基于企業(yè)發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略分析實證研究

李會萍

（山東東方宏業(yè)化工有限公司，山東 濰坊262700)

甲公司以A產(chǎn)品起家，并在證券交易所上市，上市之后公司采取激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略，不合理的會計處理方法等，導(dǎo)致公司經(jīng)營發(fā)展面臨困境，市值連續(xù)下降。本文結(jié)合甲公司與行業(yè)資料，通過PEST分析法、同行業(yè)財務(wù)指標(biāo)對比等方法，深刻剖析了甲公司在短短四年時間里從行業(yè)偶像到陷入經(jīng)營危機(jī)的原因，針對具體問題提出相應(yīng)的改革措施。

1.概述

甲公司是大型連鎖店，在證券交易所實現(xiàn)上市。甲公司最早由只做生產(chǎn)，銷售由批發(fā)商或零售商代理，后來由于發(fā)展，進(jìn)行業(yè)務(wù)內(nèi)容調(diào)整，將生產(chǎn)和銷售同時進(jìn)行。甲公司不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，擴(kuò)大銷售范圍，迅速擴(kuò)大了市場范圍，向國際化擴(kuò)張。但是在采用激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略的進(jìn)程中，公司遇到了一系列影響公司發(fā)展的問題。在深入分析甲公司的現(xiàn)狀后，找出甲公司存在的問題，并且剖析其深層次問題。針對具體問題提出有效的改革措施，制定更適宜的戰(zhàn)略方案。

2.公司發(fā)展分析

圖1 KKD公司發(fā)展歷史回顧

3.生命周期理論

產(chǎn)品從引入期到成熟大致經(jīng)歷4個時期：引入期、成長期、成熟期、衰退期。

圖2 生命周期理論四個階段

4.財務(wù)結(jié)構(gòu)指標(biāo)

表1 財務(wù)結(jié)構(gòu)指南

4.1 資產(chǎn)負(fù)債率

資產(chǎn)負(fù)債率可衡量企業(yè)的總資本中，究竟有多少百分比是仰賴外來資金提供。資產(chǎn)負(fù)債率越高，說明企業(yè)利用債權(quán)人提供資金進(jìn)行經(jīng)營活動的能力越強(qiáng)，企業(yè)償還長期債務(wù)的能力越弱。

通過對比， 乙公司的資產(chǎn)負(fù)債率和產(chǎn)權(quán)比率都遠(yuǎn)高于甲公司，說明乙公司利用債權(quán)人提供資金進(jìn)行經(jīng)營活動的能力稍強(qiáng)。

4.2 利息支付倍數(shù)分析

利息保障倍數(shù)反映營業(yè)利潤支付債息的能力，反映企業(yè)獲利能力的大小和獲利能力對償還到期債程度，是企業(yè)舉債經(jīng)營的前提，衡量企業(yè)長期償債能力大小。正常償債能力是利息保障倍數(shù)大于1，比值越高償債能力越強(qiáng)。利息保障倍數(shù)過低，償債的安全性與穩(wěn)定性下降的風(fēng)險。

從上述數(shù)據(jù)中，可以看出乙公司的利息支付倍數(shù)大于1并且比較穩(wěn)定，說明企業(yè)長期償債能力較強(qiáng)，企業(yè)風(fēng)險較小。而甲公司的利息支付倍數(shù)更大，償債能力更強(qiáng)，但是浮動較大。

綜上所述，可以看出甲公司自從2000年上市后實施激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略以來，其資產(chǎn)負(fù)債率和產(chǎn)權(quán)比率都大幅度下降并始終保持在一個較低的水平，這說明企業(yè)負(fù)債率過低，經(jīng)營過于保守，并因此導(dǎo)致企業(yè)的利息保障倍數(shù)出現(xiàn)非常大的變動幅度。

4.3 盈利能力分析

在之前的分析中我們已經(jīng)得到甲公司盈利難度越來越大的結(jié)論，但是在甲公司的盈利指標(biāo)分析中，我們卻發(fā)現(xiàn)甲公司的利潤在逐年增長，同時其資產(chǎn)綜合利用效果很一般，利用債權(quán)人和所有者權(quán)益總額所取得盈利的能力沒有得到提高。 結(jié)合上述甲公司的做法，我們不可避免地猜想到這種奇怪的現(xiàn)象可能是由于甲公司采用這種方法虛增利潤，制造企業(yè)盈利能力強(qiáng)的錯覺，從而吸引投資者的投資。而實際上，如果不采取這種激進(jìn)的會計處理方法，甲公司真實的盈利能力有待商榷。

5.不同階段甲的銷售模式

5.1 引入期：特許經(jīng)營，兼顧零售

引入期即初創(chuàng)期，是企業(yè)的誕生過程，包括市場定位和產(chǎn)品開發(fā)，市場和產(chǎn)品是企業(yè)的生命。這個階段，公司戰(zhàn)略的核心應(yīng)該是市場和產(chǎn)品。

甲公司在初創(chuàng)時期，經(jīng)過十多年的努力經(jīng)營，雖然有29 家店，但主要由特許商來經(jīng)營，通過這一時期甲打造了良好的形象和品牌，積累了較為豐富的經(jīng)驗，為下一步擴(kuò)充做好準(zhǔn)備。但在公司被比其他食品公司收購時，錯誤的經(jīng)營策略使得甲業(yè)績一落千丈，這是甲在初創(chuàng)期最為波折的一段經(jīng)歷。

