吉林省地方高校績效分配管理完善研究

閆耀軍，王 東，張小麗

（1.吉林工商學院 繼續教育學院，吉林 長春 130000；2.吉林工商學院 檔案館，吉林 長春 130000；3.吉林工商學院 人事處，吉林 長春 130000）

自2009年國務院決定在公共衛生與基層醫療衛生事業單位和其他事業單位實施績效工資以來，省績效工資是高校工資構成部分之一，它是由吉林省根據全省平均收入水平制定標準，其中省績效工資的30%-40%可用于高校自主分配。省績效工資向高校自主分配傾斜，目的是擴大績效工資可變部分的比例，加大高校績效分配的自主權和靈活性。如何利用校內績效工資分配的杠桿作用，與工作業績、實際貢獻、社會效益相結合，充分調動教職工的工作積極性，激發教職員工的創造性，引導教師的個人業績向實現學校總體目標趨于一致，成為需要高校管理者深入思考和不斷調整的實際問題。

1.吉林省地方高校績效分配存在主要問題

1.1 績效工資水平較發達地區整體偏低

與我國發達地區相比，吉林省經濟發展仍處于落后水平，由此導致吉林省收入水平整體偏低，因此，作為地方高校教職工收入重要組成部分的省績效工資標準在一定程度上拉低了吉林省高校教師收入水平，也成為近年來高校高層次人才大量向省外流失的主要原因之一。此外，由于吉林省經濟發展的相對落后，導致多年來校企合作不深，地方高校行政事業收入渠道單一，收入水平不高，按照吉林省事業單位績效分配有關規定，高校可將行政事業收入總額的35%提取用于高校校內績效的自主分配，因此，整體行政事業收入偏低導致可提取用于績效分配的額度有限。

1.2 過多歷史遺留問題成為績效改革羈絆

作為向國家輸送人才的培養基地，高校對教師的個人成長和持續學習能力要求很高，隨著高等教育改革的不斷深入，要求高校教師必須順應時代需求不斷學習和提升自身能力水平。然而，為了滿足高校擴招需求，吉林省地方高校大部分是原專科學校合并后晉升為本科院校，部分原專科教師學歷層次不高，學習提升空間不大等歷史遺留問題，成為績效改革的羈絆。

1.3 完整考評體系缺失導致績效制度形同虛設

在績效管理理論體系中，績效工資是績效管理工作中的末端環節，作為激勵獎懲手段的績效工資應該建立在科學完整的績效考核體系基礎之上，高校管理者在績效分配機制的思考過程中將希望過多的偏重于績效工資獎勵的激勵作用，而忽視了績效考核的整體設計。在有獎無懲的績效管理體制下，大部分高校都面臨著校內績效不夠用，每年望著35%的紅線提心吊膽的局面。

1.4 收入差距過大極大影響教職員工工作積極性

高校人員結構相對復雜，除一線教師還有行政管理人員，輔導員，教學輔助工作人員，后勤服務人員等等，為了保證人才培養過程中每個環節的順利實施，每一個崗位的設置都不可或缺。然而，校內績效在數額有限的情況下過分強調向一線教師傾斜，向高層次人才傾斜，導致績效工資中課時費、教科研獎勵連年增長的情況下，一線教師與其他工作崗位收入差距越來越大，極大影響了其他崗位員工的工作積極性。

2.績效分配制度完善策略

2.1 結合實際挖掘績效工資的激勵效能

激勵是激發人活動動機的心理過程。管理心理學提出，人的積極性與之實際需求相互關聯，人的動機推動了其行為積極性，只有清楚和掌握人的需求和動機規律，才能在預測人的行為方式的基礎上對其進行引導，從而調動人的行為積極性。高校教職員工結構相對復雜，需求層次錯落不一，為了使績效分配全面激勵不同崗位教職員工的工作積極性，就必須采取多元化的激勵方式和手段來滿足不同需求層次教職員工的需求。不是錢越多激勵作用越大，一味地將有限的績效工資向某些崗位傾斜非但起不到激勵作用，反而會適得其反，造成其他崗位的心理不平衡，因此要結合崗位管理全盤考慮，多措并舉，獎懲結合，正反相輔，針對不同崗位的教職工需求實施不同的激勵政策，才能真正發揮績效分配的激勵作用。

