企業戰略視角下財務分析實證研究

李 強

（山東利邦牧業股份有限公司，山東 濰坊 261200）

企業經營的好壞與公司戰略決策息息相關，正確的公司戰略指引企業向前進的方向發展，錯誤的公司戰略使得企業經營失敗走向敗落。公司戰略制定離不開財務決策支撐，尤其是財務分析做基礎。

1.企業盈利能力分析

以甲公司為例進行分析，從2000年至2004年每一年的收入增加額都比較穩定，但凈收益的增加卻很不穩定。特別是在2004年的年報中總收入比前一年僅增長了35.41%而凈收益卻增長了70.52%。

1.1 2004年第一季度季報出現虧損原因分析

在2004年5月2日報出的2004年的季報中，甲公司首次出現了虧損。這一系列的行為使得甲公司虧損24438萬元，投資者對甲公司信心下降，該公司股價下跌30%，每股僅22.51美元。

1.2 凈收益增長波動劇烈原因分析

究其原因是因為在2003年，之所以甲公司的收入增長平穩而凈收益增加如此迅速就是因為甲公司將本身作為應收賬款的部分記為了利息收入，增加了利潤。

2.購回的特許經營權的會計處理分析

表1反映了2003年2月2日報表盈利有所增加，但是總資產凈利率卻下降了。說明在2002年增加了大量的資產。圖1反映了購回的特許經營權，商譽，其他無形資產科目金額從2002年開始出現，并且增長迅速，特別是在2004年2月1日的金額比前一年增加了3.57倍。

表1 相關盈利指標分析 （單位：萬元）

圖1 購回的特許經營權、商譽、其他無形資產

因此表現為2004年報表中購回的特許經營權，商譽，其他無形資產科目金額大幅度的增加，使得總資產也大幅度增加，但是甲公司卻沒有進行相應的攤銷，這樣的做法夸大了資產并且虛增了利潤。但是因為總資產的大幅度增加，使得總資產凈利率下降了。

3.企業營運能力分析

流動資產周轉率 5.37 4.45 3.87 3.48 3.82 1.22 1.07非流動資產周率 3.45 2.89 2.57 1.84 1.37 0.37 0.36總資產周轉率 2.1 1.75 1.54 1.2 1.01 0.28 0.27

圖2 總收入和營業費用走勢圖

表2中反映自2002年2月3日起應收賬款-附屬子公司周轉次數大幅度下降，僅2002年2月3日報表數據就比前一年下降了62%。在2004年2月1日資產負債表中的應收賬款-附屬公司更是達到了20482萬元，比前一年增長了1.85倍。另一方面與之相關的應收賬款周轉次數卻很穩定。

表2 相關營運指標分析 （ 單位：萬元）

圖3反映了自2000年至2004年總收入和營業費用的走勢中，明顯可以看出2004年2月1日出具報表的數額在總收入和營業費用上都有不同于前幾年的大幅度提高，其中2003年2月2日利潤表數額僅比前一年增長24.65%，而到了2004年2月1日的報表，比前一年增長了35.41%，增長率比前一年增加了10.76%。這些信息都表示著甲公司有意利用關聯方（附屬子公司）交易虛增收入提高利潤的情況。

圖3 應收賬款-附屬公司走勢圖

4.公司存在的問題

從內控視角體現的問題分析如下：

圖4 公司治理結構、內部控制規范、風險管理實施三者關系

內部控制有廣義和狹義之分，廣義內部控制包括了公司治理，一般是指狹義的內部控制，從廣義內部控制的角度對導致甲公司市值的降低深層次問題作出分析并提出改進建議。

4.1 組織構架不合理

組織架構建設是經營關鍵，根據企業本身規模合理設置職能部門，部門之間科學合理的分解，各個部門設置具體體崗位、明確崗位職責和工作要求，確定崗位權限和崗位之間相互關系。有具體職權和崗位分工，并且要不相容職務相互分離，包括一下三點：可行性研究與決策審批、決策審批與執行、執行與監督檢查。

4.2 企業追求激進戰略

制定并實施的長遠發展目標與戰略規劃。根據企業實際能力或偏離的主業，制定戰略，避免實施時容易出現發展戰略過于激進，該企業脫離了實際過度擴張，導致了經營失敗。

4.3 沒能有效實施人力資源控制

人力資本控制是指企業組織生產經營活動招聘的各種人員，有高管和員工，包括董監高和全體工作人員。在聘用是重點關注選聘對象的價值取向和責任意識，遵循德才兼備、以德為先的原則選聘優秀人才。

4.4 不規范的企業文化

共同營造積極向上的企業文化環境，有利于企業發展，特別是董事、監事、經理和其他高級管理人員，言傳身教、發揮主導和垂范作用，推動企業文化建設，以自身的優秀品格和腳踏實地的工作作風，帶動影響整個團隊。

4.5 資金活動效益低下

在發展戰略中，我們已經提到甲公司的激進戰略是失敗的，在這種激進戰略的影響下，甲公司作出了錯誤的投資決策并造成了盲目的擴張，最終導致資金浪費。