5.2 成長期：拓展市場，上市經(jīng)營

成長期是企業(yè)生命周期的第二個時期，成長最快的階段，出現(xiàn)規(guī)模效益，加強(qiáng)市場開拓能力，增長銷售量，擴(kuò)大市場份額，產(chǎn)品品牌效應(yīng)增強(qiáng)，產(chǎn)生較多的利潤。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，經(jīng)營多元化或社會化，推行授權(quán)管理和規(guī)范化管理。另外，成長是一種變革和質(zhì)變，不是一種量變，增加資金、設(shè)備、廠房等要素的同時實現(xiàn)轉(zhuǎn)變或轉(zhuǎn)型。一系列改革包括規(guī)范管理、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、專業(yè)化管理，達(dá)到管理資源的有效途徑，改變管理資源的短缺，是成長的轉(zhuǎn)折點。進(jìn)入成長期的甲公司得到快速發(fā)展和消費者的認(rèn)可，此時，快速擴(kuò)充市場，提高產(chǎn)品的市場占有率，以進(jìn)一步開發(fā)市場，是甲公司此時最好的戰(zhàn)略走向。

5.3 成熟期：產(chǎn)品成熟，盲目擴(kuò)張

專業(yè)化管理的轉(zhuǎn)變，形成了良好的計劃、組織、管理開發(fā)和控制系統(tǒng)，這是現(xiàn)代企業(yè)的基本標(biāo)志，這時，產(chǎn)品比較成熟、市場相對鞏固、相對和平時期。可能遇到的是初產(chǎn)品已經(jīng)成熟，不能推動企業(yè)未來發(fā)展，不能維持企業(yè)目前的增長率，出現(xiàn)市場飽和結(jié)果，在成熟期的企業(yè)資本積累的完成后，企業(yè)盲目擴(kuò)張，更要重視戰(zhàn)略管理，經(jīng)營目標(biāo)清晰，管理有章法，塑造品牌形象，細(xì)分化市場，開拓消費市場，完善管理人才梯隊。否則，企業(yè)將會在一系列沖突與變革中提前走向衰亡。 甲公司在上市后采取激進(jìn)的戰(zhàn)略，公司計劃擴(kuò)張到全球，并且在國外開更多的門店，充分表明甲公司擴(kuò)張的盲目性。

6.公司主要財務(wù)問題分析

甲公司成功上市，成為當(dāng)時最大的一宗IPO，并在第二天股大漲，公司宣布了一個激進(jìn)的戰(zhàn)略，公司計劃擴(kuò)張到全球，準(zhǔn)備在外圍開32家門店，并且在國外還要開更多的門店。看似形勢一片大好，但是甲公司卻暴露出了大量的問題，導(dǎo)致企業(yè)面臨巨大困境。通過上述對甲公司與乙公司的各項財務(wù)指標(biāo)對比分析，我們從其財務(wù)數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)了其在戰(zhàn)略決策與日常經(jīng)營管理中存在的一些問題。

在執(zhí)行激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略以來，越來越多的門店為甲公司提供了大量的零售、產(chǎn)品配方和機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)和分銷以及特許經(jīng)營費和使用費收入，為其帶來巨額收益，促使甲公司的流動比率與速動比率逐年上升，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大。但是在企業(yè)表面風(fēng)光無限的背后，其各項運營能力指標(biāo)均無明顯變化，營業(yè)周期與現(xiàn)金周期呈下降趨勢，這意味著隨著甲公司的急劇擴(kuò)張，公司的內(nèi)部管理越來越落后，跟不上公司前進(jìn)的步伐，由此引發(fā)的一系列問題使得其企業(yè)效益也呈下降趨勢。這說明企業(yè)管理層被公司上市后急劇擴(kuò)張，公司市值不斷增加的表象所迷惑。盲目的認(rèn)為有了充足的資金之后，只要單一地采用縱向一體化戰(zhàn)略，不斷地擴(kuò)大規(guī)模，發(fā)展門店，增加門店零售、產(chǎn)品配方材料和機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)和分銷收入以及收取不斷增加的特許經(jīng)營費和使用費收入就可以一勞永逸。

但實際上，在規(guī)模擴(kuò)張的背后，企業(yè)必須根據(jù)自身的發(fā)展不斷調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略、嚴(yán)格控制成本、重視產(chǎn)品創(chuàng)新、提升管理水平，只有在各個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，相互完善的前提下，企業(yè)才能健康持續(xù)地發(fā)展。

7.結(jié)語

公司必須找到除門店擴(kuò)張之外的核心競爭力，因為門店擴(kuò)張的戰(zhàn)略是不可持續(xù)的，外購商譽(yù)夸大了資產(chǎn)，投資模式的惡化將直接影響公司的發(fā)展，以實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展，只有成長性和盈利性好的股票才會受到投資者的青睞。在公司的發(fā)展過程中，品牌定位不準(zhǔn)確。自營的門店零售，百貨和零售店代銷，產(chǎn)品配方材料和機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)和分銷，特許經(jīng)營費和使用費收入等各項占比不合理，公司主業(yè)的經(jīng)營不夠?qū)Ｗⅲ遣粩嗟陌l(fā)展新的門店。但是特許商們沒有受到關(guān)于“店外”經(jīng)營的正常培訓(xùn)，門店都在“店外”業(yè)務(wù)中賠錢，特許商們也因此不愿意再發(fā)展這一業(yè)務(wù)。主業(yè)沒有做好，副業(yè)沒有可持續(xù)性，直接導(dǎo)致公司的發(fā)展陷入困境。門店數(shù)量增加帶來的收入就不具有可持續(xù)性，公司的成長性和盈利性被削弱，使得公司的股票失去投資價值。