一是結合崗位管理制定行之有效的目標管理體系。將學校的整體發展目標進行分解，根據目標分解的具體情況和具體實現方式設置機構和工作崗位，由教務處、科研處、人事處等職能部門根據學校整體人才培養目標，師資隊伍建設目標，科研管理目標等將目標轉化成工作任務劃分到具體機構，再由機構根據崗位等級劃分崗位職責，并結合年度考核和聘期考核采取機構考核崗位，職能部門考核機構，考核領導小組考核職能部門的逐級考核機制。充分有效地利用考核結果，通過獎懲結合等多元化激勵手段，公平的對每一個崗位實施正反相輔的方式進行激勵，充分滿足教職員工的心理需求和實際需要。二是將長期獎勵與當期獎勵進行有機結合。結合教職員工的實際貢獻和努力程度，應當采取當期獎勵和長期獎勵相結合的手段對想要留住的，對學校發展有深遠影響的高層次人才、優秀人才給予長期獎勵；對于在某個崗位有突出貢獻和業績表現的教職員工及時給予當期獎勵；對管理崗位和后勤服務崗位的敬業工作人員按照一定比例給予配套經費的獎勵，增加不同崗位教職員工的職業自豪感和集體榮譽感。最大程度地發揮有限的校內績效在教職員工心理上的滿足感。

2.2 建立和健全完善的績效考核指標體系

結合崗位管理，建立完整的基于目標管理的績效考核指標體系，通過建立科學合理、公平公正、切合實際的績效考核指標體系，將教職員工的個人發展目標與學校總體發展目標有效結合，通過不斷激勵教職員工提升個人業績表現加速推進學校總體目標的實現。因此要充分發揮績效分別制度的激勵作用，就要盡快建立和完善科學合理的績效評估和考核指標體系。 一是平衡教學與科研目標的評估指標。作為高校兩大中心工作，教學和科研目標的實現是學校綜合實力水平的最直接表現，績效考核評估體系中要根據學校定位和總體目標，充分考慮教學和科研工作之間的平衡關系和轉換關系，通過科學合理的績效評估考核體系的激勵導向作用來解決教學和科研工作之間的平衡問題。二是建立和完善其他崗位考評機制。每個崗位的設置都是為學校發展服務的，學校總體目標的實現，離不開每個崗位教職員工的努力，因此績效分配制度要激勵和調動各個崗位教職員工的積極性。由于教學輔助崗位、管理崗位和后勤服務崗位的工作難以量化，因此可以通過對學校總體目標的實現狀況的量化評估，按一定比例分配到管理、教輔部門，結合定量和定性相結合的考核方式，對其他崗位工作人員的政策水平，大局意識，工作效率，工作滿意度，工作有無過錯和工作創新性等進行考評，并根據考評結果進行績效獎勵，從而調動全校各個崗位教職員工的工作積極性。

2.3 物質獎勵與精神激勵有機結合

馬斯洛在需求層次論中，將人的需求劃分為生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求和自我實現需求共五個層次，如圖1所示。

圖1 馬斯洛需求層次理論概述圖

他認為人的較低層次需求得到滿足后，才能顯示出較高需求的激勵作用。物質激勵可以滿足人較低層次的需求，但是只有尊重和信任才能滿足教職員工的高層次需求，才能充分激發教職員工的工作積極性和自身能力挖掘動力。因此，在績效分配制度建設過程中，必須全盤考慮，全面分析不同崗位教職員工不同階段的需求層次，才能相應地采取有效的激勵手段，如開展培訓，提供升值機會，擴大發展空間等，讓這些滿足高層次需求的激勵方式發揮比物質獎勵更有效的作用。

2.4 動態調整績效考評管理體系

績效考核評估體系不應該是一成不變的，要根據現實需求及時進行動態的調整和完善。結合學校整體發展目標的變化，不斷提升績效考評管理體系的科學性、合理性與公平性，才能在符合當前教職員工需求的情況下充分發揮績效分配的激勵作用。

3.結語

作為高校收入分配的重要組成部分，績效工資分配涉及教職員工的切身利益，要充分發揮績效分配的激勵效能，首先要公開公平公正的考慮教職員工共同的利益訴求，根據學校的總體目標明確崗位考核目標，利用多元化手段和方式充分發揮績效分配的激勵作用，推動全校各個崗位的教職員工為實現學校總目標而努力。