋放生產(chǎn)組織效能，增強(qiáng)公司整體抵御車型突變的能力，降低檢修成本，快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，確保公司造、修市場(chǎng)份額。另外，公司的降本增效以及員工對(duì)休息日的期望也是提升生產(chǎn)效能的內(nèi)生需求。精益管理處于體系貫標(biāo)初級(jí)階段，尚未進(jìn)入精益體系與業(yè)務(wù)的深度融合狀態(tài)。

4.2 解放思想，謀劃解決問題的措施

1）打造一支更有凝聚力的“精益+成本+生產(chǎn)”的組織團(tuán)隊(duì)。通過優(yōu)化組織管理流程，實(shí)現(xiàn)物流、車流、信息流的互動(dòng)互通，提高管理的效率與精度；貫徹精益生產(chǎn)理念，通過精準(zhǔn)扣車，降低生產(chǎn)過程的各種成本，細(xì)化生產(chǎn)節(jié)拍，持續(xù)改善生產(chǎn)均衡化、準(zhǔn)時(shí)化的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)能力；贏造和諧共進(jìn)、積極向上、優(yōu)質(zhì)高效的生產(chǎn)氛圍，提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

2）圍繞公司高質(zhì)量發(fā)展需求，實(shí)施精準(zhǔn)扣入廠車。貨修作為公司主業(yè)，如果不能按照計(jì)劃實(shí)現(xiàn)扣修，必定影響到公司實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展大局，2020年將持續(xù)密切關(guān)注鐵總和北京局網(wǎng)扣信息和在廠車定量數(shù)據(jù)分析，為精準(zhǔn)扣車決策提供有力支撐。另外，根據(jù)扣車人員負(fù)責(zé)站、段范圍，綜合平衡各種信息后，科學(xué)并嚴(yán)肅的下達(dá)扣車指標(biāo)定量，扣車指標(biāo)精細(xì)分解為天、旬、月三項(xiàng)內(nèi)容，三項(xiàng)定量互相包保，獎(jiǎng)罰分明，月度清算。

3）發(fā)揮生產(chǎn)指揮棒作用，做好生產(chǎn)資源的高效協(xié)同。比如說人力資源調(diào)配、場(chǎng)地設(shè)備改造、瓶頸工序等工作，與生產(chǎn)組織并行響應(yīng)。

4）通過計(jì)劃管理拉動(dòng)生產(chǎn)管理，促進(jìn)生產(chǎn)各單元系統(tǒng)的過程管理。以計(jì)劃管理為主線，細(xì)化、量化生產(chǎn)節(jié)拍，修正生產(chǎn)工序，尋找生產(chǎn)瓶頸，改善生產(chǎn)薄弱環(huán)節(jié)，逐步完善均衡化生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，促進(jìn)生產(chǎn)效能得以進(jìn)一步釋放。

5）落實(shí)成本管控方式變革要求，理順流程和管控方法。通過建立健全降本增效的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，更好地調(diào)動(dòng)一線員工的積極性，真正把成本指標(biāo)壓力傳遞到一線，使員工自發(fā)地加大配件檢修力度；形成良好的降本增效氛圍，形成全員降本節(jié)約的大環(huán)境。

6）擴(kuò)大檢修利舊的視野和范圍，擴(kuò)大可利舊配件的范圍，增加內(nèi)部外部檢修利舊配件品種，將配件檢修全成本價(jià)格與外部市場(chǎng)進(jìn)行充分對(duì)比，為公司提供更多降本增效渠道。

7）根據(jù)2020年中車級(jí)齊車集團(tuán)精益管理工作部署，做好年度工作策劃，持續(xù)開展精益指標(biāo)過程管控、管理線管理平臺(tái)建設(shè)、兩模線建設(shè)、精益載體項(xiàng)目建設(shè)、創(chuàng)新改善等精益管理工作。

8）堅(jiān)持指標(biāo)驅(qū)動(dòng)的精益方針，完善精益指標(biāo)管控構(gòu)架和管理體系。

9）結(jié)合管理線、管理平臺(tái)建設(shè)，探索管理標(biāo)準(zhǔn)化路徑，強(qiáng)化“專業(yè)+精益”理念，更好支撐現(xiàn)場(chǎng)價(jià)值創(chuàng)造。

10）依托創(chuàng)新管理體系，緊密圍繞現(xiàn)場(chǎng)“七大浪費(fèi)”、質(zhì)量提升、生產(chǎn)提效、成本降低、工裝改良、作業(yè)方法改進(jìn)系統(tǒng)推進(jìn)創(chuàng)新改善工作。